拉夏貝爾：失速的擴張

趙正

近期國內女裝第一品牌拉夏貝爾“爆倉”的消息成為業界焦點。

拉夏貝爾公告稱，其創始人邢加興股權質押比例接近100%，已經構成違約。邢加興直接持有公司股份1.42億股，占公司總股本25.91%，占公司A股總股本42.62%。兩年來，邢加興已經先后六次將所持有的公司股份質押給海通證券。國民女裝“拉夏貝爾”為何走上“爆倉”之路，這可能和近兩年來拉夏貝爾不佳的業績有關。

拉夏貝爾在7月31日發布了2019年上半年的營收報告，報告顯示，2019年上半年營收同比下滑20%，利潤預計在虧損4.4億元 ～5.4億元之間，上半年實際關店2400家，平均每天關店13家，這樣糟糕的業績還是拉夏貝爾上市五年來的第一次。是什么讓拉夏貝爾陷入倒退和關店潮的泥沼？

資本的裹挾與擴張

有著一個洋氣名字的拉夏貝爾其實是一個實實在在的本土品牌。

1998年還在做服裝代理生意的邢加興想自創品牌卻沒有思路。一個偶然的機會來到法國一個叫La Chapelle（拉夏貝爾）的小鎮，被這里的浪漫環境所陶醉，于是就確定以“拉夏貝爾”這個小鎮的名字命名自己的女裝品牌，2001年拉夏貝爾服裝有限公司正式成立。

最初的10年拉夏貝爾在全國市場發展并不算快，10年間也僅僅擁有不到700家門店和商場專柜。但是憑借著新潮的款式和平民定價，拉夏貝爾的生意很穩定。2006年隨著國際快時尚品牌紛紛進軍中國市場，風險投資也開始加大對服裝市場的關注和投資，這時的拉夏貝爾成為風險投資追逐的目標，2010年聯想投資以4500萬元成為拉夏貝爾B輪的獨家投資機構。

在資本的眼里，拉夏貝爾需要快速擴張。于是，在資本的裹挾和助推之下，拉夏貝爾一改過去10年的穩健風格，開始了快速擴張門店新發展戰略。數據顯示，拉夏貝爾的門店和網點數量從2010年的900家快速增長到2018年6月底9674家，達到門店數量的巔峰。

2014年拉夏貝爾在香港聯合交易所主板上市；2017年又在上海證券交易所上市，成為國內首家在A股和H股同時上市的服裝企業。上市之后的拉夏貝爾，一方面繼續加快開店的步伐，一方面推出“多品牌，直營連鎖”的戰略，2017年拉夏貝爾營收達到104.46億元，成為國內營收最高的女裝企業。

然而，表面的風光之下卻暗流涌動。

門店的過度擴張導致拉夏貝爾的單店坪效降低，從而加大了存貨，截至2018年9月底，拉夏貝爾存貨金額為27億元，與2015年底的17.56億元相比增長近10億元。不斷增大的存貨增加了拉夏貝爾的現金流壓力，2018年前三季度，拉夏貝爾經營活動產生的現金流量凈額為-3.96億元，同比下滑422.94%。

此外，由于很多門店坪效大幅度降低，已經無法支撐其繼續經營，拉夏貝爾在不斷開新店的同時也在不斷關店。資料顯示，2018年1月到9月，拉夏貝爾新開門店1228家，總門店增至9625家，但在開新店的同時，關閉門店也達到1051家，這樣總體門店增加并不多，凈增加門店數量為177家。2019年上半年更是出現了關店潮，整體關店2400家。

對于今年上半年出現的關店潮，拉夏貝爾書面回應《商學院》記者表示，“鑒于公司實施多品牌戰略，門店統計數量是按照網點數量計算，如同一集合店中包括多個品牌，則統計為多個網點，故而網點調整包含關閉和品牌更換的不同情況。同時，1個店鋪包括1個或多個零售網點。因此，2019年上半年公司線下經營網點較2018年底凈減少2400余個，為網點數目的減少，而非關閉2400家店鋪。”

在服裝營銷專家閃光點營銷公司創始人劉翔看來，以拉夏貝爾2018年100億元左右的營收，9000多家店的數量，每家店的營收僅僅100萬元，在店鋪租金和營銷成本高居不下的情況下，這樣的營收基本上很難盈利。而同時關店和開新店都需要投入，前期投入很大，虧損在所難免。

對于拉夏貝爾的這種渠道的過度擴張，華東理工大學商學院副教授費鴻萍認為，在資本的推動下這種擴張缺乏規劃，存在一定的盲目性。拉夏貝爾在自己的品牌原有領域才剛剛起步、有所建樹時，不是選擇在自己的領域里深耕細作，而是選擇品牌擴張、市場擴張，這樣做存在一定的風險性。而隨著品牌的擴張，拉夏貝爾原有的品牌印象和風格也變得模糊了。“而這本質上是發展戰略選擇失誤的問題。”

“多品牌&直營連鎖”惹的禍？

在拉夏貝爾最初的10年中，企業僅有三個品牌，即：“La Chapelle”“La Chapelle SPORT”“Candies”三大主營女裝品牌。隨著資本的介入和在國內主板上市，拉夏貝爾也開始了多品牌擴張的戰略。

2011年8月，拉夏貝爾推出男裝品牌“La Chapelle Homme”；2012年4月，拉夏貝爾推出新興少女品牌“7.Modifier”；2012年10月，又推出日韓系少女裝品牌“La Babite”；2013年更是相繼推出以Office Lady為主旨的成淑女裝品牌“Laetia by La Chapelle ”，親子裝“La Chapelle Mini”，以及童裝“ La Chapelle Kids”。

短短幾年時間拉夏貝爾就成為擁有10個自有品牌的時裝集團。2015年以后，拉夏貝爾基本停止內部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新的品牌，以形成與公司已有品牌之間的區隔定位以及獨立發展，過去三年通過控股公司陸續擁有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通過聯營、參股方式陸續支持或參與Maira Luisa、Tanni等品牌發展。2018年4月，拉夏貝爾還斥資5200萬歐元收購法國Vivarte SAS旗下品牌Naf Naf SAS的全部發行股本。

拉夏貝犯了很多中國企業在發展過程中都會遇到的錯誤：把擴張放在了首位，而不是考慮自己在領域內的相關能力是否能支持這樣的渠道擴張和品牌擴張。

然而，拉夏貝爾的多品牌戰略似乎并沒有帶來企業核心優勢的提升。在拉夏貝爾超過1000平米的“大店”里，旗下的這些不同品牌都在一家店里集中展示，對于消費者而言似乎并不能區分不同品牌之間的區別，風格幾乎雷同，消費者只能通過商標進行區分。這樣的多品牌反而讓消費者的體驗感變差，多品牌模糊的定位反而拉低了拉夏貝爾的品牌印象。

以拉夏貝爾目前的情況看，應該夯實品牌基礎，否則業績看起來很高，店鋪很多，實際的毛利不高。因此，門店方面，要把坪效不高的門店關停并轉，不好的品類做減法，不好的品牌要調整，畢竟一些品牌區隔和差異不大。

“我們也注意到‘多品牌、直營為主的經營模式面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。所以當前公司正在加快渠道轉型調整進程，調整渠道結構布局。同時，公司業務轉型調整、降本增效等舉措正在積極推進中，但實際效果尚需一定的時間才能逐步體現，上半年期間費用的減少未能抵消毛利下降的影響。”拉夏貝爾方面表示。

在費鴻萍看來，多品牌是各品牌采取的差異化戰略，每個品牌都有明顯的市場區隔和定位選擇。在服裝市場上來看，至少服裝設計風格要有一定的差異性，讓消費者能夠清晰地對各品牌建立起辨識度，即占領消費者的不同心智。但是拉夏貝爾各品牌之間設計風格都基本趨于一致，沒有差異。這只能說多品牌只是一種形勢，而缺乏內在的實質內容。

和其他服裝企業“直營連鎖+加盟連鎖”模式不同，拉夏貝爾采取直營連鎖為主的模式，這種模式可以在早期的擴張中保證總部有效地控制終端。然而，當這種直營店下沉到三四線城市以后，依然會遇到各種各樣的問題，比如管理滯后，供應鏈的問題都出現。

隨著擴張的加速，例如2016年一年，拉夏貝爾就開了1014家店，但是店面增多了，銷售增加了，利潤卻下滑了，每個店的單位坪效也下降了，這反映出拉夏貝爾在供應鏈上出現了問題。

在鞋服行業獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄看來“以拉夏貝爾目前的情況看，應該夯實品牌基礎，否則業績看起來很高，店鋪很多，實際的毛利不高。因此，門店方面，要把坪效不高的門店關停并轉，不好的品類的做減法，不好的品牌要調整，畢竟一些品牌區隔和差異不大。”程偉雄表示。

定位混亂，失去消費者

早期的拉夏貝爾確實按照創始人邢加興給拉夏貝爾確定的品牌風格和調性在做，事實上，這種東西方結合的設計，還是可以讓年輕女性感受到那種浪漫的法式風情，而他的海報設計、店面裝飾風格也都是圍繞這種法式浪漫展開，讓拉夏貝爾擁有一批忠誠的女性粉絲。

而且卡夏貝爾的新品很多，一推出就是上千款新款式，更新速度也比較快，這種快時尚的路子很像西班牙的ZARA，因此拉夏貝爾也被稱為“中國版的ZARA”。

“邢加興創立拉夏貝爾品牌的一個初衷就是將法式的浪漫元素融入到中國本土的服裝設計中，用自有品牌打破國內服裝代理的局限。在拉夏貝爾發展之初，其品牌的設計和風格也確實堅持了這個理念，一度使這個品牌在市場上有了一定的影響力，成為很多年輕女性消費者的首選。”費鴻萍評價。

但是這種法式浪漫的品牌調性和定位隨著“多品牌”戰略的實施開始變味了。拉夏貝爾在短短幾年時間里，推出了多個女裝品牌，還推出了三個男裝品牌和一個兒童服裝品牌，形成十個品牌的矩陣，看似很強大很豐富，但是，每個品牌之間的差異性和調性都很模糊，加上不同品牌并沒有單獨開店，而是在拉夏貝爾的同一個專賣店里陳列，就讓消費者對拉夏貝爾的眾多品牌一頭霧水，分不清不同品牌區別在哪里。

正是由于市場管理能力的不足，缺乏自己的核心競爭力，拉夏貝爾在品牌規劃及定位方面出現了問題：各個品牌之間沒有明顯的區隔；品牌定位不清、目標人群模糊，對于大學生和白領來說，款式過于幼稚；對于高中生來說，又過于潮流化。設計上自己的風格越來越模糊，而價格又偏貴，質量也越來越差，早期的法式浪漫風格早已經消失殆盡。

安杰智揚營銷咨詢機構創始人安杰認為，休閑時尚類的服飾離不開“風格跑道”，追隨“風格跑道”非常重要。早期的拉夏貝爾能獲得穩定的消費群，就是以法式浪漫的風格，確立了自己的品牌調性和“風格跑道”。但是隨著多品牌戰略的推出，這種“風格跑道”反而逐漸喪失了，忠實消費者也開始逐漸流失。

“當市場發展到一定規模時，拉夏貝爾犯了很多中國企業在發展過程中都會遇到的錯誤：擴張放在了首位，而不是考慮自己在領域內的相關能力是否能支持這樣的渠道擴張和品牌擴張。由于能力和資源有限，所以出現了失去風格和辯識度的服務和設計。這讓拉夏貝爾的核心優勢逐漸喪失。”費鴻萍表示。