企業集團財務管理模式的研究

劉欣

摘要：企業集團作為新型企業組織形式，是優化資源配置、適應經濟全球化的產物，在我國市場經濟中占有重要地位。由于企業集團的快速發展，組織機構的不斷擴大，財務管理與控制方面的問題日益凸顯。為了在日益競爭激烈的市場環境中保持健康穩健的發展，企業應當明確職責權限，對內部擁有的各項資源進行有效量化管理和控制。本文采用案例分析的方法，理論聯系實際，通過對三個選擇不同財務管理模式的企業集團進行分析，制訂出一套科學合理的財務管理模式，希望可以對我國企業集團的發展提供一些幫助。

關鍵詞：企業集團 財務管理 管理模式

一、引言

自改革開放以來，我國經濟呈現出一種新的發展趨勢，在很短的時間內，快速地完成了原始資本的積累。對于全世界的國家來說，經濟全球化是一個不可回避的趨勢，也是社會發展的必要，這種必然性在我國體現得更為明顯。

二、企業集團財務管理模式的概述

隨著我國經濟的快速發展，集團型的企業大量出現，這些企業相互間用不同的紐帶連接起來，并涉及到多方面的經營領域。

（一）企業集團的概述

企業集團作為新型企業組織形式，是優化資源配置、適應經濟全球化的產物，在我國市場經濟中占有重要地位。

（二）財務管理的一般模式

模式是描述客觀事物的內外部機制，是從不斷重復的事物中總結出來的規律，由此形成的客觀標準。從客觀標準來看，集權總部界定各個利益主體在財務方面的權力、職責和利益，其標準就是財務管理模式。以財務權力集中程度劃分了三種模式：集權型、分權型、混合型。

1.集權型財務管理模式 。顧名思義，集權型的財務管理模式，其特點就是財務權力高度集中于集團總部。在這種比較極端的管理模式下，母公司擁有著絕對的主事權。在這種管理模式中，子公司內部的資源、人力和財力，都嚴格按照母公司的規定，甚至最基本的工資發放都交由母公司管理。弊端在于母公司如果忽略了子公司實際運行的小細節，導致做出錯誤的決策，那么將會損失慘重，不利于企業集團的整體發展。

2.分權型財務管理模式 。與集權型模式相比較，子公司在分權型模式下擁有極大的自主權，可以基本解決運行過程中的財務問題，甚至可以直接有權進行財務決策。分權模式下的各個子公司相對獨立，母公司則不過多插手子公司的生產經營活動和財務活動，對子公司主要進行考核和評價，最終提出監督意見。這種財務管理模式的關鍵之處在于母公司對各個子公司如何通過合理的考核與評價，從而達到對子公司的激勵和約束的目的。

3.混合型財務管理模式。混合型是指將比較極端的集權型和分權型模式進行有機結合，形成一種以集權為主、分權為輔的相對中和的財務管理模式。放眼如今的經濟環境，企業集團大都選擇了這種管理模式。

三、企業集團財務管理模式的分析

企業集團通常是以一個實力雄厚的企業為核心，以資本或契約為紐帶，在產品技術、經濟等方面相互聯系、共同協作，具有多層結構的母子關系為主體的多法人經濟聯合體。財務管理是企業集團管理的核心內容，如何構建與我國企業集團發展相適應的財務管理模式是現代企業集團發展的重中之重。以下通過三個案例來分析我國企業集團財務管理模式的現狀。

（一）集權型——尚德電力控股企業

尚德電力控股企業（STP）是專業從事晶體硅太陽電池、組件，薄膜太陽電池、光伏發電系統和光伏建筑一體化（BIPV）產品的研發、制造與銷售的企業，是國內首家在美國紐約證券交易所上市的民營高科技企業。

問題分析：一是施正榮作為企業的創始人兼CEO，無疑用他的智慧創造了這一個經濟帝國，但在企業的管理上，尤其是財務管理的權力高度集中在以他為中心的財務管理高層人員手中，有知情人透露，在尚德電力上市之后的6年時間里，施正榮將數十億美元的財產納入他的私人公司手中。如此大一筆資金的流向沒有用于企業內部反而流出企業，這在一定程度上反映了過度集權的弊端。二是無錫尚德財務組織機構單一化，增大了企業的財務風險。無錫尚德以太陽能發電為單一的生產鏈，單從專業發展性來看，確實有其優點，可以術業有專攻，但是忽略了一個問題，那就是企業抗風險的能力不足。三是無錫尚德資金管理體系不完善。體現在：資金籌措渠道單一，在無錫尚德遭遇巨大危機的時候，總部絕大部分選擇依靠銀行的貸款。這樣的巨額貸款利息無疑給茍延殘喘的企業又施加了壓力。因為企業集團沒有形成適應新形勢的融資渠道和方式，導致資金來源不足，從而導致企業發展腳步受阻。

（二）分權型——STX（大連）集團

STX（大連）造船有限公司是世界排名第四的STX集團在中國建立的大型造船生產基地。

問題分析：由于集團總部屬于韓國，跨國投資的特殊性使得其偏向于分權型模式。（1）STX（大連）集團財務控制機制不完善。子公司由于能力不足，并與集團總部缺少一定的交流，加之企業總部管理機構的職能不健全，導致財務監管不到位，產生了一些問題。一個企業如果一成不變不能滿足企業適應環境的需求，那么這個企業也將走向滅亡。（2）STX（大連）集團子公司權力過大的缺陷。韓國雖然是集團總部，但由于子公司處于中國大連這個特殊的地點，做不到事事以韓國總部為主。因此權利過度下放，這樣往往會導致子公司的負責人會因為一己私利而損害母公司的利益。

（三）混合型——阿里巴巴集團

阿里巴巴集團作為時下炙手可熱的品牌，它的財務管理模式值得我們學習。

現狀分析：一是阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。阿里巴巴的成功，離不開集團總部對旗下子公司的清晰定位。各子公司為集團總部分散大部分財務風險，同時相對獨立的運營機制又為集團提供了巨大資金來源。二是阿里巴巴集團處于高速擴張階段，也會出現各種問題。當聚劃算業務的下屬員工出現腐敗的問題時，馬云用毫不猶豫的斬將行動來體現他的決心，起到了對集團員工的震懾與警戒作用。這就證明，在權力下放給子公司的同時，也要嚴格監控。一旦子公司不按照集團規章辦事時，總部應當拿出強硬的態度，收回子公司負責人所享有的權利，其他子公司也要以此為戒。

四、優化企業集團財務管理模式的對策

我國現行的企業集團財務管理模式大多數集權化程度很高，常常將子公司看做母公司附屬的車間，或者下設的工廠。將整個集團看作一個大企業來管理，財務管理原則絕對化的統一領導。這樣導致了子公司的尷尬地位，為了達到企業集團的母子公司的共贏，提出以下建議：

（一）加強企業集團財務管理制度

要控制好整個集團的財務風險，融資決策權就一定要集中在母公司手中。融資自由是市場主體生存和發展的必備條件。企業要在加強企業融資管理與控制的同時加強投資管理與控制。

（二）采取混合型的財務管理模式

混合型的財務管理模式就是以集權為主、分權為輔的具有中和性質的管理模式，是將重大財務活動決策權集中于母公司，同時將自主經營的權力下放給各子公司，可以讓企業集團內部管理分工明確，提高整體的工作效率。

（三）完善企業集團資金管理制度

資金是一個企業得以生存的根本。所以，資金管理制度更是十分重要。集團總部針對資金控制，應當在對外報告的資金會計體系外建立一套供企業內部使用的資金體系。因為過程大多由下屬子公司完成，所以總部應將重點牢牢鎖定在結果評價中。針對結果反映的不足，應當將范圍擴大到各子公司，將閑散的資金有效地利用起來，彌補不足，及時解決暫時性的財務問題，緩解資金的壓力。

（四）建立全面預算管理體系

對于事前控制與事后控制來講，顯然，事前控制更具有可行性。先做好預防措施，爭取不給損失發生的機會。所以，對整個企業集團實施全面的預算管理，就是防患于未然的體現，預算管理的重任在母公司管理高層的手中，各子公司在對市場進行調查下，以其自身的專業能力進行預測，以目標利潤為前提，最終編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算等，然后上報給母公司。母公司研究方案后指出不足、給出建議，子公司再進行修改。最終形成全套的預算體系，企業沿著預算體系的軌道科學合理地運行，在很大程度上就降低了財務風險。

五、結論

企業集團要實現長遠發展的目標，使集團內有限的資源達到最大化利用，離不開科學的財務管理模式。由于不同的企業集團有其不同的差異性，不能一概而論。所以企業財務管理的集權與分權也沒有絕對的劃分標準。我們應該以一種動態的眼光看待這一問題。在不同時期、不同問題上，集權和分權的選擇都是不同的，無論實行哪種財務管理模式，都是適合自身的。我們要跟隨社會發展的步伐，及時修正企業的財務管理模式，這樣企業集團才能長遠發展，而不會被社會拋棄。由此可見，科學有效的財務管理模式，是實現企業集團發展目標的有效途徑。

（作者單位：西安財經大學）