芻議普通中小學校級領導的配置與協同

【摘 要】中小學究竟配置幾個校級領導才算合適？校級領導所形成的權力分配和責任擔當緊密相關，當他們形成和諧共生的有機系統時，常常會產生最大的效益。這正是中小學校級領導配置的價值追求和應然探索。

【關鍵詞】中小學管理;校級領導配置;管理效能與效益

【中圖分類號】G471.2 ?【文獻標志碼】B ?【文章編號】1005-6009（2019）50-0020-03

【作者簡介】楊勇誠，江蘇省蘇州市吳江區實驗初級中學（江蘇蘇州，215200）校長，正高級教師。

拋開現有教育行政管理的規制，“學校究竟配幾個校級領導更為合適”的問題，可以從學校的管理文化和協同關系入手，個性化地考量和設置。

一、校長的角色定位和協調能力

“一位好校長就是一所好學校！”學校有效的管理、順暢的人際關系很大程度上取決于校長的價值取向和行為方式。校長作為學校的領導核心，如果事無巨細，凡事插一手，雖然兢兢業業、任勞任怨，但是從某種角度上看，剝奪或削弱了其他校級領導的履職權限，也是對下屬不放心、不信任的表現。久而久之，校長忙得腳不點地，其他領導和下屬只會圍觀說閑話。如果校長把控學校發展大方向，協調好學校內外關系，其他校級領導和下屬分工分權而為、各盡其責，人人成為學校的主人，校長反而成了“無為而治”中的“閑人”了。這樣的學校多幾個或少幾個校級領導，對校長的施政不會帶來負面的影響。

1.校長是教育的思想者和引領者。

校長的思想源泉來源于學習，來源于對學校發展的整體思考和全面規劃，來源于團隊合作和各級下屬的智慧融合。校長通過組織形式多樣的教育活動將權力付諸實施，并通過活動彰顯組織者的智慧和能力。不僅如此，校長應是教師思想和發展的引領者和重要的推動者，唯有如此，學校才會煥發潛在巨大的持續發展力。

2.校長是教育的管理者和經營者。

校長對教育的管理要講效率和執行力，“言必行，行必果”。教育也需要經營，教育品牌、教學質量、教育理念關系到學校、師生的前途和命運，可謂任重道遠。

3.校長是教學的組織者和踐行者。

作為學校教學活動的組織者，校長唯有深入教學第一線，到教師中去，到學生中去，到課堂中去，才能真真切切、實實在在地掌握教學的最新動態，取得學科教學的發言權、調控權。

4.校長是文化的建構者和傳播者。

學校文化是全體師生共同的價值觀、行為習慣和思維方式的具體體現，是學校發展的核心競爭力。校長的核心工作就是培育健康的、積極的、對學校發展有深遠影響的文化，同時通過各種途徑將這種文化向外推薦，讓人們通過文化來認識學校，從而樹立起良好的師生形象和學?？诒?。

二、副校長的身份界定和價值認同

副校長是校長的助手、參謀、智囊。一名稱職的副職不僅要不折不扣地完成校長分配的各項任務，還要創造性地做好自己分管的工作。有的副校長辦事認真負責、執行力強，但是缺少創新精神，參與學校發展建設的主動性差;有的副校長精明能干，有思想有抱負，能夠獨當一面，能將自己的想法融入分管工作。但是，不管什么類型的副職，都要界定自己的角色，這樣才能與校長在明確的價值認同下建立起愉悅的工作關系，副校長應盡力做到以下幾點：

1.思想上須甘為配角，做好智囊。

在正確理解和認同校長治校思想的基礎上，要維護校長的形象撐住場，為人處世不越位;要支持校長的工作補疏漏，處理問題不顯位;要服從校長的安排做鋪墊，辦事干活不失位。

2.行動上要敢當“主角”，獨當一面。

作為最熟悉條線業務的分管領導，要堅守分管職責，不推諉不誤事;要做好分內工作，不添亂不獨斷;要堅持爭優創新，不盲從不謀私。

3.做人上應寬容大度，上下兼顧。

要做校長的“定心丸”，不“覬覦”校長的權利;要做群眾的“舒心丸”，不強求群眾去做大家不樂意做的事;要當自身的“救心丸”，不諂媚權貴，不屈從誘惑。

4.教學上能游刃有余，善于傾聽。

副校長不可能做一輩子，但教師的身份卻是終身的。要做學科教學的“首席”，掌握學科教學的話語權和課程建設的領導力;要做樂意傾聽群眾意見的“調解師”，不只唯上，要彎下身子傾聽教師的意見和建議，為校長決策提供依據;要做善于表達的“講解師”，遇到難事不退縮，主動解釋、積極化解問題，破解難題。

三、正副校長間默契度和協同關系

如果正副校長都有正確的角色定位和責任擔當，那就不難建立起正常的協同關系，這種關系是彼此信任、相互尊重，高度默契、精準協同，都要為管理活動創造良好的工作環境，并為專業發展提供保障條件。

1.傾心傾力，維護校長權威。

在校長教育思想的落實、推進文化建設、優化課程教學上，副校長要服從校長的意志，要主動為校長教育思想的形成和提升獻計獻策，確保校長的辦學主張能不折不扣地落實到學校工作的每一個方面，積極培育師生共同的價值取向和行為方式，形成積極的文化形態。因為校長的權利是法賦民授，對學校的發展負總責，所以全面維護校長的權威，實質上就是維護學校的形象。

2.知人善用，助推副職發展。

在具體工作的實施過程中，校長要主動為副校長的工作搭建平臺、提供保障;要鼓勵副校長創造性地開展工作，樂于傾聽副校長的意見和建議;在與副校長工作交往過程中善于發現他們的特長、潛力和興趣，通過崗位的調整和工作任務的分解，讓副校長在自己合適的崗位上發揮才能，在自己擅長的工作中找到樂趣。一句話，讓副校長在工作中獲得成就感和價值感。

3.勠力同心，共謀共商共進。

在為人處世上，正副校長間要彼此信任、相互尊重。校長要善于放權，“責、權、利”到位，放手讓下屬工作。在具體管理實踐中，校長要故意留點“空白”，以培育團隊的實干能力。校長確立管理這一所學校的辦學理念和思路，設定一個發展的方向和目標，讓各條線的領導和廣大教師預先知道學校發展的定位和未來的發展方向，發動全校教師群策群力，在求同存異、百家爭鳴的過程中共同前行。

4.精誠合作，任人唯賢唯能。

在校級領導的專業發展上，校長應著眼全局、寬懷大度，給副校長創造職務晉升和專業成長的機會。這其實是正副校長之間關系的升華，不僅體現校長的人才觀、用人觀，更是讓校長的教育管理思想得以弘揚和傳播的有效途徑。

四、校級領導配備的效能與效益

在現代學校建設過程中，校級領導的職數配置不能延續行政官僚體制下的一套規制，應該從學校發展狀態、人際關系和管理文化等方面個性化地配備校級領導。

1.要體現校級領導配置的必要性。

不能把校級領導的配置當作一份榮譽獎勵，不能因為教師在教育教學方面小有成就，就不管學校需要不需要，提拔教師為校級領導。對中小學校級領導的配備，要看個人駕馭學科教學的水平與業績，要看對教育政策和法規的執行能力，要看教育主張和管理思想，更要看與任職學校領導團隊的融入度。只有建立在良好工作關系上的人事布局，校級領導的職數多少才不再是一個問題。

2.要顯現校級領導配置的效能性。

不能機械地大規模給學校配備過多的校級領導。在校級領導的配置上，要積極倡導大學校小管理層，這樣就能引導教師積極地參與學校管理工作，化解群眾與管理層的矛盾。同時，迫使學校在管理層人手緊張的背景下，實施“扁平化”管理，提高管理效能。

3.要凸顯校長權力層級的輻射性。

不能采用配備一位領導來鉗制另一位領導的做法，通過制造人為的矛盾，來監控學校的運作。在校級領導的配備上，可以嘗試任命一名校長，讓校長來聘任副校長，采用“組閣”的方式解決校級管理層的架構。校長離任，校級管理層解散，新任校長重組校級管理層。這樣可以始終保持校長施政時的執行力。但這需要校長具備高度的文化自覺和文化自信，否則不利于學校持久發展。

4.要彰顯校級領導配置的協同性。

這種協同性是由于協同作用而產生的積極結果，是學校系統中各子系統相互作用而產生的整體效應或集體效應，并能達到權力運行的最佳效能，從而達到優化配置、提升效益，實現學校頂層機構的向心力和凝聚力提升。

對管理層“減肥瘦身”是現代學校發展的必然趨勢，但是在工作關系正常的學校，多配置幾個校級領導，特別是多配置年輕校級領導，可以讓他們在良好的學校管理文化中錘煉，為區域教育發展儲備人才。對工作關系不正常，管理亂象叢生的學校，應該適當減配或調配校級領導，對學校管理工作才會“利大于弊”。