跨國集團公司境外財務集中化管理的路徑基礎及對策研究

丁保利

【摘要】 ?隨著企業集團規模的逐漸擴大以及響應政府“走出去”的號召，企業集團開展境外投資活動的力度不斷加大，對財務集中化管理的需求更加迫切。由于境外財務管理客觀存在的特殊性和復雜性，使得跨國集團公司實施境外財務集中管理在實踐層面上存在著一些問題。文章在探討財務集中化管理實施的重要性和實施路徑基礎上，分析了目前跨國集團境外財務集中化管理過程中遇到的問題，并對未來如何進一步完善和優化境外財務集中化管理提出解決策略及建議。

【關鍵詞】 ? 跨國集團公司;境外財務;集中化管理

【中圖分類號】 ?F275 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）16-0066-03

目前國內對于跨國集團公司財務管理模式的理論研究仍然在借鑒國外研究成果，學術界比較公認的財務管理模式主要包括集權式、分權式、混合式三種，這三種模式各有利弊，但隨著21世紀信息技術的跨越式發展，全球排名靠前的優秀跨國企業，普遍選擇通過強化集中財務管理模式，以實現集團整體利益的最大化。而混合式財務管理實際上是集權式和分權式相結合的產物，該模式根據跨國集團公司所處的管理階段可分為“以集權為主、分權為輔”和“以分權為主、集權為輔”兩種形式。混合式財務管理既保持了分權制的優點，也加強了集團內部的協調，具有較大的靈活性。

在企業發展壯大的過程中，財務管理通常由粗放型向集約型轉變，特別是跨國集團公司的財務管理，對精細化要求更高。可見，無論是現階段采取哪種財務管理模式，財務管理的集中化趨勢都是未來發展的方向，本文側重于分析目前國內企業在跨國財務集中化管理過程中遇到的問題并提出對策，以期為跨國集團公司財務管理提供借鑒。

一、跨國集團公司境外財務集中化管理的重要性、路徑及基礎

（一）跨國集團公司境外財務集中化管理的重要性

1.財務集中化管理是跨國集團公司實現戰略性協調發展的重要根基。跨國集團公司涉及到不同的地域、文化、資源、業務等，如果不能將業務中共性的管理內容建立統一的、標準的、集中化的管理，很可能造成重復性的建設及資源浪費，因此發展必須走集約化管理的道路。

2.財務集中化管理是實現跨國集團公司資金使用效益最優化的重要方法。跨國經營涉及不同國家的金融、外匯、稅務差異化管制，資金管理的難度加大，需要綜合考慮各因素，避免資金的過度分散、不均現象，通過資金的集中化管理，可以最大化地考量集團整體利益，通過資金結算中心，合理調控資金流向，挖掘資金的潛在價值，預防資金流失或者體外循環，保障現金流，實現動態化、高效化的財資管理。同時，將分散于全球各地的資產集中化管理，有益于增強跨國集團公司集團整體的信用能力和融資能力，從而進一步加強全球資金管理的能力。

3.財務集中化管理是提高跨國集團公司財務管理水平的重要途徑。實施財務集中化管理，要求跨國集團公司的財務管理制度和會計核算制度實行統一化管理。一方面，集團梳理統一境內外核算標準、會計制度、報表時效的過程，實際上也是國際化管理能力提升的過程;另一方面通過集中管理，提高了財務核算數據的時效性、客觀性，能夠保證各分子公司在生產運營、投融資等決策過程中做出可靠的分析，提高財務管理能力。

（二）跨國集團公司境外財務集中化管理的實施路徑及基礎

跨國集團公司財務集中化的管理是一種戰略性管理，管理過程涉及到財務的各個環節和領域，然而由于跨國集團公司財務管理具有“管理鏈條多層化、管理客體復雜化、管理手段差異化”的天然屬性，因此在實踐中切勿采取一刀切策略，而應針對財務各類職能的屬性特征進行區分。一般來說，會計核算管理、資金管理等容易進行標準化，集中化管理效益較好，而稅務管理、融資管理、業財融合等財務管理工作，受制于各國體制、法規、文化習慣的差異化，需要給分子公司較多的自主權和發揮空間。具體來說，財務集中管理作為一種戰略管理手段，需要運用系統性思維開展相關工作。

1.全面梳理三個層面的工作框架，奠定實施和落地的管理基礎。（1）財務管理權限的再分配。集團財務管理體系要強化中心的專業財務領導能力，并據此加強對子公司或分公司以及其他成員企業的財務管理和控制，與之相對應的，財務內部的組織架構也需要相應的調整，突出財務中心總部人員的專業權威水平及其在集中化管理實施過程中的指導能力;而分子公司財務人員則側重于與業務靈活性相匹配的業財融合管理能力。（2）財務信息的集成。在傳統管理模式下，信息的篩選和處理與付出的成本呈正相關關系，信息量與處理結果的準確性呈負相關關系，因此傳統意義上的財務集中管理往往不能夠達到標本兼治的效果。然而隨著信息技術革命，財務集中管理的時間大大縮短，財務數據的精確性大大提高。因此只有在IT 信息系統集中管理基礎上，各財務子系統之間才能真正實現網絡化、集中化的現代財務管理，進而發揮集中財務管理的真正效用，提高管理效益。（3）財務管理的制度化和統一化建設。建立全集團統一的會計制度和資金管理、預算管理及績效考核制度等其他相關財務制度。

2.從易到難，先國內再做國外;先資金集中管理，再預算集中管理和會計核算集中管理。（1）統一企業預算管理。企業全面預算管理是企業組織管理過程中的重要管理方法，預算是資源配置的工具和表現形式，也是資源配置的過程和操作。跨國集團公司基于國際化的發展戰略，有必要對國內外各項目日常經營管理活動進行全過程、全要素和全方位管理。一個完整的全面預算管理體系，應以企業戰略為導向，將中長期戰略規劃、年度預算目標、過程預算管理（滾動預算體系）有機結合，并根據子公司情況實施過程管控，通過預算管理的過程評估和考核，將業績評價貫徹于戰略規劃、業務計劃、資源配置、業績追蹤、獎懲落實的全過程，推動各級主管達成預算考核指標的實現。（2）實行財務集中核算。通常來說，財務核算在各級財務部門的日常工作中占用了相當比重的工作量，包括費用報銷、應收應付、總賬處理等，這部分財務工作的重復性內容較多，共性較大，特別對于跨國集團公司來說，財務核算的同質化內容更多，在傳統的分權型財務管理模式下，運營成本較高、效率低下。財務集中核算（共享財務中心）概念應運而生，并被廣泛復制和推行，通過將分散各地區各公司的財務部門及職權，甚至崗位和人員進行整合與優化，建立標準化工作流程，集中管理各地區主要財務事務，財務核算的效率及效益都得以大大提升。

需要補充說明的是，上述三個層面的工作框架及相關領域的集中管理內容，在目前國內的中大型企業財務管理中已經運用得比較普遍，現階段國內企業現金池、預算管理系統、SSC共享核算中心等集中管理的平臺也都在企業實踐中積累了不少優秀的案例。當然，跨國經營的復雜性和差異性，給財務集中化管理帶來了極大挑戰，以下著重描述跨國財務集中管理發展階段中遇到的問題，并提出對策。

二、跨國集團公司境外財務集中化管理的現狀和問題

跨國集團公司受境外經營各國的政治環境、文化背景、經濟發展水平以及法律法規等因素的差異影響，在資金籌集與管理、投資決策、外匯風險控制、稅務管理、會計準則差異處理及會計報表分析等方面有很大不同，財務管理內容更加復雜多變，境外財務集中化管理也相應增加了難度和復雜度。

（一）路徑依賴導致境外集中化管理頂層設計考慮不全面

眾多跨國集團公司的財務集中化管理路徑都是先實現國內集中，再做國外集中，因而早期財務集中方案項目的設計者通常不會考慮境外差異化的因素，這就使得方案架構缺乏可拓展性，在向境外集中的過程中，出現不適應或者不斷打補丁的情況。譬如財務共享中心建設初期，基本不會考慮財務共享中心是在國內建設全球統一的共享中心，還是設立多個區域性財務共享中心的問題;在集團統一的會計科目設置上，也沒有考慮境外不同會計準則的核算需求，導致科目字段設置無法滿足境外集中核算時的需要。

另一個較為突出的問題是，在財務集中管理信息系統的選型上，往往沒有考慮供應商產品國際化的能力，選型產品包提供的語種支持能力比較單一，使得在未來國際化的過程中，產品無法在境外推廣應用，供應商也沒有能力配合進行產品的國際化改造開發，整個管理信息系統只能重新選型再開發。

（二）基層作業財務人員發展受限，國際化財務管理人才儲備不足

一方面，財務共享中心將各核算流程進行細分，以高度集中的專業化操作來提高整體效率，在實踐中往往由于標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施，導致財務人員職業發展的割裂和知識全面性的匱乏，員工的工作熱情和創新力受到抑制，基層作業財務人員通常會出現較大的流動率;另一方面，實施境外核算共享后，共享中心員工既要求懂財務核算的相關知識，也需要了解提供財務服務國家的一些個性化的財務實踐，如發票的合規性要求、流轉稅的賬務處理要求等，同時還需要了解提供服務國家的語言、文化背景等。現實是，由于基層作業財務人員能力不夠，同時缺乏國際化財務管理人才的建設機制，經常會出現“臨時抱佛腳”的尷尬局面，也給境外核算集中推廣造成了困難。

（三）對信息安全保障、信息智能分析處理等關注不夠

無論是基于財務共享中心的核算集中、抑或是基于現金池或者結算中心的資金集中、抑或是集團統一的預算管理系統，都需要將流程再造與信息系統技術有效結合，才能最大限度地發揮功效。由于財務人員通常對計算機和信息系統的知識了解不多，而IT人員對于財務需求的理解往往不夠全面，因此在實踐中往往會導致財務集中化管理信息系統不夠完善，例如：預算系統往往沒有考慮多幣種折算的問題;財務共享系統無法出具基于不同準則的會計報表等。另外，目前集中化財務信息化管理工作主要還聚焦在信息采集和處理上，業界尚未對信息采集后的數據安全保障以及基于大數據的智能分析處理進行過多研究，一旦網絡安全出現紕漏，企業將面臨巨大的外部風險。

（四）財務集中化管理手段過于單一

以資金集中管理為例，境外各國的金融、經濟、法律環境各不相同，資金集中管理除了要考慮資金效率最大化，還要同時考慮匯率風險、流動性風險等因素，這種情況下，國內的資金池或者統一結算產品，首先面臨境外外匯管制、賬戶沉淀資金無法上撥集中的問題，必須考慮其他方案。

三、對跨國集團公司境外財務集中化管理的策略建議

（一）項目啟動階段，需要充分考慮國內國外的差異因素，充分調研，做好頂層設計

管理層應當結合集團的戰略目標，積極推動頂層設計改革，從而確保集中化管理的工作有序推進。（1）摒棄“大而全”的思想，在工作范圍的界定上充分考慮財務集中的規模效應，對集中的范圍做好取舍，例如稅務、與政府關系、業務分析等，不應納入財務集中管理的范圍;同時對納入集中管理范圍的，設計框架時要充分考慮境內外財務管理的差異點，預留拓展的空間，由簡至繁，逐步推進。（2）構建全球化財務集中的組織體系，集團中心層面強化專業化財務專家團隊建設，從專業管理的角度，結合戰略規劃、經營目標、預算管理和績效考核等內容，在集團層面建立一套境內外統一的同戰略、經營能力和企業文化相匹配的規則體系。其中較為關鍵的有：全球統一的會計科目表（COA）;全球統一的向國際會計準則趨同的收入、成本、費用核算標準;全球統一貨幣分級權簽制度和投融資權簽制度。（3）建立全球的ERP系統和財務共享中心信息平臺、預算管理系統，不僅要充分考慮各境外公司業務需求，還要充分考慮多準則、多語言、多幣別等差異化信息的共享需求。

（二）建設持續創新的學習型組織，重視人才發展，培養綜合性的國際化財務人才

一是實施定期輪崗制度，使員工能夠保持對財務集中管理工作的新鮮度，并且定期組織內部培訓，學習相關領域的專業知識，通過培訓增強員工財務專業能力的精度和廣度。二是在機制或者組織上進行創新，例如將財務中心經營分析部并入財務共享部，使得數據需求部門和數據收集部門加強溝通和協作，也更有利于后續引導整個集中管理組織不斷追求創新，使工作處理更智能化和自動化。三是制訂鼓勵政策，將財務共享服務中心作為集團財務和子公司/分公司財務的人才資源庫和調度中心，在招聘時適當提高薪資標準和能力要求，入職后首先到財務共享服務中心進行基礎核算鍛煉和培訓，后續提拔優先從財務共享服務中心人員中選調。通過打破財務共享服務中心與分子公司財務之間的交流和晉升障礙，為財務共享服務中心人員的職業發展規劃一條明確的道路。 事實上，由于跨國財務集中管理有現實難度，招聘薪酬的提高以及職業發展道路的明確，有利于吸引國際化財務管理人才加入到財務集中管理的隊伍中來，這批人才在接受共享中心的標準化培訓后，對集團的財務集中管理的規則深入了解，未來再進入海外分子公司從事業務財務工作，將極大地助力業財融合的推動。

（三）關注項目規劃團隊中財務和IT人員的綜合能力提升

要不斷利用最新的信息技術手段，實現財務集中化管理信息系統的迭代更新，不斷推進自動化和智能化、安全化。當前，ERP系統、影像網絡報銷、銀企直聯和預算管理系統都已在財務共享服務中心集成實施，機器人技術、人工智能技術也在財務領域得到了嘗試性的應用，由此可以推斷未來財務集中管理工作自動化、無人化是一個必然的趨勢，因此，財務集中管理要求現有的財務規劃團隊要具備學習精神和創新精神，能夠跟上技術革命的腳步，并不斷地優化現有系統。在系統優化的推進過程中，我們既要善于培養既懂財務、也懂IT技術、還懂業務，并善于溝通的綜合性財務高級人才，更要珍惜現有團隊中的優秀人才，不斷地激發他們的主人翁精神。

（四）針對不同類別的國家差異，適度靈活地設計差異化解決方案

針對境外財務集中化管理過程中的差異化問題，需要在大原則下尋找差異化的解決方案。在這一過程中，中心專業財務和當地業務財務需要加強協助溝通，專業財務多了解前方實際業務情況，業務財務多與本地的外部專業機構咨詢溝通，共同探討集中管理差異化解決方案。以資金管理為例，由于我國屬于外匯管制國家，國家外匯管理政策變化大，而境外國家對于外匯管制要求千差萬別，因此必須要有差異化的集中方案。具體來說，從集中管理的角度，應建立境外財資中心，作為境外流動資金管理以及集中交易服務的平臺。對于在境外金融發達、外匯管制寬松的國家，可以通過虛擬資金池方式實現資金收益最大化，各發達國家間的資金調撥通過境外財資中心處理也沒有問題;而對于匯率管制國家，則需要配合境外貿易平臺的方式，解決不同匯率管制國家間的資金調撥問題，而資金收益的最大化，則需要考量匯率、利率、鎖匯的綜合成本，來確定資金管理方案。Z

【主要參考文獻】

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