優化績效考核激勵機制

文 /沈 駿

在上海煙草集團“創新驅動、轉型發展”的戰略引領下，普陀公司充分發揮商業公司的主體作用，以“精益管理”為指導，緊扣“降本增效提質”創建主題，以提升隊伍素質為抓手，聚焦卷煙營銷和專賣管理兩大主體職能，著眼現狀，挖掘潛力，不斷探索新形勢下企業員工激勵的有效措施，打造一支高質量發展引領下的人才隊伍，為助力集團乃至行業實現高質量發展貢獻自己的力量。

一、 關于員工激勵和績效考核的概念

（一）績效的相關概念

績效的概念最早由托馬斯·吉爾伯特（Thomas F.Gilbertt）提出，主要是對工作時間和效率的共同要求，是企業發展的重要資本，通過績效管理將人力資源轉變為企業發展的動力。 績效狹義上而言，包括工作業績和過程評價，二者互相作用，共同構成了績效的內涵。

績效管理的概念，廣義的是指組織或個人圍繞績效進行的目標管理、質量管理、監督考核、員工培訓等所有管理活動的總和。狹義的績效管理是以企業的戰略目標為依據進行的管理活動。本文主要研究的是狹義的績效管理。績效考核作為績效管理工作中最為重要的一個環節，也是績效管理體系的重要支撐，它不僅是一項具體工作，也是一個系統工程，包括考核方案設計、實施考核、考核結果反饋及應用等工作。

（二）有效激勵的相關理論

激勵是管理學中討論最多的話題之一，也是管理者最主要的工作之一。管理者的責任就是要最大限度地調動下屬的積極性，創造一個有助于企業發展和個人成長的環境。在這樣的環境里，人們為實現企業的目標而努力工作并獲得個人成長和發展的機會。

1.雙因素理論

也稱“激勵保健理論(Motivation 一HygieneTheory)”，由赫茨伯格提出，成為本文研究激勵機制的一項重要理論基礎。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。保健因素的滿足不是治療性的，而是預防性的。激勵因素是那些能滿足個人自我實現需要的因素，該因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。按照赫茨伯格的意見，保健因素是必需的，但它一旦使不滿意中和以后就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們更好地工作。

2.ERG需求理論

基于馬斯洛的需求理論，奧爾德弗在其1969年發表的《人類需求新理論的經驗測試》一文中提出了一種全新的人本主義需求理論，即E R G需求理論。奧爾德弗將人類需求歸結為三種核心模式：生存需求、關系需求、成長需求。這三種需求屬于不同層次，但彼此間存在著相互作用，低一層次需求的滿足會激發對更高層次需求的渴望。

3.激勵模式——激勵方式個性化

“需求理論”告訴我們：對于企業中不同的員工、不同發展階段的員工、不同環境下的員工，需求是不同的，而且經常變化，“激勵方式個別化”是激勵模式的關鍵。“個別化”的重要前提是，要了解員工真正的需求。與員工進行坦率地交流，讓他們說出心中最真實的想法。同時，需要隨時關注員工需求的動態變化，變“靜態激勵”為“動態激勵”。

（三）理論作用

根據以上理論我們不難發現，激勵在員工中的作用有以下幾個方面：第一，有利于鼓舞員工士氣，發掘人的潛能，激勵對員工積極性的調動有著極為重要的影響。第二，有利于員工素質的提高。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。第三，有利于提高工作效率。在給定的工作環境和工作任務下，兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。第四，加強企業的凝聚力。激勵不僅僅直接作用于個人，還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氛圍，對整個企業都有著至關重要的影響。

二、普陀公司的績效考核現狀分析

近年來，普陀煙草在行業發展的新常態、市場的新變化下，圍繞“三管一加強”管理模式，堅持黨建引領、夯實基礎、業務創新、素質提升與科學的管理方式相融合，堅持走出一條企業發展的高質量道路。但面對新時代行業高質量發展的新形勢和新要求，無論隊伍活力、員工擔當作為的積極性和主動性與新要求還是有距離的。主要體現在以下幾方面：

（一）績效考核管理體系設置問題

目前的實踐現狀中顯現出以下幾個問題：目標設定是否符合企業發展現狀？目標值設定的基礎從何而來？保障實現目標分解的工作措施有否真正落實？每個過程點的控制如何體現？被考核者是否知曉自己的考核結果？當前，主要存在的一個問題是：員工考核結果的反饋和績效過程的輔導——這兩個流程的缺失割裂了整個績效考核的閉環工作，不利于員工工作積極性的發揮，導致被考核員工過多聚焦于薪酬兌現與晉級晉檔，而對考核方案本身并未真正關注。同時，沒有綜合客觀評價績效目標的其他因素的影響，比如目標值設置是否真正合理、目標分解過程是否契合行業發展背景或者政策要求等。

（二）考核過程缺乏橫向協調

目前，企業績效考核指標在目標策劃、分解、反饋過程中無法真正形成推動合力，主要體現以下兩個方面：一是在質量目標、績效考核、關鍵績效指標方面考核內容有互相重疊，計算方式和統計口徑不相一致，界限不清晰，導致基層存在重復考核、考核不到位的情況。其二是企業和部門、部門和個人、個人和個人之間的考核缺乏橫向協調和反饋，一定程度影響考核結果。

（三）缺乏績效溝通

績效溝通不僅指績效考核結束后對被考核人進行績效反饋，還包括貫穿于整個績效管理、績效考核全過程的溝通。實施考核評價后，考核部門往往并未將考核結果和反饋與被考核員工進行雙向溝通，僅僅將績效考核的最終結果和所犯的錯誤進行公布，并沒有通過結果反饋幫助員工分析原因，也未對下一階段的改進計劃進行指導，存在“重結果，輕過程”的情況。缺乏績效溝通會放大考核過程中不公平因素造成的負面效應，不利于組織和員工就考核結果、存在問題和改進計劃達成一致。

三、績效考核機制的優化措施

在當前行業發展新常態下，建議進一步優化煙草企業人才激勵視角下的績效考核機制優化措施，思路如下：

（一）建立完整的績效管理機制

科學合理的企業績效考核制度能夠為煙草企業的發展起到有力的推動作用，績效考核是企業績效管理過程中一個非常重要的步驟。但就目前現狀而言，企業績效考核管理仍在一定程度上流于形式，并未真正將成果應用到實處。如果想要破解企業員工績效考核制度當前存在的問題，就應該切實強化企業績效考核與實際應用，將企業績效管理落實到企業發展和運行的各個方面。

1.建立完善科學的考評機制，自上而下完善考評流程。針對當前企業缺乏專業化團隊這一問題，可以通過完善考評制度，成立公司績效考核小組的方式來解決這一問題。公司績效考核小組的職責是負責考核體系的制定、模擬，將考核體系及模擬結果通過公司領導及董事會決議，根據決議對體系進行優化調整，最終通過公司審批后執行。

2.建立獎懲分明的分配機制，明確考核周期。績效考核中一個非常重要的步驟就是需要落實獎懲分配機制。對于那些對企業發展做出突出貢獻的員工應該給予他們適當的精神獎勵或者是物質獎勵，而對于那些為企業發展帶來負面影響或者是對企業發展造成重大損失的工作人員，也應該受到相應的懲罰。對于那些表現突出的員工可以給予他們升職加薪的鼓勵，對于那些表現不佳的工作人員也可以給予他們減薪降職的處分。應該盡可能地做到賞罰分明，公開公正，約定考核周期、參與人員及被考核單位的范圍，考核體系以及考核實施細則也應保證兼備。

3.科學合理制定業績考核指標，綜合運用多種考評方法。首先應該將公司整體目標進行落實后，對績效考核的標準進行分解至各部門，考核指標忌單一、不明確，提高可量化指標的比重，施行加權平均考評原則。比如，從管理學角度來說，銷售部門不能只進行銷售收入指標這一單一定量指標的考核，應按合理的權重分為定量及定性指標，并且定量指標應綜合其季度收入序時進度的考評情況、年度回款時效性、成本費用控制情況以及年終利潤情況，

綜合考慮其考評其業績情況。

（二）績效考核要及時優化

新常態背景下，企業要重新“審視”原有的績效考核管理標準是否契合行業發展趨勢。在行業發展新形勢下必須科學定位企業員工績效考核管理的目標，各層級、各部門需要從源頭轉變管理思路。

1.明確企業發展戰略目標

科學定位新時代下企業發展戰略目標和各部門員工績效考核管理的目標，明確績效考核只是手段，并不是最終助推企業發展和個人價值實現的終極目標。過程和結果需要雙向結合，企業戰略發展目標和個人目標需要雙向結合才能真正實現“雙贏”。

2.考核方式的優化

績效考核主管部門需要轉變傳統“結果導向”的思路，尤其是在著手操作考核實踐的過程中，要注意避免單純將考核作為對企業員工的單方面“管制”和“監管”的管理思路，應當更注重從考核過程中發現的工作問題本身。通過建立與員工個人價值實現和職業發展相匹配的績效考核方式，杜絕出現過于“職能化”的目標導向。

3.加強績效溝通

績效考核過程之后要注重績效溝通，主管部門和業務部門從宣傳和執行的層面引導企業員工意識考核的意義，加強思想意識建設。加強績效溝通的意義一方面是使員工認識到，企業開展績效考核，并不會損害員工個人利益，相反會促進個人能力素質的提高，實現公平公正、多勞多得的良好局面；另一方面通過加強績效溝通能真正使員工意識到考核過程的全程，并真正因勢利導地進行工作優化。

（三）考核結果是激勵員工擔當作為

科學運用績效考核結果，充分發揮績效考核“指揮棒”作用，才能形成正確的擔當作為導向，激發全體員工干事創業的熱情。一是在薪酬發放上運用考核結果。將考核結果與績效薪酬掛鉤，對考核結果好的員工適當提高獎金額度，對考核結果不稱職的員工扣發工資。二是以員工工作績效和工作表現情況為依據，使相同層次相同級別的員工之間拉開收入差距，逐步實現員工收入能增能減，使得員工人人有指標、工作有目標、干事有動力。

四、成效與收獲

通過三年的實踐，普陀公司始終堅持“三管一加強”的管理模式，不斷加強考核管理，凸顯激勵與引導作用，以“管人”為切入點，持續提升員工素質。從三年來重點績效指標完成情況來看，普陀公司卷煙銷售總量趨于穩定發展，銷售結構不斷優化，零售客戶毛利不斷提升，人均勞效逐年提高；專賣打私打假呈現高壓態勢，效果明顯；經濟指標持續穩中向好，三項費用持續減少；人力資源方面，通過業務部門技能持證，職能部門職稱評定，公司“高質量、高技能、高素質”的人才得以儲備。通過實踐，普陀公司三年內各項績效指標完成良好，并持續提升。

五、結論

考核作為一門管理技術的系統工程，需要在長期的實踐摸索中進行不斷的優化完善。為此，普陀公司將繼續積極探索和努力尋找新的考核方法與公司實際最貼切的切入點和結合點，營造和建立良好的考核環境，同時，不斷加強基礎管理，如果離開管理談考核無異于舍本逐末。總之，考核只是一種手段，一種工具，但我們要運用好這個工具，幫助員工養成良好工作習慣，全面提高工作效率，從而實現公司與員工績效共同提升、共同發展。因此，人才激勵視角下的考核機制探索是一項長期的、系統性的工作，除了構建科學合理的激勵機制以外，更需要通過全面管理加強考核和完善員工激勵機制雙向并軌，使企業各職能條線、各專業條線的人員，人人都有機會參與競爭，從而實現崗位成才、個人成長發展，才能更好地激發隊伍活力、激勵員工擔當作為。