基于國有企業海外管理戰略落地的業務流程重組及ERP系統實施

張睿銳

[摘? ? 要] 隨著“一帶一路”倡議的提出，國內企業海外發展獲得新的時代契機。國有企業海外發展需要將國內管控與因地制宜相結合，通過信息化系統實施進一步鞏固戰略成果，提升運營成效。依據企業業務能力藍圖架構及規劃，開展業務流程設計，將企業戰略和系統實施銜接起來。信息化建設的落地要將管理語言轉化為系統語言，縮小戰略和業務操作之間的差距，推進實施過程中發現問題、解決問題。本文根據海外ERP實施的實踐經驗，總結了國有企業海外ERP系統實施的常見困難和應對關鍵，以期對海外子公司運營效率及管理能力的提升有參考價值。

[關鍵詞] 管理戰略;業務流程重組（BPR）;ERP

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 17. 027

[中圖分類號] F270.7? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）17- 0066- 03

0? ? ? 引? ? 言

在“一帶一路”倡議之下，國內企業可以通過“走出去”把中國制造、中國標準和中國投資帶到歐洲，抓住發展的歷史機遇，開拓海外市場，優化海外項目布局。而國有企業在海外的發展，一方面需要遵循當地的法規政策，確立因地制宜的屬地化管理方案，另一方面需要承接國內的管理目標和管理體系，滿足業務和財務的管控要求和信息溝通需求。因此，信息化系統建設，尤其是以ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）為核心的業務財務一體化管理系統的實施，會成為國有企業跨國發展、高效運營的抓手，作為現代企業的核心競爭力之一的信息技術支持，逐漸成為企業改革和向外發展的先進性管理工具。

1? ? ? ERP系統的作用和個案開發的價值

很多人有這樣的誤區，認為ERP只是一種管理軟件，是企業日常經營管理活動從線下到線上的搬運工;標準化模塊上線足以滿足日常經營需要，不需要做額外的分析和開發，對于戰略落地沒有影響。事實上，ERP作為源于西方的企業資源管理軟件，設計背景有其獨特性;從系統架構來說，ERP分為不同的業務模塊，與企業原有的組織架構、人員設置、工作流程不一定完全吻合、無縫銜接;ERP作為一種數據的載體，系統實施上線前后企業各項業務數據的準確和連貫需要保障。因此，ERP系統上線不能簡單套用模板，需要具體問題具體分析。

ERP是從業務層面實現管理信息化的一種工具，通過企業員工全過程參與業務活動，由系統實現信息共享、流程審批，進而實現提醒、約束和管控。ERP的優勢在于，對于企業員工日常工作來說，可以減輕工作負擔，減少內部溝通阻礙;對于企業經營目標來說，可以強化管控成效，提高應變能力。ERP的實施，將企業業務通過系統自動化管控的方式將流程固化，便于實現與企業其他信息系統的協同整合，實現數據的互聯互通，進而提升綜合運營效率，促進信息透明化，支撐管理決策。

2? ? ? 承接管理戰略落地的業務流程重組（BPR）

對于國有企業的跨國經營而言，面臨很多問題，比如：屬地化招聘困難，必需崗位的人員配置緊缺;責權范圍內進行屬地化管理，運營效率一般;需要承接國內管控要求，強化統籌管理;需要對標國內外領先水平，明確中長期發展定位等等。面對這些問題，一方面需要對管控權限、業務實際操作內容優化細化，一方面需要快速推進管理的信息化支撐，分別從管理手段和管理工具上優化提升管理水平。

但是為了保證信息化建設的實效，系統實施不能操之過急，需要承接管理戰略并開展業務流程優化設計。業務流程優化設計的依據是企業業務能力藍圖架構及規劃，承接戰略管理成果，是信息化建設的基礎和方向。因此，明確財務、采購、項目、人資、風險管控、安健環等管理體系中具體的管控內容和邊界，開展業務流程的詳細調研和設計是系統信息化落地、ERP系統實施的前提。其中，將企業戰略和系統實施銜接起來的就是業務流程重組（BPR）。

在流程詳細設計的過程中，基于對現有流程的調研和分析，往往會發現現有流程繁雜但卻無法簡單拋棄的現狀，從高效運營的角度來看不宜長期維持，而這就是流程優化的必要性。國有企業的海外發展探索，面臨很多陌生的挑戰，管理體系上也不一定十分完善。所以很多流程是否需要增加、省略或者串行、并行，需要真正落實到企業的日常運營中。

業務流程重組，首先是理解業務流程，然后基于理解對流程進行調整優化，實現業務的簡化與流程的重組，之后通過ERP系統實施進一步固化戰略成果，實現企業運營的高效與自動化。流程的簡化不是簡單的合并同類項，是以現有流程業務需求為核心，打破原有的業務或組織架構上的壁壘，形成項目或是過程型組織結構，進行徹底的流程詳細設計。

3? ? ? 流程設計及ERP系統方案設計的實踐總結

3.1? ?業務流程清單梳理及流程優化原則

業務流程清單梳理是對現有業務流程分級分類的總結，并根據業務能力藍圖，確定業務流程對應業務模塊的歸屬，形成完整的閉環流程，有助于后續確認三級、四級業務流程中具體執行的崗位或角色。因此流程清單有如下特征：①流程的完整性，足以支撐業務能力規劃;②分級分類清晰，明確統一標準;③業務模塊間及流程間銜接連貫，且無重疊。

流程優化建立在流程調研的基礎上，目的是識別現有流程中權限歸屬不明晰、職能銜接不連貫、存在合規風險的情況。作為后續ERP系統實施的工作基礎，需要重點關注線下流程中系統或數據操作繁復，線上線下并行操作或銜接困難，線上用戶體驗較差等仍有信息化提升空間的地方。

3.2? ?ERP系統實施方案設計

ERP系統方案實施的關鍵在于厘清與業務流程相關的授權審批權限，做好預警監控和提醒，強化用戶操作培訓及后續的運維支持，保證信息的安全性和管理的層級性，規避日常管理和線下操作可能的漏洞。系統實施方案的設計圍繞上線的幾個業務模塊展開，涉及流程關鍵事項和二次開發事項的需要重點討論。財務模塊包括業務能力較為復雜，比如：預算管理、總賬管理、應收應付管理、資產管理等等，尤其是與組織架構、會計科目、固定資產類別、客戶及供應商相關的主數據、財務賬套管理的解決方案都是系統設計的重點。對海外子公司而言，還有外幣重估、預算控制、總賬報表等特殊流程需要密切配合管控要求。

如果涉及現有系統的改造或是并軌，還需要對系統主數據、未完成業務的歷史數據進行篩選遷移，配合關鍵用戶開發數據接口，實現ERP與其他信息系統數據交互的可控制化和規范化。

3.3? ?可持續的流程管理的優化方向

可持續的流程管理，指的是考慮企業的可持續經營發展，對標國內外領先水平，在業務流程層面的管理優化。首先，需要建立完善的流程管理體系，包括流程新增、變更、確認等制度文件，進一步提高執行效率;其次，根據制度設置流程評價標準，明確流程設計和執行過程中的評價依據;再次，根據制度和標準開展定期的流程評估，收集流程相關方的反饋意見和建議，推動流程的優化;最后涉及具體的流程優化時，綜合卷入多個關鍵人員或利益方，考慮流程變更的必要性和變更方式。

4? ? ? 海外ERP系統實施過程中的問題

信息化建設的加速推進過程，建立在對信息化建設的意義和內容的全面認識之上。管理戰略體系的承接和業務流程的優化設計必不可少，只是信息化建設的落地還需要將管理語言轉化為系統語言，縮小戰略和業務操作之間的差距，推進實施過程中發現問題、解決問題。

在海外ERP系統實施的過程中可能遇到很多的困難和阻力，從系統實施的全流程來看，信息化建設項目前期、實施中和系統上線后的人員操作培訓及后續運維中都可能存在信息不對稱或是準備不足的問題。

項目前期，系統實施方對海外公司的業務情況和流程梳理不足，導致對海外公司的實際工作需求的理解不充分;海外公司對ERP系統可以實現的功能和實現的方式存在理解差異，業務需求未對齊;當地文化、工作語言、操作習慣上面可能存在的細微差異等等。

系統實施過程中，不同于ERP系統的標準模塊上線，需要復原海外公司現有系統所能支撐的業務功能，并從適應性的角度出發，開展客制化系統功能開發及調整。如果考慮保留原有的信息化系統，形成雙軌甚至多軌并行的局面，就會增加實施難度：信息系統之間存在冗余，必須保證對應信息完全一致，隨之帶來人力物力成本的增加;大幅增加當地業務人員的工作量及操作復雜性，對用戶使用意愿造成極大的沖擊，不利于后續推進統一的信息化系統建設。

5? ? ? 海外ERP系統實施的關鍵要點

國有企業海外發展的信息化建設，需要重視信息基礎環境的部署，通過戰略管控和流程調研定位海外子公司信息化需求之后，綜合考慮法律法規風險、環境、文化等因素，確定信息網絡的搭建及后續信息化系統的實施。

總結過去海外ERP系統實施的經驗和教訓，明確了ERP系統實施的五項關鍵要點：

（1）從項目前期到系統配置開發、測試及上線的全過程，充分卷入海外公司相關領導和員工;

（2）項目前期充分調研管理現狀、梳理業務流程，加深對業務需求和工作習慣的了解;

（3）基于當地業務需求和習慣，對標準化模板進行針對性調整和開發;

（4）充分調研評估的基礎上優化實施方案，重視項目范圍和風險控制;

（5）加強對當地業務人員的系統功能培訓，提升人員操作能力。

ERP實施全過程中，要避免主觀因素影響項目進度，帶來不可控風險。ERP實施是一個需要系統實施方和系統用戶不斷協調溝通的過程，因此需要盡可能在項目初期成立BPR領導小組，確保領導支持和組織保證。并通過前期的溝通調研做好系統上線前的觀念宣傳，重視當地業務人員在系統實施過程的參與度，關注其是否表達出積極意愿。在項目的實施后期需要考慮屬地化專業人手對業務和系統的認知熟悉度，判斷其是否需要更多的培訓。

6? ? ? 結? ? 語

ERP系統實施的意義，在于推進海外控股公司的信息化建設，通過信息化系統提升決策效率，落實國內股份公司管理要求，支撐國有企業的跨國經營發展。對海外屬地化管理而言，有效提升溝通效率，監控業務運作，降低管理成本，實現高效的資源配置，快速響應海外市場。ERP實施的前提是業務流程的詳細調研，在此基礎之上開展流程梳理、優化和可持續的流程管理。海外信息化建設有其獨特性，但是只要充分調研管理現狀，加深對業務需求和工作習慣的了解，重視全過程的管理、業務和信息化能力的協調配合，就可以規避項目風險，實現海外信息化建設的快速推進。

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