科特勒：如何做好細分市場，讓用戶自動增長

科特勒

企業沒有充分關注市場

反思

作為一個市場營銷者，你的細分市場明晰嗎？你有很好確定細分市場的優先次序嗎？你的細分市場有負責人嗎？

這里有一個故事關于萊斯·韋克斯納如何創辦著名的女性用品連鎖店The Limited公司的。萊斯的父親開了一家女性用品商店，為不同年紀的女性提供各種各樣的衣服。

后來萊斯去念書，他的老師提到了市場細分（segmentation）。他便問父親：“為什么我們經營那么多品種的衣服，賣給那么多不同的女性？”

他父親答道：“答案很明顯，我怎么知道什么樣的女性會走進我們店里？萊斯，我感覺你讀大學是在浪費錢。”后來萊斯接手商店的經營時，限制了商品種類，特別針對20多歲的年輕女性，經營她們喜歡的服裝，并且盡可能把精力集中在這個群體上。包括雇傭年紀相仿的售貨員，在店里播放年輕女性喜歡的音樂，使用她們喜歡的顏色，還把店命名為“The Limited”。

許多企業確實確定了不同的細分市場，并為每一個已選擇的細分市場提供產品。

一些更重要的細分市場中需要有負責人，當他們認為一項預算能達到企業的目標回報率時，他們應當有權利去申請預算。但現實并沒有多少企業明確指派負責人去管理更加重要的細分市場。

錦囊

1.要使用更好的市場細分方法

太多的企業只把市場細分停留在人口統計或描述水平上。曾經，福特公司為了迎合愛運動的年輕人發布了一款新車——野馬汽車，最后卻發現許多年輕人對這款車并不感興趣，相反，許多年長一些的人更有買這款車的沖動。

在B2B營銷中，企業傾向于把客戶群體分為大型購買者、中型購買者和小型購買者。

如果你想把商用軟件賣給小型企業，最好開始進一步區分那些小型法律事務所、會計事務所和醫療公司的需求，并且可能只專注于其中的一類企業，成為他們的供應商。

首先要試著根據需求和尋求利益的不同來細分市場中的參與者，然后試著找到可能和這些需求、利益相聯系的人口統計描述性標志，以便搜尋這些預期參與者時能更容易一些。

2.把細分市場放在優先位置

假設你的公司確定了一個以上的細分市場，例如，IBM把大型計算機賣給許多不同行業內的企業，這并沒有妨礙它認識到一些特定的細分市場比其他細分市場更重要。

IBM特別列出了12個行業，如銀行業、保險業、酒店業、電信業和運輸業等，集中精力于這些行業中。通過集中地對這些行業進行調研，他們就能比那些沒有重點的競爭者設計出更有吸引力的產品。

3.垂直化的銷售力量

如果客戶細分有太大的不同，應該培養專門化的銷售力量。IBM很早之前就認識到，上午派一個銷售人員去銀行，下午派他去酒店賣計算機系統，并不能給公司帶來太多業務，因為這位銷售人員對銀行和酒店的需求知之甚少。

IBM發現，如果雇傭以前在銀行工作過的人去銀行銷售，在酒店工作過的人去酒店銷售會更好，因為他們對相應的行業有深厚的經驗，可能還有一些人際關系，這些因素讓他們在銷售時處于更有利的位置，工作更有效率。

企業沒有充分關注客戶導向

反思

你的員工是否認為服務客戶是營銷和銷售部門的工作？你們是不是沒有開展能創造客戶導向文化的培訓活動？是不是沒有用來優待客戶的激勵措施？

一些企業發現，員工很自然地被分配到各個部門承擔特定的責任。一位科學工作者把時間花在實驗室里，一位生產工程師把時間花在工廠里，一位采購員會和銷售人員待在一起，會計人員和財務人員會整日沉浸在數字中，而他們的特點都是不和客戶打交道。結果就是，這些部門的人員自然認為其他部門——也就是銷售和營銷部門會負責和客戶打交道。

然而我們知道，每個部門都可能會損害客戶關系，產品粗制濫造、交貨延遲或是發票錯誤都會讓客戶感到氣憤，從而使公司失去這些客戶，但這些都不是營銷部門的錯誤。

錦囊

1.清晰的公司價值等級，客戶第一

如果問企業高管：“你們如此努力工作是為了滿足哪個群體？”

很多高管都會回答：“股東，因為他們是企業的擁有者，他們評判我們的表現，影響我們的資本成本，對我們的看法會表現在每天的股價波動中，所以我們的首要義務是滿足股東。”

但想要為股東服務而把他們放在首位，無疑是最下策。“客戶第一，員工第二，才會給投資者帶來最大回報。”

2.使客戶能聯系到企業

讓客戶能極其便捷地通過電話、傳真、郵件或電子郵件聯系到你的企業，并且為快速回復設置一個更高的標準。

3.開展能產生更強“客戶意識”的活動

企業經營過程中會形成重視特定內容的文化，這種重視會使得企業從一個導向轉向另一個導向變得非常困難。因此，一個工程導向的企業會專注于最先進產品以及生產系統的設計，以此作為贏得市場競爭的關鍵。工程師認為多數的客戶會被最好的產品和最低的價格所吸引，但這個想法是天真的，因為在最好的產品、合適的價格和成本方面，客戶的認知會有很大差異。

改變根深蒂固的企業文化，讓客戶成為企業的中心需要意志堅定、果決的新型領導力。