淺談我國商業銀行績效考核體系中存在的問題及對策

彭建周

摘要：近些年，伴隨著經濟增速放緩、結構性調整的進一步深化、利率市場化改革的推進、互聯網金融的介入，我國商業銀行經營發展面臨著新形勢的挑戰和機遇，提升績效管理水平，構建科學、合理的績效考核評價體系是滿足經營發展的基本要求。文章通過對某地區商業銀行的調研表明，當前商業銀行績效考核中還存在績效組織架構不完善、信息系統支持不足、缺乏有效的成本分攤和內部轉移定價機制、分支機構財務報表數據與內部考核數據嚴重脫節、績效考核指標數量過多、政策變動頻繁、過度關注規模、考核指標設置與戰略目標契合度較低等問題。文章從商業銀行績效考核的重要意義和模式入手，深入分析某地區商業銀行績效考核的現狀，查找商業銀行績效考核中存在的普遍問題，借鑒國際先進銀行績效考核的經驗，結合我國實際情況，提出完善組織構架、設計集成化的信息系統、提升會計核算水平等建議來保障績效考核的有效落實，綜合運用經濟增加值法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等現代財務管理手段，分條線構建科學、合理的績效考核指標體系，從財務視角和管理視角多維度綜合評價，從而實現績效考核的預測功能、戰略傳導與管理功能、行為導向功能、價值創造功能。

關鍵詞：商業銀行;績效考核;問題;對策

伴隨著經濟增速放緩、結構性調整的進一步深化、利率市場化改革的推進、互聯網金融的介入，我國商業銀行經營發展面臨著新形勢的挑戰和機遇，如何構建既能滿足顧客要求、又能滿足股東和員工要求的績效考核評價體系是商業銀行面臨的一個重要課題。因此，分析討論目前商業銀行績效考核過程中存在的普遍問題，對商業銀行完善績效考核體系、促進業務發展具有重要意義。

一、商業銀行績效考核管理的意義和模式

（一）商業銀行績效考核管理的意義

績效考核管理是企業經營發展的指揮棒，對于企業發展方向具有引領作用，構建科學、合理的績效考核評價體系是商業銀行戰略目標能否順利實現的必要條件。商業銀行績效考核不僅是對其經營結果的考核，更是一種細致的過程管理，與一般企業類似，均是需要在與所屬機構、員工獲得共同價值取向的基礎上來實施。作為一種對機構、員工的激勵機、約束的具體措施，能有效地調動每個員工的工作積極性，約束其不合規行為;向業績好的機構配置更多的經營資源，能刺激業績差的機構努力完成業績目標;最終引導經營單位嚴格落實監管規定，嚴守金融風險底線，合力完成既定的預算目標;從而提升商業銀行整體的運營效率，促進商業銀行持續健康發展。

（二）商業銀行績效考核的模式

從外部視角即財務視角看，早期商業銀行的績效考核主要是以會計利潤為主，近年已經逐步轉向以經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC）為代表的經濟利潤指標。相對于以會計利潤考核為主，經濟利潤考核更能體現以價值創造為核心的現代財務管理理念，更有利于資本持有者客觀的評價管理者的經營業績和判斷企業的經濟價值。

從內部視角即管理視角看，目前商業銀行仍主要以KPI考核法進行內部業務條線績效考核指標設置和評價。對于商業銀行KPI考核， 2012 年 6 月，銀監會發布了《銀行業金融機構績效考評監管指引》進行規范，列明了商業銀行績效考核的五大類指標：經營效益類指標、合規經營類指標、發展轉型類指標、社會責任類指標和全面風險管理類指標。 KPI考核指標基本為靜態指標和短期指標，僅是對過去經營業績的評價，無法兼顧到長遠目標和市場的變化，與銀行戰略目標契合度不高。鑒于KPI考核法的不足，部分商業銀行開始嘗試平衡計分卡考核，以彌補KPI考核法的不足。將KPI考核法中的關鍵指標分別歸入平衡計分卡的財務維度、顧客維度、內部流程維度，增加學習與成長維度考核指標，同時運用平衡計分卡的思路對指標進行調整、優化和平衡，提煉成功關鍵因素指標，并進行科學評價。

（三）商業銀行績效考核結果的運用

商業銀行績效考核結果主要運用于三個層面。一是考核機構層面，大部分商業銀行按照分支機構營業經濟增加值的一定比例配置考核機構總體的業務及管理費用。營業增加值與經濟增加值（EVA）的區別是營業增加值沒有剔除業務及管理費用，營業增加值=（營業收入-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費用，經濟增加值（EVA）=（營業收入-業務及管理費用-撥備）*（1-所得稅率）-資本占用費用，按照營業增加值配置業務及管理費用可以很好的解決經濟增加值（EVA）與業務及管理費用之間的循環關系問題，例如經濟增加值（EVA）增加，配置費用增加，費用增加經濟增加值（EVA）減少。第二層面是考核機構領導班子層面，考核機構一把手的績效薪酬及晉升主要是掛鉤機構總體的KPI考核得分，分管業務條線的副手的績效薪酬和晉升主要是掛鉤分管業務條線指標的KPI得分。第三層面是業務條線一般營銷人員，一般按照條線考核指標的完成情況配置買單制績效薪酬和包干費用。

二、我國商業銀行績效考核體系存在的問題

（一）組織架構不完善

調研發現，目前僅部分大型商業銀行設立了薪酬與考核委員會或類似機構及績效考核管理機構。絕大部分的中小商業銀行僅是計劃財務部門或者是資產負債管理部門中一到兩人在牽頭制定政策，協調、推動全行績效考核實施。機構和一般員工的績效考核管理政策，包括績效考核指標及計劃、激勵政策，均是行長辦公會審批，而不是董事會或下設專門機構審批。

（二）信息系統支持不足

相對于商業銀行的會計核算系統、業務管理系統，績效考核信息系統支持明顯不足，大部分商業銀行績效考核系統僅是整合了存、貸款等主要業務系統基礎數據，其他數據均需人工從其他業務系統獲得，或者是純手工統計，再按照既定考核規則，通過EXCEL表格手工計算。部分銀行甚至是沒有績效考核系統，對機構、員工的績效考核基礎數據，均需要人工從不同的業務系統中去獲取，手工計算完成。

（三）會計核算不規范，缺乏可比性

1. 缺乏有效的成本分攤和內部轉移定價標準

目前商業銀行普遍缺乏科學的成本分攤機制，成本分攤系統基本還處于積累數據的初級階段。FTP定價（內部轉移定價）已經在商業銀行實施多年，但是大多數商業銀行均沒有形成有效FTP定價機制，僅是簡單的將資產和負責價格線從中間切開，從而影響內部績效考核數據的科學性和準確性。

2. 財務報表數據與內部考核數據嚴重脫節

通過調研發現，自實行FTP定價以來，大部分商業銀行財務報表數據與考核數據嚴重脫節。在FTP定價之前，商業銀行總、分、支之間采用上存、下拆的方式進行資金管理，即經營單位吸收的存款用于發放貸款和繳存準備金后多余資金按照不同的期限、不同利率上存上級行，如吸收的存款不足以發放貸款和繳存準備金則向上級行拆借，考核口徑數據與財務報表數據一致。實行FTP定價后，各商業銀行基本廢棄了總、分、支之間上存下拆的資金管理模式，資金管理統一歸集到總行司庫，分、支機構考核數據不再依賴傳統的財務報表，而是基于內部的FTP報表數據。另外自監管實施同業業務總行專營化管理以來，所有分、支行開展的同業業務不再計入分、支行財務報表核算，僅是考核時手工計入，導致財務報表數據不能真實的反映分、支行的實際經營業績，監管機構很難獲得不同商業銀行分支機構的可比口徑的分析數據。

（四）指標設置不科學，目標不合理

1. 績效考核指標數量過多且計算復雜

調研發現，KPI考核在商業銀行績效考核執行過程中發生了明顯的扭曲、變形。KPI考核法指標數量少、易于理解、實施成本低、利于推廣實施等優點，在商業銀行的績效考核過程中已經發生了明顯的變質，商業銀行績效考核指標一是指標數量過多、過雜，無法突出戰略導向，某商業銀行KPI考核指標甚至達到了近50個，一般商業銀行也達到近40個;二是大指標套小指標，不易理解，計算復雜，不利于推廣實施;三是隨著指標的增加，導致利潤貢獻等核心指標作用逐步弱化。

2. 過度關注規模

商業銀行績效考核中過度關注規模，規模沖動的現象仍然普遍存在，尤其是中小商業銀行，存貸款規?？己藱嘀卣急热宰畲螅瑢蚪洜I單位不管風險、不計成本、盲目擴張，更有甚者為完成績效考核任務，通過套利等方式虛增存、貸款規模，例如高成本的結構性存款或者是保本理財質押辦理低利率的貸款，例如高成本存款質押開立銀行承兌匯票，低利率辦理貼現等，從而導致ROA和ROE等關鍵財務指標快速下滑，達不到監管的最低標準。

（五）績效政策變動頻繁

調研發現，商業銀行績效考核政策變動均較為頻繁，部分商業銀行1年內會出現多次指標計劃的調整，甚至新增考核指標或者是調整指標幾乎，資源配置標準也會頻繁調整。產生此現象的主要原因是大部分中小銀行存在“弱總行、強分行”的現象，部分商業銀行總行對分行的經營無法進行有效掌控，特別是對于發達地區的分行，對于宏觀政策和市場環境的變化不能做出前瞻性的預判。

三、完善我國商業銀行績效考核管理體系的對策

（一）建立完善的績效考核組織架構

設立專門的績效考核管理工作機構，主要負責研究、制定績效考核管理的政策、績效指標計劃目標、激勵政策，組織有效實施，編制有關報告，協調解決日常問題。董事會下設薪酬與考核委員會或類似負責績效考核管理的機構，負責審核績效考核管理的政策、績效指標計劃目標、激勵政策、績效考核評價結果和激勵實施方案及有關報告等，協調解決重大問題。

（二）設計專門的績效考核管理信息系統

目前對于國內大多數商業銀行來說，建立集成化的績效考核管理系統存在較大的技術難度。首先，銀行業務關系較為復雜、員工之間分工差異較大，無法用一套統一的指標來量化所有員工業績;其次，考核一個員工需要綜合考量多方面的因素，數據可能來源于完全不同的生產系統，由于系統間存在差異，數據整合難度較大;另外生產系統管理的核心是客戶賬，而績效系統管理的核心是員工賬 ，生產系統的數據結構難以滿足績效考核需要 ，因此建議為績效考核管理設計專門的信息系統，將生產數據定期遷移到績效系統，每個員工在績效考核系統中認領業績，績效系統按照確定的資源配置政策為每個員工和機構的計算經營資源。

（三）進一步提升會計核算水平

1. 運用成本會計方法，提高績效考核數據的科學性和準確性

要準確的考量各經營單位、各業務條線以及各員工的經營成果，商業銀行需要運用成本會計的方法，建立科學的內部轉移定價機制;與業務相關的直接費用最大化的核算到對應業務品種;建立有效的成本分攤機制，將不與經營直接相關的各項間接管理成本分攤到不同業務產品中，從而歸集到對應的業務條線、經營單位和員工，提高績效考核數據的科學性和準確性。

2. 運用內部往來科目核算內部考核收支

通過總分往來收入科目核算存款FTP收入，總分往來支出科目核算貸款FTP支出，通過系統內往來科目還原核算同業業務，系統內往來收支科目核算同業業務收支，通過分行與分行之間的往來科目核算分行與分行之間的聯動業務收支，以便分支行財務報表能夠真實反映經營單位的實際經驗成果。

（四）構建科學的指標體系，制定合理的考核目標

1. 結合EVA、KPI和平衡計分卡法，有機協調考核指標

財務類指標用經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC）為代表的經濟利潤指標進行考核;非財務類指標基于KPI考核法進行改進，堅持抓大放小，突出戰略重點;運用平衡計分卡的思路對各項指標進行提煉、平衡和協調，尋找成功關鍵因素指標。有機協調財務類指標和非財務類指標，例如，使用乘積法，KPI考核得分=經濟增加值（EVA）的完成率*RAROC調整系數*非財務類KPI指標得分，設置RAROC調整系數的目的是提高資本的使用效率，非財務類KPI指標得分采用百分制。

2. 上下充分溝通，制定切實可行的目標

仔細分析盤點每筆存量業務的具體情況，包括但是不限于客戶風險狀況、到期續作情況、定價情況，下達存量業務計劃和收支預算;研究預判政策變動情況，充分了解市場的整體增長情況及變動趨勢、主要競爭對手的狀況，下達增量預算;上下溝通，區分不同考核機構和人員的資源稟賦，將任務調整下達在努力能夠達到的范圍內。借助中介服務機構力量，例如借助知名咨詢公司強大的信息系統數據、豐富的經驗、專業的人才隊伍，制定切實可行的短期和中長期發展規劃，據調研，目前已有少量商業銀行聘請麥肯錫等專業機構制定戰略規劃。

（五）保持考核政策的穩定性

綜合考慮宏觀經濟政策、外部市場環境、內部管理需要等因素，與分支行進行充分的溝通后制定考核政策。政策制定、審批完成后，堅持考核政策的嚴肅性和穩定性，若受國家政策、市場環境、不可抗力等客觀因素影響，確需調整，先與考核對象進行溝通。同時商業銀行總行作為全行發展的指揮部，需要不斷提高管理能力和專業能力，加強對宏觀經濟政策、市場環境的前瞻性預判。

四、結語

綜上所述，在目前形勢下，商業銀行需要綜合運用經濟增加值法、KPI考核法和平衡計分卡等現代財務管理手段，從財務視角和管理視角多維度構建科學、合理的績效考核綜合評價體系。同時建立完善的組織架構、設計先進的信息管理系統、規范會計核算和管理，保障績效考核管理工作的順利實施，從而實現績效考核的預測功能、戰略傳導與管理功能、行為導向功能、價值創造功能，進一步提升市場競爭力，保障持續、健康發展。

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