以全成本為重點的醫院財務精細化管理探討

汪海青

【摘要】本文從以全成本為重點的醫院財務精細化管理必要性展開研究，并以此為依據，提出強化醫院內部基礎工作、設置全成本的相關崗位、推動信息化建設，構建信息平臺、建立全成本核算體系，推進精細化管理工作、建立全成本績效考核體系、強化固定資產管理工作的有效路徑，旨在醫院在實際的發展過程中，逐步創建以全成本為重點的財務精細化管理模式，強化成本控制工作，進而實現醫院的長遠發展目標。

【關鍵詞】全成本;醫院;財務精細化管理;績效考核

目前，在醫院的實際管理過程中，以全成本為重點，進一步加強醫院財務精細化管理建設十分重要，在一定程度上推動著醫院的發展。醫院在實際的發展過程中，要想有效的提高核心競爭力，就要針對于各個環節展開成本控制，相關的管理人員要從多元化的角度進行思考與分析，針對于醫院當中的各種成本進行研究分析，并進行全面的考量，進而實現強化成本控制的基礎目標，保證醫院財務信息的透明化與清晰化，為醫院創造出更高的社會效益，促進醫院的健康長遠發展。

一、以全成本為重點的醫院財務精細化管理必要性研究

（一）優化醫院工作流程

在醫院的實際發展過程中，務必要采取全成本管理的方式，有效的優化醫院工作流程。相關的工作人員務必要利用成本管控，從根本上提高醫院的管理質量與水平。基于全成本管理模式下，有效提高醫院的管理質量，將成本控制作為醫院發展的基礎，不僅能夠將醫院救死扶傷的功能發揮出來，還能夠節約醫院的成本支出，逐步獲得更高的社會效益。

（二）有助于開展績效考核

在醫院內部構建全成本的管控模式，能夠對員工形成強力的約束，在進行全成本管理的過程中，要遵循按勞分配及公平公正的基本原則，將員工的實際服務質量與醫院的成本管理相結合，并針對于員工的績效展開績效考評工作，從根本上保證高素質人才能夠得到相應的保證。與此同時，要將各項責任要素與管理要素進行結合，逐步納入到分配的考核體系當中，通過這種方式有效的調動員工的工作積極性，促進醫院的可持續發展。

二、以全成本為重點的醫院財務精細化管理路徑

（一）強化醫院內部基礎工作

在醫院內部實施以全成本為重點的財務精細化管理，相關的工作人員要將醫院的基礎工作作為基礎，合理化的利用人力資源，通過科學化的方式對固定資產進行整合。與此同時，要根據醫院各個科室的實際情況，保證設備資源分配的合理性，進而從根本上提高資源的使用效率，保證基礎工作能夠為醫院的管理提供基礎數據，進而強化醫院的整體運行效率，對于財務支出與收入的活動進行嚴格的管控。

（二）設置全成本的相關崗位

醫院在進行財務精細化管理的過程中，要將全成本作為基礎，保證崗位設置的合理性，各個崗位之間能夠進行協作與互相配合，將全成本的內在作用與外在作用發揮到最大化。各個部門之間有區別與聯系，就需要在設置崗位的過程中設立責任制，將工作任務進行合理的劃分，保證員工都能夠明確自身基本職責，例如，財務會計部門與成本核算管理部門，這兩個部門在實際的工作中有一定的聯系，但是也存在一定的差異，醫院就需要對部門進行精細化的管理，逐步構建全新的管理模式。

（三）推動信息化建設，構建信息平臺

由于醫療服務涉及到的范圍較廣，實際的業務流程較為繁瑣，還有就是醫療服務是根據項目進行計費的，因此，對于成本核算工作帶來一定的難度。若在財務精細化管理的過程中，仍然采取手工統計核算的方式，就會導致財務信息的精準性無法保證。因此，醫院務必要推動信息化進程，在全成本的管理過程中廣泛的應用先進的信息技術，不斷優化醫院內部HIS系統，在財務管控中利用先進的財務核算軟件，逐步實現成本核算管理的自動化與信息化，還能夠在一定程度上保證財務信息的準確性、有效性。通過這種方式能夠強化成本數據的存儲及收集工作，利用輔助性的核算工具能夠進一步推動財務信息化建設。其中主要包括供應商往來、項目輔助等。其中輔助的核算功能在于：在一筆經濟業務發生之后，要將其記錄到分類賬目與明細賬簿中，保證會計科目的穩定性，進而從根本上提升醫院的財務核算效率，促進醫院的健康發展。

雖然有些醫院已經實現了信息化，但是信息化程度有所不同，醫療部門的成本核算問題逐漸呈現出不同的趨勢，進一步明確了對于信息系統的要求。因此，醫院在實際的財務精細化管理過程中，務必要對醫院現有的財務信息系統進行整合，進一步做好與物流等系統的有效對接，立足于實際情況，進一步構建共享成本管理網絡，針對于全成本核算相關的資源，要保證其集中性。相關的工作人員要會計電算化的方式代入到成本會計精細化管理中，進一步提高醫院整體會計水平。那么醫院強化信息化建設，購進先進的信息處理系統，并將整個科室的復雜方式進行合并處理，逐步整理出高效率的系統，提高重要的信息支持。利用加強監督力度的方式，對于整個流程進行動態化監督，有效避免信息安全風險的發生。

（四）建立全成本核算體系，推進精細化管理工作

醫院要構建健全的全成本核算體系，在充分了解法律法規的基礎上，針對于醫院的財務、業務及經營狀況進行了解，相關的工作人員要注重結合醫院的實際情況，對于全成本核算工作進行監督管理。例如，醫院材料的采購、出庫等環節，管理者要進一步明確全成本核算的方式及對象，在遵循相關規定的前提下，將醫院資源的使用效益發揮到最大化。在實際的精細化管理過程中，需要保障數據的覆蓋率以及真實度，通過財務判斷以及針對原始記錄進行分類整理，進而制定出合理的報表，強化成本控制，針對于需要強化成本因素的控制，在財務管控的工作中要抓住重點問題，進一步規范化工作流程。

成本核算是否成功與數據有著直接的關系，使精細化管理成果的重要體現。醫院的各項支出務必要明確到末級核算單元，進而獲得更加精準化的全成本核算信息。保證采集方式與口徑的統一性，進而將財務數據與成本核算數據的差異性降到最低。另外，在醫院內部設立激勵與約束機制，對于成本核算的工作進行約束，根據員工的實際表現給予相應的獎勵與懲罰，進而有效激發核算人員的工作積極性，逐步推動財務精細化管理工作。

（五）建立全成本績效考核體系

醫院要在內部創建全成本績效考核體系，建立起PDcA循環體系，在各個科室的績效考核工作中納入全成本管理，將各個科室的績效與醫院成本管理直接掛鉤，結合實際情況制定明確的考核指標，保證將指標下達到各個科室中，通過相應的獎懲機制，使各個科室的工作人員能夠將重心放在工作中，對于表現優異的員工要給予適當的獎勵，反之要進行相應的處罰，進而為全成本精細化財務管理工作的落實打下良好基礎。

（六）強化固定資產管理工作

醫院在實際的管理過程中，要將風險防范工作做在事前，注重事前風險評估、事中延伸管理及事后的監督工作，成本測算中心要對于醫院各個科室固定資產管理制度的制定情況進行定期檢查，將醫院的固定資產使用效益發揮到最大化，要注重避免重復采購的現象發生，強化日常核算監督工作，保證醫院的賬實相符，進一步促進醫院的戰略性發展。

總而言之，在醫院的管理過程中，將全成本作為重點十分重要，通過這種方式能夠提升醫療服務的深度與廣度，逐步完全內部的核算體系，注重增強醫院的信息化建設。相關的管理人員要從轉變原有的管理模式入手，進行不斷的創新，樹立醫院全成本的考核體系，進而為醫院的精細化財務管理工作順利開展提供相應的依據，通過這種方式推動醫院的可持續發展。