新零售引領的數字化轉型與全產業鏈升級研究

王強 劉玉奇

內容摘要：文章基于對阿里巴巴、小米、塔牌、紅蜻蜓等行業龍頭企業的調研，發現數字平臺企業阿里巴巴已經開始提供專業化的數據產品和服務，并為行業龍頭企業賦能，推動企業數字化轉型;數字原生企業小米具有天然的互聯網思維，正快速下沉零售渠道，成為線上整合線下、推動場景化的重要代表;塔牌黃酒利用互聯網技術挖掘消費者潛力，開展從研發設計到物流配送全產業鏈的轉型升級;紅蜻蜓鞋業實施董事長工程，從智能門店入手推動組織、店鋪、員工、商品、服務和支付的實時在線。本文認為，推進數字化轉型是一項艱巨、系統性的宏大工程，涉及從生產制造的最小批量優化、研發設計對顧客需求的響應、供應鏈物流體系的整合重組以及全鏈路自動化的實現等方方面面。要實現全面的數字化轉型任重道遠。

關鍵詞：新零售 ? 數字化轉型 ? 產業鏈 ? 產業升級

中國經濟正經歷從依靠低成本、勞動密集型生產的發展，轉向工業4.0時代下依靠物聯網、信息物理系統和自動化控制等技術創新發展的時代。6億數字消費者成為推動工業4.0技術創新的源泉，也推動零售領域率先引入數字生產要素，步入新零售時代。

新零售引領的數字化轉型

阿里巴巴、小米等數字原生企業率先通過內部創新和產品研發，形成系列化數字產品和服務，幫助合作伙伴建立數字生態系統。寶潔、瑪氏等大量跨國公司率先應用數字技術，將數字化作為企業商業模式不可分割的一部分，并向C端和B端延伸，提高消費者服務能力和供應鏈柔性化水平。塔牌、紅蜻蜓等一些行業領先企業積極推進新零售領域的數字化項目，加速拓展市場新空間。

（一）阿里巴巴基于消費仿真的創新產品和服務

阿里巴巴作為數字原生企業，自2015年起探索賦能品牌。其核心是在線上鏈接品牌和消費者，幫助品牌打通線上渠道。

阿里巴巴努力挖掘積累的6億數字消費者及其交易數據潛力，聚焦品牌賦能開展內部創新和產品研發。如圖1所示，阿里巴巴于2017年形成天貓新品研發中心（TMIC）和天貓小黑盒，其具體手段可以概括為新品的“生”與“養”，前者是TMIC的職能，后者是小黑盒的業務范圍。即，TMIC負責新品上市之前的市場洞察、產品設計與研發、市場策略研究等，而小黑盒則為品牌提供新品上市的首發、營銷以及續銷管理。截至2019年1月，TMIC與全球82個集團、超過600個一線品牌進行了深度合作，其范圍覆蓋快消、服飾等15個行業，2018年TMIC服務了390個新品。

其中，TMIC圍繞新品上市開展人群研究、市場洞察、爆品創造和策略升級服務（見圖2）。人群研究聚焦典型群體的生活態度、消費行為、產品需求和情感需求等，努力發掘人群需求特點，并且基于需求特點形成品牌建議。市場洞察針對潛力品類或者是大件、高端等品類做市場趨勢研究，幫助品牌預測市場機會。

爆品創造實質是基于人群分析、市場洞察實現的C2B訂制，相對于傳統線下新品研發，大大縮短了研發時間（見圖3）。策略升級則是基于人群分析、市場洞察實現的銷售策略優化。

小黑盒承接新品發布環節及上市后的續銷管理。新品發布采取縱橫兩條線的全域營銷策略，橫向上全渠道種草，平臺載體包括社交平臺、視頻網站和淘系產品，采用直播、圖文和短視頻等多種形式。縱向上分為上市前試銷和策略優化、上市前預熱、首發上市到上市后的續銷。上市前試銷和策略優化是通過圈定部分消費者提前試銷，獲得反饋并幫助品牌調整產品功能、包裝、價格和營銷描述等。上市前預測是通過口碑裂變，多中心化傳播;首發上市是在全網范圍內精準觸達目標消費者;上市后的續銷是通過人群的運營，進一步盤活消費者資產。

無論是TMIC還是小黑盒，其本質都是進一步挖掘全網6億數字消費者的潛力，都是幫助品牌實現更為精準的觸達消費者。長期來看，隨著品牌消費大數據的進一步沉淀和算法模型的進一步優化，將會形成更多賦能品牌的標準化、系列化、自動化的產品/服務。

（二）數字原生的新零售體系建構——以小米為例

小米是一家數字原生企業。自2011年推出第一款手機后，線上銷售成為了小米最重要的、賴以生存的零售渠道。小米打破了實體店和分銷代理的傳統銷售模式，堅持發展線上直銷渠道，并力求產品保持高性價比。2015年，我國電商用戶增速放緩，獲客成本激增，小米開始主動謀求線下門店建設，積極探索線上線下相協同發展的新零售體系。

小米總裁雷軍認為，“新零售”就是更高效率的零售，“新零售”要從線上回到線下，但并不是原路返回，而是運用互聯網的工具和方法提升傳統零售的效率，實現兩者融合。即，“新零售”通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，從而改善了消費者購物體驗，提升了流通效率。高效的全渠道新零售體系是小米增長策略的核心。

小米新零售體系包括小米商城、米家有品、小米之家、小米授權體驗店、小米專營店以及全網電商。這一體系體現了小米具備傳統優勢的線上平臺和創新突破的線下門店直銷網絡的協同。

小米商城主要銷售小米體系及生態鏈公司產品，米家有品同時銷售大量非小米體系及生態鏈公司的第三方產品。根據艾瑞咨詢統計，按2017-2018Q1成交總額計，小米商城已成為中國第三大3C與家電線上零售直銷平臺。

小米線下門店實行不同形態的分層覆蓋，小米在核心城市布局旗艦店，在一、二線城市布局小米之家門店，在三、四、五線城市及廣大鄉鎮布局小米授權店和專營店。通過不同形態和層級的實體店將小米的線下零售體系滲透到全國各地，實現了分層覆蓋。小米所有門店均通過信息化改造以提升運行效率、優化用戶體驗。未來，小米下沉的主力是授權體驗店以及小米專營店。

如圖4所示，在不同渠道的選品上，小米實施基于大數據的漏斗精準選品戰略。即，第一層級是有品電商，其保持5000個銷售單品，未來目標是1-2萬個單品，以銷售“小米+生態鏈體系+第三方”產品;第二層級是小米商城，其保持2-3千個銷售單品，主要銷售“小米+生態鏈體系”產品;第三層級是小米之家，其保持2-3百個銷售單品，小米之家銷售可體驗、可感知、適合線下場景的商品。這三個層級之間的關系是：有品電商銷量良好的產品可進入小米商城，小米商城銷量良好產品可進入小米之家。經過層層篩選后，最終進入小米線下門店的2-3百個銷售單品各個都是爆款。

更為重要的是，由于小米及其生態鏈企業推出主要是手機、智能硬件和IoT產品，其每一款產品的購買、使用、更新和替換都形成了大量的消費數據。對此，線下店鋪的開設也為進一步吸引數字化消費者創造了條件。

（三）傳統企業植入數字生產要素

塔牌自1958年代表中國黃酒進入國際市場，是“中華老字號”企業，也是中國傳統手工工藝黃酒釀造示范基地。其數字化轉型的第一步是組織率先變革。

塔牌曾嘗試通過設立電商部門拓展線上業務。但作為北京分公司的電商部門，其運營、品宣、物流服務等各環節的專業化水平較低，難以適應電商發展需要。更為重要的是，作為地方分公司的下屬部門，其更難以調動全國經銷商資源形成服務合力。

基于此，2018年5月塔牌在杭州成立全資子公司，并賦予了公司電商發展的相對獨立權，從而使其能夠全面的拓展電商業務。塔牌集團將公司設立在杭州，要求子公司按照電商同行的標準運營，在薪資體系等方面獨立于國有公司的塔牌集團。任命主管傳統線下渠道的集團副總經理統一管理線上線下渠道，推動O2O一體化發展。

同時，其數字化轉型聚焦響應消費需求。塔牌借助數據銀行，將自有消費者數據與數據銀行提供的線上消費者行為及標簽交叉分析，進行線上線下消費者行為軌跡洞察，制定符合消費者偏好興趣的營銷活動，進而將消費者數據從記錄轉變為可觸達、可運營的消費資產。

例如，正宗黃酒本應是微酸、微甜、微苦的，俗語道“酸辣、苦、甜是好酒”。塔牌通過大數據分析，在2018年推出了“小本酒”、“黃九鮮”、“麗春酒”等新品，其充分挖掘消費者偏好，聚焦了消費者對黃酒“度數低、不上頭、不口干”等偏好，揭示了消費者聚會家常、小酌談心場景意愿，從而以其輕巧小瓶裝、時尚輕盈的設計滿足了消費者需要。

互聯網思維核心是口碑，而口碑的本質是參與感，即消費者以參與的形式進行的體驗消費。塔牌圍繞如何滿足消費者需求，推出了“航天工程”，其從研發、設計、物流、口感、外觀、包裝方面出發，對產品進行全面升級，努力打造大單品，以期帶動整個黃酒工業體系實現新的跨越。

（四）紅蜻蜓數字化從董事長和門店開始

面對市場日新月異的變化，紅蜻蜓認為“新零售”是零售企業未來的發展趨勢，對此其順勢而為，積極布局自身“新零售”體系。2018年5月，紅蜻蜓“新零售”部門正式成立，由人力資源總監掛帥，從企業戰略高度布局新零售，進行企業的數字化轉型。

紅蜻蜓的數字化從門店開始。作為行業領軍企業，紅蜻蜓率先布局線上店鋪，推動線下店鋪智慧升級，推動實體店鋪在線化升級。傳統零售下，紅蜻蜓采取線上線下協同發展、自營和加盟業務相結合的模式。紅蜻蜓線上以直營為主、加盟為輔，其通過在天貓、京東、唯品會等第三方平臺設立自營品牌旗艦店加深與其的合作深度，同時其也發展了一些具有一定資質的特許加盟商。紅蜻蜓線下店鋪兼有直營和加盟兩種，截止2018年其有門店4000多家。

2018年5月，紅蜻蜓開始推動實體店鋪在線化升級，著手布局“新零售”。截止2019年1月底，紅蜻蜓已對華東、華南和華西三個地區的1380家直營店實施智慧門店升級改造，預計2019年底將升級改造2000家店鋪。

紅蜻蜓推動的實體店鋪在線化升級包括六個方面：第一，辦公組織在線化。紅蜻蜓采用釘釘辦公軟件，全方位提升部門間和企業整體的溝通和協同效率;第二，打造智慧門店，實現店鋪在線。紅蜻蜓用線上思維管理線下店鋪，利用互聯網、大數據的技術手段使得實體店鋪在線化，打破時間、空間的限制，實現實體店鋪的轉型升級;第三，轉化智能導購，實現員工在線。紅蜻蜓的導購員可利用智能終端，通過線上渠道在線為顧客提供一對一的服務，這提高了紅蜻蜓的營銷效率;第四，開通云店在線下單，實現商品在線。消費者可以直接在紅蜻蜓云店線上瀏覽商品、咨詢客服和下單購買;第五，隨時隨地專屬服務，實現服務在線。這一服務不受時空限制，可在最快程度上滿足消費者需要;第六，直連支付POS通，實現支付在線。

數據驅動的全產業鏈升級

（一）生產線最小產能的優化

傳統的制造業一般都有最小起訂量（Minimum Order Quantity，MOQ），只有當生產量達到最小起訂量時，收入才能夠覆蓋生產成本。互聯網思維下的產品生產，其最小產能要求壓縮，以便適應試銷、根據觸達消費的反饋優化的需要。

目前市場上可以改造的生產線有三種類型，一種是手工與自動化相結合的生產線，其大部分可用于彈性生產;第二種是實驗室產線，主要用于研發部門的新品打樣生產;第三種是代加工生產，其問題在需要高強質量的管控。由于新零售對生產制造成本和試錯能力要求較高，目前業內能夠改造出這種小批量供應鏈的企業并不多，大部分企業新品創新仍然受最小起訂量的約束。

（二）研發進一步響應消費需求

新零售不僅關系到零售、分銷、渠道等部門，而且反映企業如何全面響應消費者需求，體現研發設計、供應生產、分銷、售后所有業務部門共同面向消費者的戰略。小米作為數字原生企業，其充分理解到消費者、尤其是粉絲的重要性。小米通過創造一系列的粉絲活動，提高粉絲的參與感，并且要求工程師傾聽消費者的心聲。

同樣的情況在塔牌的設計中也有相應的體現。2018年塔牌推出的干型、半干型對微酸、微甜、微苦原味的改造黃酒，其加入枸杞、龍眼對口感柔和化的改造，改用小包裝，甚至配置江浙風的折扇和典雅精致杯墊，這些設計都是為了切實響應消費者的實際需要。

（三）渠道物流標準統一、資源共享

零售企業從線下渠道到線上渠道的轉變，在物流方面涉及兩個層次的變革要求。第一，線上消費者對物流需求的要求更高。這些要求包括包裝、發貨速度、互動溝通等;第二，由于線下渠道的各級代理商往往會進行囤貨，這就形成渠道內的巨大庫存。而線上渠道的各代理商則無需囤貨，消費者訂單在線上平臺與之交互，從而代理商可從線下任一地區發運。線上線下的融合要求物流需求統一、囤貨資源共享，這能夠提高零售企業的產品銷售速度。

（四）生態鏈系統賦能

生態鏈從一定意義上來說是一個基于企業生態的智能硬件孵化器。生態鏈企業及其產品是新零售體系的重要支撐。以小米為例，小米生態鏈圍繞以IoT為主的智能硬件產品，其積極發掘與公司價值觀一致、在細分領域有競爭力、有發展前景的初創企業及創始人，并通過公司的品牌、資本、供應鏈、產品設計和管理經驗以及高效的新零售體系對其提供支持，以此促進雙方開展業務合作（見圖5）。

小米與生態鏈企業共同設計和研發產品，共同定義產品、設計外觀、篩選性能、建立品質標準甚至選擇包裝材料，確保生態鏈產品符合公司一貫的工藝及品質標準，符合“創新、高質量、精心設計、卓越用戶體驗”的產品價值觀。產品生產由生態鏈企業組織，對于獲得授權使用小米或米家品牌的產品，在生產過程中小米也會嚴格把控質量。對此，小米選擇生態鏈企業的原則是目標企業必須擁有核心資源和技術，其生產的產品要符合小米價值觀，并要認同小米的發展戰略。小米生態鏈現已投資或孵化了超過210家公司，其中超過90家公司專注于研發智能硬件和生活消費產品。在生態鏈企業的廣泛布局下，小米建立了全球最大的消費IoT平臺，據艾瑞咨詢統計，小米的IoT平臺連接了超過1億臺設備。

綜上所述，“新零售”是推動數字化升級的先行領域，也是數據生產要素率先植入、率先變現的領域。阿里巴巴、小米作為數字原生企業，通過體系、鏈條、組織和關系的解構，推動了對于“新零售”一系列創新實踐。塔牌黃酒、紅蜻蜓等企業通過引入產品和服務、構建與用戶數字化關系等，引領了企業作出一系列探索，其推動了傳統行業的數字化進程。但對于大多數的非數字原生企業、尤其是傳統企業而言，從推動“新零售”到實現供應鏈的全鏈條數字化升級，其仍有很長的路要走。

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