淺析企業業務流程優化的內涵與方法

蘇占偉 任歡

【摘 要】 對企業來說，為了讓自身能夠長期穩定運轉，必須設置各種各樣的管理及運營流程。傳統企業以職能為劃分依據，采購、市場、售后、財務等各部門往往按照自己職能范圍的要求開展相關工作。這就造成了企業的所有業務流程都會因為各種職能部門的分工而變得離散、混亂，部門之間的溝通協作遇到各種阻力，而且還會出現各種無效率或者低效的勞動。因此，企業要想在激烈的市場競爭中存活下來，必須建立起合適的企業流程，通過對流程的重塑及不斷優化來提升企業的整體運營效率，最終有效提升企業的內部凝聚力與外部競爭力。

【關鍵詞】 管理流程 流程優化 業務流程

流程是一系列活動的組合，涉及以信息、技術、文檔、人員、資金為代表的諸多投入要素，并最終輸出為包含產品、服務及決策結果在內的各種客戶所期望的結果。具體到企業內部的流程上，它被看作企業組織為了達成某一目標而進行的一系列活動、決策、信息流及物流的集合。基于傳統分工理論，企業將原有的各種獨立活動按照一定的邏輯關系組合成為企業流程，優秀的企業流程能讓各部門的各個崗位上的員工更加高效率低成本地完成工作，幫助企業創造更大的價值。需要注意的是，由于企業流程通常存在一定的局限性（由于當時的技術及管理水平所致），因此需要企業管理者能夠不斷對其進行優化調整。

企業實施流程管理的意義在于它能讓企業更好地適應外部環境，可以采用更為先進的管理思想處理并解決相關問題，降低各部門之間的溝通成本，提升溝通效率，促使員工更加高效地執行企業的戰略規劃，通過為用戶或者合作伙伴創造更高的價值建立強大的市場競爭力。流程的標準化及制度化強調企業員工開展的所有相關工作都具備一定的制度依據，所有事情能否達到規定要求，是否能夠得以順利執行，都要有一套完善的評價體系。我們日常生活或者工作過程中遇到的每件事，都存在著一定的實現步驟，人們完成每件事都有一個過程。而企業的運營及管理同樣如此，各種標準化的工作程序使得企業能夠持續向前發展。毋庸置疑的是，實現企業的精益流程管理需要對企業的流程進行一系列的優化及調整。在這個過程中企業會遇到各種各樣的問題與阻力，對于管理過程中的不規范及不合理的地方要制定優化策略，并且定期進行制度審查或者執行狀態評審，來督促員工及各部門將其真正落地。企業精益流程管理的實現，將會有效提升企業的整體運營效率及投入產出比，是企業能夠在復雜多變的市場環境中成功突圍的關鍵所在。

一、流程優化的內涵

業務流程再造指的是從根本上對企業流程進行考慮，徹底顛覆原有的企業流程對其進行重新設計，以使企業的各項指標，如質量、成本、速度等都能得到顯著改善。業務流程再造概念自誕生以來，就受到了企業管理者的高度重視。但是這種徹底設計企業流程的做法過于激進，因為它改變的不僅是流程，還有企業常年累積形成的工作習慣，出現了很多失敗案例。通過對這些失敗案例進行總結，對再造理念進行重新思考，人們選擇了一種折中的方法對企業流程進行改造，即在企業變革業務流程的過程中，以緩和的、循序漸進的流程改進替代流程的全新設計，以達到流程變革目標。為此，人們提出了流程優化的概念。

（一）業務流程優化的內涵

流程就是一系列將輸入轉化為輸出的能為客戶創造價值的活動的總和，這些活動相互關聯、相互作用。企業流程指的就是以企業目標或任務的完成為目的而開展的一系列相關活動的總和，這些活動跨越時間與空間，具有極強的邏輯關聯。

業務流程優化指的是以提升企業績效為目標，對現有的業務流程進行分析、梳理，對其中存在的問題進行完善、改進，實現部門間的無障礙溝通，增強部門間的橫向協作，提升企業運作效率，降低企業運營成本，增強企業的競爭力。具體來說，業務流程優化的內是：針對企業業務流程現存的各種問題，對企業現有的業務流程進行調研、分析、梳理、完善、改進，在IT技術及相關配套技術的支持下，以滿足業務及管理需求為前提，打破部門壁壘，構建一種簡單、直接的業務流程，提升企業應對外部環境變化的反應能力，將企業無效的業務活動、不增值的業務活動、等待時間、重復工作、協調工作量減到最少。以審批流程為例，對該業務流程進行優化，首先要對審批進行分級分類，著重優化審批規則、預算控制、審批要素、授權體系等內容，減少審批時間及審批層級，以提升審批工作的開展效率。

（二）業務流程優化的原則

現如今，外部市場環境變化越來越快，企業內部運行效率遲遲得不到提升，現有的組織結構及運行模式與現有的、多變的市場環境及經營環境相脫離。企業業務流程優化面臨著諸多問題，這問題的解決、業務流程的優化都需要一定的原則。下面、対業務流程優化需要的十大原則進行具體分析。

以流程為導向。過去，企業職能崗位設置與流程設計之間的關系是后者依附于前者，根據職能崗位進行流程設計、這種模式稱為職能導向模式。業務流程優化之后、企業崗位設置要滿足業務流程的要求、以流程為標準對崗位職責、部門職責、績效考核指標進行優化調整、將企業的管理模式從職能管理轉向流程管理，提升業務流程的開展效率。

基于現實。業務流程優化不能閉門造車，要針對企業現狀，如管理基礎、資源能力等進行科學分析、對企業現有的業務流程進行親身體驗、以此為基礎對流程進行優化。

循序漸進。業務流程優化必須循序漸進，按照對現有流程進行描述、對現有流程的合理性進行分析、對現有流程進行改善、對改善之后的流程實行運行、對其中存在的問題進行再次討論、對其進行再次改善這樣的順序來進行。在不斷分析、改善的過程中，流程優化才能達到最佳效果。

面向客戶。流程客戶是流程產出的使用者，包括外部組織、內部機構和個人。流程最重要的目標就是滿足客戶需求，為此，流程優化也必須面向客戶，以極大地滿足客戶需求、提升客戶的滿意度為目的。

結果導向。對于一個完整的流程來說，其終點是客戶，流程績效要體現客戶意志，流程產出要滿足客戶要求，流程各要素、各種相互關系要為流程產出服務。也就是說，流程的最終結果就是以最高的效率及質量、最低的成本及風險保障流程產出。

職責完整性原則。業務流程優化的目標就是使部門或者個人能夠承擔相對獨立的功能，使流程節點之間的相互協作關系得以明確，打破部門壁壘，減少協調工作量。為此，流程優化要以業務關聯度的高低為依據對業務處理功能進行整合或細分，將業務關聯度高的功能整合到一起，將其賦予某個崗位或者部門。

并行原則。為了縮短流程執行過程中的等待時間和業務處理時間，可以將平行開展的流程進行并行處理。引導與下一個流程相關的人員參與到上一個流程的開展過程之中，或者將上一個流程的執行信息傳達給下一個流程的相關人員知曉，以消除信息孤島，使流程節點實現有效銜接。

價值增值。流程優化設計要提升價值創造節點的運行質量，消除或減少不生產價值的流程或節點，對剩余的節點進行規范，讓一切流程或節點為主價值鏈服務。

定義精確。要清晰、明確地定義流程產出、流程投入、流程活動等要素的特征，盡最大的努力使其實現量化。

IT支持。業務流程優化要與信息技術的應用結合在一起，對于業務流程優化來說，信息技術是基礎，也就是說要借助信息技術對管理體系進行規范，對業務流程進行固化，促使其信息交互速度與質量得以有效提升。IT技術為信息流程與共享、業務流程的落實提供了一系列工具，能有效地提升業務流程的運行效率及其響應外部環境變化的速率。

二、業務流程優化的步驟

組建流程優化組織。業務流程優化具有復雜性、系統性的特點，為了保證該項工作的開展效果，企業要在流程優化之前成立流程優化小組，小組成員應包括企業中高層管理人員、業務骨干、咨詢顧問。在此基礎上明確分工，制訂計劃。其中咨詢顧問要負責流程優化小組成員的培訓教育工作，培訓的主要內容為流程梳理、分析、設計，流程圖繪制，流程文件編制，流程實施等內容，以增加其專業知識，提升其專業技能。

流程調研。流程調研工作的實施主體為流程優化小組，其主要內容是全面、系統地對現有的業務流程進行調研、分析，解析其中存在的問題，明確其要達到的目標。一般來說，大型企業的業務流程多達數百個，且流程散布。再加之企業原有的業務流程不清晰，同一個業務流程，執行者不同，對業務流程的描述也不同。在這種種情況的作用下，流程梳理工作變得非常復雜。

流程梳理。業務流程調研工作完成之后要對流程進行梳理。一般來說，流程梳理工作的任務量非常繁重，其內容包括繪制業務流程圖、制定流程說明文件等。流程梳理是流程優化的關鍵一環，能幫助相關人員全面理解企業現有的流程，使業務操作變得標準化、可視化。同時，流程梳理還要對現有的業務流程的開展效率與效果進行明確，將其中存在的問題呈現出來，為后續流程優化工作的開展打好基礎。

流程分析。流程梳理工作完成之后要進行流程分析，對現有的流程節點及執行過程進行梳理，使其中隱藏的問題顯露岀來，明確該問題優化可能涉及的部門，搜集、整理該部門員工的意見與建議，對流程進行優化，提升其可行性。

設計新流程。流程分析結束之后，以流程優化目標及原則為依據，對原有流程進行改造，或者對流程進行重新設計，對其中非增值的流程進行整合處理，將重復的流程或者不必要的流程進行削減，構建一種新的流程模型。新流程模型構建之后要將其與IT技術結合在一起，將軟硬件與企業的管理運營活動結合在一起，讓新流程融入IT系統，使流程信息能借助IT技術實現匯總、傳遞和處理。在業務流程優化的過程中，該流程是非常重要的一個環節。

評價新流程。新流程評估要以企業設定目標及現實條件為依據，評估內容包括兩個方面：一是對新流程的使用效率進行評估，二是對新流程的最終效果進行評估。這就是所謂的“雙效”評估。

流程實施與持續改進。完成“雙效”評估之后，要將新流程落實應用。在新流程運行實施的過程中，要對其中的優點和缺陷進行總結，對缺陷進行彌補改進。流程優化是一個循環往復的動態過程，一個流程分析、設計、評價、實施、改進流程結束之后就又會進入下一個循環，在動態循環中完成自我完善。

業務流程管理體現了企業的管理水平，對企業運作質量與運作效率起著重要的決定作用。對業務流程進行優化，增強流程管理，能有效降低企業運作成本，提升企業運營效率。

三、基于IT的流程優化設計與方法

國內企業對信息化建設這一概念非常熟悉，但大多企業的信息化建設效果卻著實不佳，使其有了“IT黑洞”之稱。誘發這種結果的原因有很多，如管理系統不完善，系統實施隊伍不專業、缺乏經驗等，但這些原因都沒有觸及問題的核心，其核心間是企業的信息化建設脫離了企業的管理體系，二者難以契合。企業信息化建設是管理體系改造的過程，其基礎是信息技術的應用。業務流程優化及的問題非常復雜，不僅是單純的管理技術問題，還涉及信息技術問題，業務流程優化必須借助信息技術對管理體系進行固化，增強信息傳輸質量，提升信息速度。

（一）業務流程優化的過程

現狀調研。業務流程優化小組要對現有流程進行調研，對企業的盈利模式、管理模式、戰略目標、企業流程現存問題、信息技術的應用、國內外的成功經驗等進行深入了解，分析現有流程與目標流程之間的差距，找到業務流程的優化對象，形成調研報告。

管理診斷。業務流程優化小組與企業員工對調研報告進行分析、討論、修正，對管理再造需求進行深入解析，針對其中存在的問題提出各種解決方案，形成診斷報告。

業務流程優化。業務流程優化的主要內容是業務流程優化小組對診斷報告的內容進行深入分析、協商修正，對各種問題解決方案進行細化。具體來說，業務流程優化要按照以下思路進行：對企業的功能體系進行總結——對企業的各個功能進行細致描述，繪制業務流程現狀圖——找到現有業務流程中存在的問題——結合信息技術構建業務流程優化思路——將業務流程優化思路以具體的形式體現出來，繪制優化之后的業務流程圖。

（二）業務流程優化的方法

業務流程優化可以采取兩種方法完成：一是系統化改造法。系統化改造法的應用基礎是現有的流程，通過對現有流程進行整合、簡化、自動化改造等方法對其進行重新設計。二是全新設計法。全新設計法就是根據流程優化目標，徹底顛覆原有流程，從零開始對新流程進行設計。企業要在綜合考慮外部環境及內部實際情況的條件下對每這兩種流程優化方法進行合理選擇。通常情況下，如果企業所面臨的外部環境比較穩定，企業就可以采取系統化改造法對流程進行優化，此時的流程優化以短期改進為主;如果企業所面臨的外部情況較為動蕩，企業就要選擇全新設計法對流程進行優化，此時的流程設計要高瞻遠矚，進行大幅度改動。從我國大多數企業的實際情況來看，系統化改造法比較適用，最好將其以流程圖的形式表現出來。

（三）業務流程優化順序

首先，成立業務流程優化項目小組。對于業務流程優化工作來說，成立流程優化項目小組是前提，小組成員應由專業人員構成，小組負責人應由某位具有高層決策權的領導擔任，使業務流程優化小組更好地開展工作。業務流程優化小組的主要職責是對現有的業務流程進行描述、分析、診斷，制訂流程改定計劃，對新流程的設計方案和改造方案進行細化，推動新的流程方案落實并執行。其次，找到阻礙流程優化目標實現的因素。再次，流程優化小組將情況反饋給領導，得到領導確認之后開始對流程化方案設計，制定業務流程優化目標，明晰業務流程優化范圍，推動業務流程優化工作落到實處。最后，初步流程優化方案制定出來之后，要對新流程的運行效率，效益及可行性等問題進行分析，對方案進行進一步優化。

（四）業務流程優化的思路

從本質上來講，業務流程優化就是管理體系的再造或者優化，業務流程優化的過程中勢必存在企業戰略定位及戰略思想的變化，因此，企業可以借助業務流程優化來改進企業的管理體系。企業要想優化業務流程，首先要規范企業現有的管理體系。其基本做法：借鑒國內外成功的企業管理經驗，結合企業的業務特點及發展戰略，深入研究企業的經營模式及管理模式，挖掘其中存在的問題，找到二者之間的差距，重新定義企業的經營模式及管理模式，構建新的管理理念。新的管理理念指的是與企業發展實際相適應，經其他企業檢驗成功的管理理念，其內容具有豐富性、獨特性的特點。目前，常見的新的管理理念有從靜態管理轉向動態管理、從職能管理轉向流程管理、從主觀管理轉向客觀管理、從分散管理轉向集中管理等。

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