企業全面預算管理中的困境及對策探討

唐麗芳

摘要：改革開放歷經40年的時間，我國企業蓬勃發展，取得了可喜的成績。但是面對依然嚴峻的國內外形勢，不能墨守成規，要積極尋求改變，探索先進的管理模式，建立先進的管理制度，只有這樣才能經久不衰，屹立不倒。全面預算管理日益成為現代企業不可或缺的重要管理模式，在企業的財務管理體系及經營管理體系中的作用越來越大，是可以將企業中眾多的業務問題和財務問題整合在一起來解決的一種有效的控制方法，具有規劃、決策、控制和評價多種功能，可以將企業的財務管理和經營管理進行統一，現在受到越來越多的企業推廣使用。文章從全面預算管理的重要性入手，反應了目前全面預算管理在企業應用過程當中存在的一些突出問題，比如，預算與實際經營情況背離、預算調整頻繁、預算執行、監督、考核不到位等，并針對性的提出了加強全面預算管理的對策。旨在合理配置企業資源、真實反映企業的實際需要，進而產生協同效果，達到企業戰略、經營、財務、價值全方位統一，為企業的決策提供依據，最終助力企業穩定、健康發展。

關鍵詞：全面預算管理;控制評價;財務分析;績效考核

一、全面預算管理對企業的重要性

（一）全面預算管理可以對企業戰略實施提供合理保證

企業在編制預算時，應提前和企業的管理層進行溝通，詳細了解企業來年的規劃、未來3～5年的戰略規劃和長短期目標、企業的資本預算等，在組織編制預算時圍繞這個方向去設定經營目標和財務結果，這樣編制出來的預算才更接近企業的戰略方向，更適合企業的經營和發展。

全面預算是企業內部控制的一部分，也是關鍵性的部分，之所以稱之為“全面預算”管理，也就是企業在編制預算時，要將企業的所有業務范圍全部納入到預算體系里，對企業的所有管理流程要全程跟蹤，并且企業的所有人員要全部參與，滿足這三個方面才能稱得上是全面預算管理;全員參與主要體現在：企業將資源、資產、有效的進行整合，將各個部室和相關分子公司進行有效的整合，在預算的編制、執行、監督和控制、考核和反饋環節需要企業所有員工的參與。

如果在一個完整的會計年度內全面預算成功的完成，企業的戰略也就“落地”，那么企業的經營業績和可持續增長也會成功實現，企業的利潤也得到保障，這們就會為企業戰略目標的實現提供合理保證。

（二）全面預算管理有助于企業資源的優化和配置

預算管理通過科學、合理的配置企業各項財務和非財務資源，使企業的資源得到充分利用，企業要想實現各種資源的最佳配置，就要了解各種資源的屬性，懂得將該種資源放到它最需要配置的地方，充分發揮它的作用，減少各種資源浪費并降低成本。比如將閑置的資金用于投資，增加企業的收益;將合適的人才放到適合的崗位了，以充分發揮他的價值，為企業創造利益;建立科學的績效考核體系，激勵員工不斷的成長;這樣可以不斷的提升企業的核心競爭力和企業的管理能力，

（三）全面預算管理可作為企業績效評估的依據

在現代的企業管理中，績效考核被越來越多的企業所推廣，因為通過績效管理可以改善公司整體運營管理，提高員工的專業技能、推動組織的良性發展，可是用什么作為考核的依據更具有說服力呢？那就是員工的工作業績，首先為員工設定的一個工作目標，定期對員工的工作成果進行考核，因為全面預算涵蓋了企業的方方面面，將員工在工作過程當中形成的成果與目標相比較進行評估和打分，進而進行考核和評價，對員工來說更具有說服力。也只有將全面預算與企業的業績考核掛鉤，才能引起員工的高度重視，才能確保預算更好的實現。

二、企業在全面預算管理中存在的問題

（一）預算制訂脫離實際經營，導致預算數和實際數偏差太大

在編制預算時，有些企業的出資者為了達到特定的目的，比如要上市，比如要引進投資人。將預算目標制定的高不可攀，尤其是營業收入的目標數據，明之達不到，還要強行制定。員工或管理層在看到目標數據時，明確的知道依公司目前的資源和條件不可能實現，所以在今后的工作中也就不會努力，因為他知道即使盡了全力也不可能實現，所以也就不白費力氣去做了，這種預算還不如不做，打消了員工的積極性，使其抱著消極的態度去工作，也失去了預算真正的意義。

比如投資活動，在制定預算時有大量的投資活動，比如工程建設、裝修，在進展到一程度時，資金跟不上，導致工程長時間停工，無法支付到期的款項，引起法律訴訟，給企業帶來過大的風險。

（二）預算調整頻繁

企業在預算編制完成并分解下發以后，在執行過程中頻繁進行調整，因為在編制預算時考慮不周，有些支出項目本應在預算范圍內而沒有納入在預算范圍內，財務在支付時無預算不予支付，不支付就會影響業務和經營，相關部門就打申請增加預算，增加工作量的同時，也打亂了資金的使用計劃。

（三）預算執行過程中的監督和控制管理不到位

有些企業在編制預算時下了很大的功夫，但在預算執行、監督和控制環節卻不怎么重視，導致預算流于形式，比如對超預算的支出不加以控制，領導打個招呼就隨意支付;專款不能專用，而是被其他項目所占用資金，等到真正需要資金時，卻不能保證資金到位，影響了項目的工程進度，有時會給企業帶來法律訴訟。

企業也沒有按期對預算目標和實際結果進行分析，預算的執行結果也不會及時、有效得到反饋;或者僅將目標數與實際結果進行簡單的分析，對一些重大的問題和風險并沒有及時發現，從而無法真正把經營過程當中存在的問題揪出來，并加以解決。其實分析是對預算執行情況的重要反映，只有在執行過程中加強監督和控制，才不至于使預算流于形式。

（四）沒有與企業的績效評價掛鉤

預算是為了保證企業戰略的實現，在預算期結束以后，企業應對預算目標和實際結果進行分析和評價，并將結果與績效掛鉤，尤其是對中高層的管理人員，目標的實現與否將與他們的獎金進行直接掛鉤，這樣會有效的激勵員工在下一個預算期能更努力的完成目標任務，然而有些企業并沒有將預算與實際結果進行考評，更不會與員工的績效掛鉤，這樣會導致員工有一種心態：預算的完成與否與我個人沒有多大關系，完成了不會獎勵，沒有完成也不會處罰，員工沒有積極的心態，使企業的預算成了擺設。

三、加強企業全面預算管理的對策和建議

（一）全面預算編制指標要科學合理、基礎要假設合理、預算準確性高

首先，企業在編制財務預算時，銷售預測是起點，企業根據自身經濟業務的特點、基礎數據管理水平、生產經營周期，選用科學合理的預算編制方法，使預算數據更為將近企業目前的現狀，不能脫離實際。其次，預算目標的確定，通常應當前三年的歷史數據作為依據和參考再根據企業的實際經營情況，例如營業收入、利潤總額、應收賬款、存貨、資產總額、資產負債率、經營活動現金流量等預算指標，通常應當考慮該指標上一年度實際值以及前三年的平均值。最后，結合企業的發展階段，靈活運用預算目標。例如，處于初創階段的企業，預算目標的重點應傾向于產品和市場的開發;處于成長階段，利潤目標應作為預算的重點;處于成熟階段，成本費用目標成為預算的重點。

在編制預算時，營業收入的確定是預算的龍頭指標，編制部門首先要和企業的高層、銷售部門確定企業預算年度營業收入的增長率，確定企業的營業收入的目標數，再根據之前年度的成本費用率以及利潤率，確定成本費用以及凈利潤，再對成本費用進行拆分，一般情況下主營業務成本占營業收入的比變化不大，可取前3年的平均值作為比例，再計算企業的固定費用，這個也可以參考企業前三年的平均值，如果預算年度有變化可適當的調整，然后再將期間費用的二級科目進行逐一計算，財務費用的預算要考慮預算年度的借款是否有增減變動，以調整利息費用，這樣利潤表的數據基本能夠確定。

接下來是資產負債表各項目的預算，經營資產占收入的比，一般情況下經營資產占收入的比是一個函數，可根據歷史數據分析出這個函數，這樣可以預測出所需經營資產的數額。大部分的經營負債也是銷售收入的函數，還要考慮經營負債的自發增長這個因素，這一部分增長可以減少企業的外部融資數額。

根據預計的經營資產總額，減去已有的經營資產，再減去自發增長的經營負債、可以動用的金融資產和內部留存利潤，可求得外部融資需求，這樣可作為利息費用的計算依據。

所以預算的制定一定要結合企業的實際經營情況，以前三年的歷史數據作為依據和參考，在確定財務指標時，重點考慮預算前一個年度的經營數據，將基期數據作為的參考標準，在根據企業的發展目標，確定較為穩定和高質量的預算數據，作為企業各級各部門的奮斗目標。

（二）減少預算調整

首先，企業批準下達的預算應當保持穩定，不得隨意調整。只有當企業的經營環境和經營方針發生重大變化，外部行業環境發生大的變化，國家政策作出重大調整時，或者預算不調整會影響企業經營時，才考慮預算調整。其次，在制定預算時編制單位要充分考慮預算的項目內容和金額，調動與該預算相關的人員進行充分的討論和數據分析，使該考慮的項目內容都包含在內，使數據更為合理和準確，這樣會減少預算調整。最后，如果企業內的相關部門申請調整預算，預算管理機構要考慮是否有調整的必要，如果不調整，是否會對企業的經營造成不利影響或者帶來損失，如果當期沒有調整的必要，則不予調整，這樣會使相關部門吸取教訓，在下次制定預算時會使數據更準確。

（三）定期分析預算偏差

預算是控制企業經營活動的依據，也是衡量是否合理的標準，財務分析的目的是運用財務數據評價公司當前以及過去的業績，通過定期和不定期的分析，可以發現實際執行結果和預算目標形成的差異，可以發現偏離的程度，當兩者差異較大時，要查明原因并采取措施，并揭示問題和風險，尋找問題的根本原因，提出合理的建議，使問題及時的得到解決。通過分析，可以發現企業一定時期的財務狀況和經營成果。通過分析還可以發現成本增長的關鍵控制點，使其及時得以控制成本，成本得到有效控制了，企業的利潤才可以按計劃實現。企業通過預算制訂了績效目標，企業的管理者或者財務就可根據預算定期監控目標實現程度和經營狀況，通過對某一期間各預算執行單位的實際結果與預算目標進行分析，企業可以通過分析發現經營中存在的問題和風險，從而相應地調整經營戰略或修正預算，更好地促進企業價值的增長。

（四）加強預算執行過程中的控制和監督

企業在全面預算控制的過程中可以采用當期預算控制和累進預算控制，這樣可以反映企業在經營過程當中預算目標與實際執行結果的持續跟進，即可以看到當月數，還可以看到當年的累進數據，使數據更真實和有效。企業在控制時還要區分總額控制和單項控制，這樣才會更好的控制成本費用，有效的提高利潤率。業務控制和財務控制相結合，因為所有的業務最終要落在財務上，兩者是不可分割的，預算控制正是將兩者有效的結合，通過對業務過程中產生的各種費用進行審核，并和財務信息和非財務信息進行比較從而作出經營決策，并實施相關的業務與財務控制。剛性控制和柔性控制相結合，對一些費用性的項目，可實行柔性控制，對于重大項目的支出，則要控制總的支出，適合剛性控制。企業通過對預算目標和實際執行結果進行深度的剖析，找出問題所在，提出合理的建議，并進行修正和調整，找出企業運營過程當中存在的風險，想辦法去規避風險和降低風險，使企業合法、合規、健康運營;

（五）加強業績考核與企業績效的相關性

現代化企業是員工共同勞動的一個過程，有過程就要有責任制度進行管控，有效的責任制度才可以對員工工作績效進行考核。通過考核，可以對每個員工的工作成果進行有效的評價，從而進行人事任免和獎懲，才能讓企業的員工更好的開展工作。

企業對員工考核和不考核是大不一樣的，當員工知道企業根據自己的工作成果和實際業績對其能力進行評價和獎懲時，他們會更努力的工作，使業績超出上年，展現自己的價值。

當然，要編制一個高質量的預算和考核，離不開一些合理的預算管理制度，比如預算的編制程序、預算調整的前提條件、預算執行情況的分析、考核和評價等等。

根據企業制度的各項預算管理制度和考核辦法，定期組織實施預算考核。確認各預算執行單位的預算執行結果，在年初時即要對子公司、相關部門制定預算目標數和完成比例，每月對這些數據進行分析和比對，考核的數據包括當期數和累計數，對涉及的相關執行單位和重要人員進行考核評分，并形成分析報告，文件記錄，預算年度結束后再進行總考核。考核時要收集資料，包括內部資料，主要是有關預算及其執行情況的資料，用以確定預算差異。通過預算考核，預算管理部門要根據考核情況編寫考核報告，報告中應肯定成績，指出問題，找出原因，為企業實行績效考核提供依據。全面預算為員工的績效考核及評估提供了一個考核標準，企業的管理者通過定期評估績效，使得企業能通過多種方式獎勵、激勵員工，對管理者該獎的獎，該罰的罰，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性，為企業的戰略目標實現起到積極和關鍵的作用。

四、結束語

現代企業管理離不開全面預算管理，全面預算作為其企業管理的核心內容，不僅僅是其內部控制一種有效的管理方法，應用于各個企業，而且還能幫助企業更加健康穩定的發展，更加快速的發展，最終實現發展戰略。

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