現代醫院建設過程中進度管理問題與方法探討

劉小蘭 劉波

健康是促進人的全面發展的必然要求，是經濟社會發展的基礎條件[1]。隨著國家“健康中國2030”的持續推進，國內大型三甲醫院正通過多形式，多途徑改造老院區、興建新院區，以求擴大醫院規模和影響力，提升醫院整體實力。醫院建設項目與一般建設項目相比，往往具有建設規模大、工期長、投資額大、利益相關者眾多，施工技術要求高、系統關聯性強、運營期社會效益明顯、社會期望高等特點[2]。在有限的時間、資源下，如何高水平地完成大型綜合醫院的建設，是新形勢下值得探討與研究的重要課題。

本文作者作為華南地區大型醫院工程建設一線的骨干參與人員，親歷了多個大型醫院建設過程，本文擬從項目管理方法論角度論述大型醫院建設中進度管理存在的問題和方法。

1 醫院建設存在問題

醫院建筑是指提供各種醫療服務、護理患者用的公共建筑[3]。醫院建設是一個大型復雜的工程，具備建設周期長、項目干系人多、項目流程復雜、建設投入大、項目組成復雜、多學科分工協作等特點。而在這些大型復雜工程建設中，如果未能有效地控制項目的時間與進度，將會存在較高的不能按時保質的完成工期任務，造成預算成本超支，甚至醫院延遲開業的風險。

1.1 醫院建設存在問題

1.1.1 醫院建設周期長 醫院建設建筑結構特殊，學科交叉眾多，醫療工藝復雜，交通流線要求高。這些在很大程度上使得醫院建設周期長，管理難度大。同時新醫院項目建設過程中，由于項目前期可行性調研與論證時對醫院功能、需求的調研不足，定位不準確，理解不深刻，而且建設單位、代建單位、設計單位、施工單位水平參差不齊，這些因素都將更進一步延長了醫院的建設周期，加大了項目過程管理難度。

另外，醫院項目在建設過程中往往存在多次變更使用功能，反復修改設計，在施工階段甚至是醫院交付使用后，這些變更依然反復存在，造成了諸多浪費。例如消防、人防設計規范未采用最新規范，使得設計稿多次修改；門診和住院大樓及病區設計未及時考慮院感要求，使得設計文件重新完善。所有的這些細節，都將在不同程度影響醫院的建設周期。

1.1.2 醫院建設的項目干系人眾多 醫院建設是一個大型復雜項目，項目中組成的利益干系人眾多。包括項目的投資單位、建設單位、代建單位、設計單位、施工單位、監理單位、使用單位、政府各行政職能部門、醫院各職能部門等一系列利益干系人。在這過程中，每一個干系人需求不同，角色不同，要求不同，因此，在這建設過程中存在較多需要平衡的干系人需求及利益。

1.1.3 醫院建設的項目環節多、流程復雜 醫院項目建設往往由上百個子項目組成，包含了硬件的建筑工程（地基基礎工程，主體結構工程，屋面工程，建筑裝飾裝修工程）、強電工程、弱電工程、消防、建筑給排水、采暖工程、建筑電氣工程、通風與空調工程，電梯工程，室外工程，軟件的信息系統工程、人力資源儲備等全系列。同時醫院建筑不同于普通建筑類型，它是“工藝”性的建筑[4]。

醫院項目建設流程多，審批流程長，包括立項規劃選址、建設用地審批、項目規劃設計及審批、監理施工單位招標、報建施工等一系列反復的流程。這所有的環節，都決定了醫院項目建設過程的復雜性。

1.2 醫院建設中進度控制的問題

1.2.1 進度計劃制定不盡合理 項目進度是指在項目工程實施過程中各項工作按照一定的程序和順序，在實踐上展開的程度。項目進度管理則是指在保證工程質量、安全和工期等前提下，對工程施工進行控制，它主要通過計劃、組織、控制和協調各項活動來達到預定工期的目標，并盡可能縮短施工期的管理活動[5]，包括使項目按時完成所必須的管理過程。

由于計劃制定的周期往往較短，計劃基本上是從后向前倒排，所以整個計劃進度經常是不合理的[6]。項目進度計劃在制定時應該根據項目總體目標，總體投資，總體安排工期制定總體計劃，各個子項計劃，各個子項計劃相互獨立，又相互依存，都是總體計劃不可缺少的一部分。由于項目前期進度計劃不合理，導致項目在執行過程中推翻重來，或項目進行到一半，重新制定新的計劃?；蛘咭驗槟承┳佑媱澲贫ú缓侠?，影響其他子計劃，進而影響了項目整體進度，這些都是進度計劃制定不合理，不充分給項目建設投資、質量帶來的嚴重影響。

1.2.2 進度計劃執行不嚴格 通過內審和外審的項目進度計劃沒有嚴格執行拖延項目進度。在現階段的醫院建設中，涉及到承建方、代建方、設計方、施工方、咨詢單位和監理等多方合作，往往在溝通和協調中，因為各種原因導致各方負責的建設任務沒有按期完成，形成相互推諉或者找主觀理由的現象，拖延項目進程，延長周期。

因此，現代化大型醫院的建設周期長[7]、干系人多、流程復雜的項目特點，決定了項目建設人員需在整個過程中，采用嚴謹的項目進度管控方法，提升項目的進度管控。

2 現代醫院建設過程進度管理的必要性

2.1 進度管理是進度計劃執行和進度控制的有效方式，是實現工程項目工期目標的保證

進度、投資、質量是工程項目的三大目標，它們之間有著相互依賴和相互制約的關系。質量管理是工程建設項目的生命，是基石，是靈魂；進度管理是保證項目按期完工、合理安排資源供應、節約成本的主要措施；成本管理反映項目管理的核心內容，體現項目管理的本質特征，提供了衡量項目管理績效的客觀標尺。工程項目目標就是項目所要達到的期望成果[8]，即項目所能交付的成果或服務，而其中最重要的一個特征就是項目如期交付期望成果，而進度管理是實現工程項目工期目標的有效方式。

2.2 進度管理是醫院建設的重要保障

2.2.1 控制進度 醫院建設涉及面廣，各個組織模塊銜接緊密，牽一發而動全身，利用進度管理管控方法，可以有效的控制項目進度，保證工期，如期完成建設任務。

2.2.2 控制成本 醫院建設的過程往往要求項目實施過程中嚴格按照在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。但是由于項目建設過程中存在較多的資源、時間、進度等方面的變量，使得醫院建設的成本往往難以準確控制。醫院建設最糟糕的狀態就是工序反復，從頭再來，不僅加大建設成本，也影響總體建設進度。

2.2.3 提升質量 進度管理能夠有效控制和監督每一個建設環節的成果，提升階段性項目質量，進而提升項目總體質量。詳見圖1。

3 進度管理管控方法

依據PMBOK的觀點，項目進度管理過程包含6個方面的內容：項目分解和工序定義，工序排序、工序資源估計、工序工期估算、項目進度計劃制定和進度控制[9]。結合大型醫院建設過程實際，將項目進度管理的六個過程應用于醫院工程項目建設過程中，實施全面的項目進度控制。詳見圖2。

3.1 項目定義與分解

工序定義是指通過工作分解結構，將目前工作分解為一系列更小、更易管理的活動，并將其識別、歸檔的過程[10]，項目工序定義過程可用如圖3來說明。

圖1 醫院工程建設目標

圖2 項目進度管控示意圖

圖3 項目工序定義過程圖

在醫院的建設過程中，通過收集醫院建設的需求，定義范圍、創建工作分解結構（work breakdown structure）、核實范圍、控制范圍的一系列管理過程，對醫院建設過程進行結構分解，充分分析項目實施過程中相關的內外部環境、需求、目標和條件，采取項目進度管理方法，對項目全過程進行有效的進度管控。

3.2 工序排序

工序排序為識別和記錄項目活動間的關系的過程。他通過分析項目活動之間存在的邏輯關系，確定工序的先后依賴順序[11]。具體在醫院建設過程中，可根據工序定義清單，采用前導圖法（PDM）對活動進行分析排序，形成項目計劃網絡圖，并檢驗工序定義清單中各工序的先后順序。

3.3 工序資源估算

工序資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源（人員、設備或物資），每一種使用的數量，以及何時用于項目計劃活動[12]。在項目進行工序資源估算時，可用項目管理軟件協助規劃、組織和管理備用資源，并提出資源估算。由于醫院建設活動是一個復雜而系統的工程，可能估算沒法把握，可用自下而上估算方法，將整個項目工作任務逐層分解，然后估算下層每個更具體的工作的資源需要，而后按照計劃活動將這些估算進行資源匯總。對于相互依賴的資源利用，形成專門文件記錄。

3.4 工序歷時估算

工序歷時估算，是對各項具體活動，綜合考慮資源、人力、物力、財力的情況下，對子項工作網絡時間、項目總體時間需要的資源類型和數量、以及資源日歷的信息進行的估算。

在估算醫院建設項目時，盡可能考慮各項輸入，例如建設環境、資產、項目范圍說明書、活動清單、清單屬性、資源日歷、項目管理計劃等，外加風險評估，費用估算，利用常見的估算方法，如專家估算法、類比估算法，完成估算輸出，保障進度計劃。

3.5 進度計劃制定

工序排序、資源估算、歷時估算等步驟后，可根據醫院建設項目實際情況制定出進度計劃。

常見的進度計劃方法有甘特圖法、關鍵路徑法（critical path method）、計劃評審技術（program/project evaluation and review technique）、網絡計劃技術和關鍵日期法。醫院建設項目龐大而復雜，在實際制定進度計劃時，可以多種方法結合使用，并輔助項目管理軟件，使進度計劃更加精細化。

3.6 進度控制

進度控制是進度管理管控方法最重要的環節。為了更好的對醫院建設項目進度進行控制，及時防范風險，發現問題，結合醫院建設項目的實際特征，可從以下幾方面采取措施控制建設進度。

3.6.1 建立堅強有力的領導機制 醫院建設是一項大型綜合復雜的項目，為保證醫院項目建設的順利推進及進度管理的有效執行，需要在建設之初建設強有力的建設工作指揮領導機制與專業工作組，建立清晰的項目協調機制。項目籌建領導小組及專業工作組由各利益干系人組成，明確項目分工與責任，實現責任領導、職責、協調機制、工作進度的有機統一。

3.6.2 嚴格執行通過各方審核的進度計劃與里程碑時間點 進度控制的第一個目的是根據計劃對項目的各項活動進行監控，即根據已經制定并取得共識的醫院建設項目計劃來監控項目的實際表現和進度。為此應該根據項目計劃來監控項目計劃參數的實際值，這些參數包括進度表、項目成本、工作量、工作成果和任務的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能；根據項目計劃來監控項目團隊進展與風險。同時，嚴格按照項目里程碑時間點要求，推進各流程按期完成。

3.6.3 建立動態資源配置調整與管理機制 醫院建設的規劃、設計、建設過程不是一個一成不變的過程。隨著項目的深化，將不可避免地出現需求的變更、人員的變更，經費的變更等，同樣地項目的計劃應及時隨項目的進展而及時調整。因此，需要按照進度計劃表，及時調整變更人力、財、物等資源的配置，確保資源按照進度計劃調整，保障整體進度計劃的如期推進。

3.6.4 制定監督機制，責任到人 醫院建設項目最主要和核心的影響因素就是人，如總工的經驗水平，項目經理的團隊管理能力，團隊的技術能力，參與者的溝通能力都能影響項目的進度。因此，需要根據醫院建設項目創建的WBS工作分解結構，抽調專業人員，建立相應的工作組，責任到工作組，清晰目標，嚴格按照各項目的里程碑計劃執行。

4 結語

大型現代醫院建設對所有參與者都是一個挑戰和學習的過程。項目的進度管理是整個項目管理的關鍵環節之一，與項目的質量、投資和人力密切相關。由于醫院建設有其特殊的復雜性，例如建筑功能復雜，功能交叉多等特點，這些均將影響項目的進度和周期。但是合理地應用項目進度管控方法，科學地開展進度管控，將在較大程度上能減少由于進度問題給項目質量、范圍、成本帶來的潛在風險。