運用美第奇效應實現組織變革創新

葉津瑞

摘 要 一直以來，組織變革過程中，專業壁壘、思維壁壘是組織變革創新的阻礙。而美第奇效應運用在人才培養中，可以打破專業壁壘、思維壁壘、跨部門溝通的壁壘，同時做到“他山之石可以攻玉”的效果，促進組織的跨界創新。通過建立學習圈層（Learing circle），組織的變革可以從這樣的“星星之火開始”，進行快速的傳遞，再由它們傳承復制下去。本文主要就應用美第奇效應實現組織變革創新進行探討。

關鍵詞 美第奇效應 學習圈 組織變革 組織創新 學習型組織

《創新者基因》中有這樣一段描述，在麻省的一家技術公司CPS技術公司創始人、科學家肯特·鮑恩（Kent Bowen）所創立的每一家公司里，每間辦公室都掛著這樣的信條：“在解決我們面臨的許多挑戰性問題時，所需要的想法源自我們的行業和科學領域之外。我們必須主動出擊，將其他領域和行業的成功和進展融入我們的工作之中，并引以為豪。”這段話對我國企業具有很高的參考價值。[1]

一、跨學科跨領域合作已經成為未來組織的必然趨勢

（一）專業壁壘在組織中的存在是一個值得關注的現象

隨著我國企業規模的不斷擴大，競爭不斷激烈，新技術的應用不斷涌現，各個專業領域不斷向縱深發展，即使在同一家企業，跨部門之間經常出現“彼此不知道在說什么”的情況。這種“認知的偏差”具體體現在開會效率低下、執行和指令之間的誤讀、跨崗位之間的不理解等方面。

（二）固化的專業思維形成了思維壁壘

越專業的人，其在該領域的思維也就越偏執。筆者稱之為“專業的偏執”，這種偏執會幫助其獲得本領域的成就，同時造成與非專業領域崗位人士在溝通中的障礙。這種障礙不是專業帶來的障礙，而是思維方式的不同帶來的無法溝通，從而形成了牢固的思維壁壘。

（三）跨界創新成為趨勢

從蘋果手機到膜拜單車，從阿里巴巴到美團，越來越多的企業在跨界創新中獲得了成功，這就需要組織打破分工，打破專業壁壘和思維壁壘，形成渾然一體的創新性跨界組織，而組織成員都要成為復合型多領域人才。

二、通過美第奇效應打破組織壁壘，實現戰略跨界創新

《美第奇效應》一書的作者弗朗斯·約翰松這樣定義“美第奇效應”：“在思想、觀念和文化的交匯點上爆發出靈感。”美第奇效應源于15世紀的意大利文藝復興時期發生的創造力的大爆炸，美第奇家族出資將不同領域的專業人士集中在一起開始進行演講、分享、辯論，引發交叉思維的沖突和啟發。在現代，TED公司也創建了這樣一個平臺，就如同它的名字一樣：技術、娛樂和設計，使各個領域的專家聚集在一起分享頂尖的想法和思維。在組織中，人才培訓部門（企業大學、培訓中心）也需要肩負起這樣的使命創建組織中的美第奇效應。

（一）組織內的TED平臺搭建

在組織內部搭建知識共享平臺，人才培養部門可以提供標準化模板，也可以由參與者自行創意，定期定時由各個部門的不同崗位分享專業知識。形式可以是講解、動漫等等。生動活潑的形式更有利于受眾理解和接受。

（二）跨學科沙龍

打破部門壁壘，組織跨學科的興趣小組和沙龍。

（三）輪崗實踐

在前兩種應用實踐的基礎上，員工具備了一定的跨學科基礎，可以進行定期輪崗實踐，既有利于觸類旁通，又有利于對相互付出的理解。

三、建立核心學習圈層（learning circle），完成組織變革的秘密轉化

中國儒家經典之一的《尚書》中有一個章節講述了盤庚遷都的事情，就是著名的《尚書·盤庚》三篇，其中在上篇中，有這樣一句話：“若火燎于原，不可向邇，其猶可撲滅？”這句話后來被毛澤東主席引用并撰文《星星之火，可以燎原》，文中寫道：“這里用得著中國的一句老話：‘星星之火，可以燎原，這即是說，現在雖只有一點小小的力量，但是它的發展會是很快的。”[2]這篇著作是建立農村革命根據地，農村包圍城市的戰略最終取得革命勝利的關鍵性指導思想。時至今日，“星星之火可以燎原”，對于我們通過人才培養保障組織變革也有著指導意義。彼得·圣吉曾經在他的《第五項修煉——學習型組織的藝術和修煉》中寫道：“如果你建立起一個團隊，大家都相信變革可以從系統中任何一個地方開始，那么重大變革就可能從甚至很微小的種子開始生根發芽。”[1]這是與“星星之火可以燎原”遙相呼應、有異曲同工之妙的一句話。這里提到的“一個團隊”“大家都相信”“微小的種子”就是我們需要建立的學習圈層。其需要具備這幾個條件：一是對于未來戰略的先知先覺和認同;二是正能量與正向思考，對于變革的結果充滿期待與希望;三是可以是有一定影響力的專業骨干、管理干部或易于接受新事物的年輕“血液”。

當我們看到這些條件時，就會發現，學習圈層是一個小范圍人才培養的先頭部隊，這個先頭部門具有高度認同、快速執行、目標一致的特點，我們的變革可以從這樣的“星星之火”開始，進行快速的傳遞，再由他們傳承下去。這樣做避免了一開始大范圍內變革因由認知的差異而帶來的不必要的動蕩及不穩定因素，做到了秘密的轉換（StealthTransformation）。

綜合以上，美第奇效應運用在人才培養中，可以打破專業壁壘、思維壁壘、跨部門溝通的壁壘，同時促進組織的跨界創新，強化組織的戰略地位。

參考文獻

[1] 彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與修煉[M].北京：中信出版社，2017：307.

[2] 毛澤東.毛澤東選集[M].人民出版社，1967：96.

[3] 杰夫·戴爾，赫爾·格瑞格森，克萊頓·克里斯坦森.創新者的基因[M].中信出版社，2013：105.