制造業(yè)戰(zhàn)略管理的績效考核體系研究

程艷

【摘要】改革開放后，我國的經(jīng)濟不斷的發(fā)展，社會水平也在不斷的提升。對于制造企業(yè)而言，不僅僅是抓生產(chǎn)，提產(chǎn)能就能達到企業(yè)的順利發(fā)展。隨著信息時代和經(jīng)濟一體化時代的到來，制造企業(yè)需要制定符合自身的戰(zhàn)略計劃，同時在發(fā)展和使用中，對戰(zhàn)略計劃進行不斷的完善，形成行之有效的戰(zhàn)略管理模式。績效考核體系的建設是戰(zhàn)略管理中的重點，也是難點所在。制造企業(yè)如何優(yōu)化戰(zhàn)略管理中績效考核體系是本文的主要研究內容。

【關鍵詞】制造業(yè);戰(zhàn)略管理;績效考核

績效考核是人力資源開發(fā)和管理中的關鍵，也是人力資源工作有效開展的依據(jù)和基礎。績效考核評價體系的建設是為了長久以來公司競爭優(yōu)勢的保持，增強企業(yè)的內部管理結構的完善，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的作用。就目前現(xiàn)狀來看，我國制造業(yè)企業(yè)在績效考核管理方面還存在很多有待解決的問題。

一、我國制造業(yè)績效考核存在的問題

（一）企業(yè)績效獎勵方式單一

目前，大多數(shù)制造企業(yè)的評估結果僅限于薪資分配。這種單一激勵可能導致制造企業(yè)對績效管理的過度投資，通常效益不高。為了解決這個問題，一些制造企業(yè)將設置最高的獎勵金額，導致一些優(yōu)秀的員工超額完成任務，但他們無法獲得應得的獎勵。這種激勵會降低員工的積極性，從長遠來看，它將引導員工觀察企業(yè)績效管理，失去對公司的信心，降低個人和集體的積極性。

（二）部分企業(yè)績效管理流于形式

在中國，也有一些制造企業(yè)制定有企業(yè)績效管理的制度，但他們沒有打破大鍋飯的形式。制造企業(yè)績效評價指標過低，使員工更容易實現(xiàn)目標，使績效管理成為企業(yè)不可或缺的一部分，企業(yè)績效管理過程導向意義不大，不能真正起到激勵員工的作用。

（三）考核體系偏重于企業(yè)內部評價，對外部環(huán)境反應緩慢

績效考核評價體系的建設，需要兼顧外部市場與環(huán)境的變化和發(fā)展問題。傳統(tǒng)的評價績效模型中只關注企業(yè)的內部管理，在計劃經(jīng)濟體制下，這種方式是非常有效的，但隨著市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的不斷深入，原有的賣方市場變?yōu)橘I方市場，所以，原有的評價績效模型在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的作用，逐漸失去。因此，制造企業(yè)應該加強發(fā)展中的危機意識，將其加入到績效考核之中，我們不僅要關注內部業(yè)務流程的評估，還要關注外部市場的變化以及相關的因素變化。應該著重考慮如何加強自身的吸引力，吸引客戶，刺激消費，滿足客戶的需求，如何獲得政府支持和聲譽，以及如何建立一個能夠滿足內部和外部客戶需求的績效考核制度。

二、如何構建完善的制造業(yè)績效考核體系

（一）對企業(yè)發(fā)展目標進行確定，明確自身的發(fā)展優(yōu)勢和劣勢

想要構建以戰(zhàn)略為導向的績效考核體系，應明確企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。根據(jù)平衡計分卡的要求，從客戶層面，內部運作，財務和學習成長等方面闡述平衡計分卡的愿景和策略。同時，借鑒同行業(yè)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，結合自身特點，明確提出企業(yè)愿景和策略。也就是說，要把企業(yè)轉變?yōu)橐粋€治理結構完善，經(jīng)濟管理體制健全，經(jīng)濟發(fā)展目標明確，財務管理方面健康的制造企業(yè)。想要達到這一目標，首先，企業(yè)需要達到本地區(qū)極具競爭力的制造企業(yè)，將客戶，股東和員工三方面的經(jīng)濟利益最大化，這是企業(yè)的發(fā)展目標。根據(jù)這一發(fā)展目標，可以從以下幾個方面進行。

1.將自身優(yōu)勢進行整合

以九陽集團為例，在發(fā)展之初，通過對自身的資源和綜合實力進行了全方位的分析和研究，九陽集團是一家具有較大規(guī)模，資金鏈完整，結構合理，客戶群體穩(wěn)定，銷售能力頗佳的中國制造企業(yè)。九陽集團在市場中的信譽和口碑也非常好，所以，想要將這些優(yōu)勢全面的發(fā)揮出，就需要建立有正確價值觀的戰(zhàn)略管理模式，通過有效的管理，來保持自身的競爭優(yōu)勢。

2.兼顧外界環(huán)境的變化

隨著市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的不斷深入，同時，信息技術的到來等多方面的作用下，市場的競爭越來越激烈。制造業(yè)企業(yè)需要大量的勞動力，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，原本廉價的勞動力優(yōu)勢變得不再是優(yōu)勢，這將使維持良好和廉價的商品供應變得越來越困難。因此，如果我們要在市場競爭中立于不敗之地，就必須加強產(chǎn)品創(chuàng)新體系，通過完善的績效管理模式，激勵員工多創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品。

3.確定目標客戶，提高產(chǎn)品的價值

從客戶價值創(chuàng)新的角度看，九陽集團客戶價值的貢獻符合第28條的規(guī)定。因此，如何與這些高端客戶保持良好關系，提供更有價值的產(chǎn)品和服務是客戶關鍵價值創(chuàng)新。所以，制造企業(yè)需要轉變戰(zhàn)略思想，九陽集團需要以客戶為基礎，以客戶的需求為發(fā)展導向，將市場進行細化，從客戶中將高端客戶人群識別出來，提高這一部分客戶的粘度，以此來保證自身的競爭優(yōu)勢。通過相關的分析和研究，制造業(yè)企業(yè)想要良好的持續(xù)發(fā)展，需要將重要的資源集中于目標產(chǎn)品、目標客戶、目標市場中，以此來優(yōu)化企業(yè)的發(fā)展環(huán)境。

（二）對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解

對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，首先要對平衡計分卡涉及到的四個方面進行分解。首先，進行人才聘用制度的改革，以此方式吸引人才的加入，引入外部評估方法，建立符合實際的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的綜合素養(yǎng)，加強員工對企業(yè)的責任感和歸屬感，提高員工的工作效率，從而達到提高企業(yè)生產(chǎn)力的效果。通過提高員工的生產(chǎn)力，可以對目標的內部運作水平產(chǎn)生積極影響，提高內部運營效率。其次，找出成功的關鍵因素和對企業(yè)成功起決定性作用的關鍵驅動因素。增加利潤，擴大收入來源，降低成本和提高生產(chǎn)效率是主要的財務因素。增加市場份額，爭取目標客戶，提高客戶忠誠度和客戶滿意度是制造企業(yè)應該關注的問題。內部運作的關鍵是關注流程的標準化，加強內部協(xié)作和供應鏈管理，并向員工學習。從發(fā)展的角度出發(fā)，要注重產(chǎn)品的創(chuàng)新，樹立完善的企業(yè)績效文化，提高員工的綜合能力和專業(yè)素質是關鍵。在關鍵成功因素（CSF）確定之后，需要將這些因素進行細致的劃分，同時保證其可操作性。在建立關鍵績效指標（KPI）時，關鍵績效指標需要分為兩個級別：部門關鍵績效指標（KPI）和個人崗位關鍵績效指標（KPI）。

1.確定部門KPI

在分析制造企業(yè)在組織層面的戰(zhàn)略目標和成功因素的基礎上，根據(jù)組織績效的需要，系統(tǒng)地分析了BSc的四個層次，并在制造企業(yè)的組織層面建立了BSC。

其中主要包含企業(yè)的盈利能力，資產(chǎn)使用率和市場等方面。企業(yè)的內部運營內容包括企業(yè)的成本控制，質量控制，安全管理和員工綜合能力提升等等。這幾個方面在組織層面建立了一個完整的平衡記分卡，然后確定每個部門的關鍵績效指標。

2依據(jù)部門KPI來確定崗位KPI

KPI職位根據(jù)部門KPI確定，以便每位員工能夠清楚地了解其職位對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的貢獻。由于不同崗位對部門績效的貢獻不同，不同部門開展績效指標的依據(jù)也不同。例如，銷售的KPI確定的依據(jù)是財務業(yè)績的相關指標、客戶業(yè)界指標和市場績效指標三個方面構成，財務部門的KPI確定依據(jù)是內部的業(yè)績績效和市場份額等方面，技術部門的KPI的確定需要依據(jù)銷售的業(yè)績和市場定位為基礎，和內部業(yè)務績效指標和員工評估指標。在識別不同類型的崗位和篩選績效關鍵績效指標的基礎上，根據(jù)職責的不同，再將每一崗位的績效指標進行細致的劃分。

結束語

綜上所述，筆者根據(jù)制造業(yè)企業(yè)績效考核中存在的問題進行了分析，并針對存在的問題，運用平衡記分卡的相關理論提出了符合制造業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)戰(zhàn)略管理目標，以此戰(zhàn)略為導向的績效考核目標等等，同時，設計出操作性較高的關鍵績效指標。制造業(yè)作為我國的先發(fā)企業(yè)，其發(fā)展有著自身的優(yōu)勢，但也存在一些缺陷，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，完善績效考核體系，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)的管理模式，更是為企業(yè)的良好發(fā)展保駕護航。