企業經營績效考核的框架設計

楊潔冰

摘要：企業開展經營績效考核需要有系統框架做支撐，才能全面發揮作用。在設計績效考核時，必須用全局的思維去考慮，將各要素統籌安排。文章從考核主體、目標體系、考核原則、考核流程、結果運用、考核周期等六個方面詳細闡述了企業經營績效考核框架的設計方法。

關鍵詞：企業;績效考核;框架

一、企業經營績效考核的意義

企業經營績效考核是企業管理中的一個焦點問題，是企業管理理論和實踐中不可或缺的一環。經營績效考核通過逐級分解戰略目標，制定指標體系衡量企業經營結果，對戰略的執行情況進行檢查，敦促企業向既定目標發展。做好經營績效考核能夠真實反應經營的成果和問題，幫助管理者發現企業的優勢和短板，進而制定相應的競爭策略。同時，經營績效考核結果是激勵政策的直接依據，合理評價才能產生客觀公正的結果，形成有效的激勵，從而實現管理上的優勝劣汰。經營績效考核的過程亦是對經營工作的監督和控制過程，幫助企業及時發現問題、排查風險，有針對性的提出改進措施，從而得到健康發展，獲得持久競爭力。

二、企業經營績效考核存在的問題

盡管經營績效考核對企業十分重要，但在實踐層面仍然存在許多問題。

一是效益指標取代一切。有些企業，特別是初創期企業，言及考核就是收入和利潤，缺少完整的評估體系和評價工具。誠然企業經營需要尋求效益最大化，但是同時應該看到任何一個企業的經營績效包含的不僅是盈利情況，還有運營質量、風險控制、市場開拓等多種因素。如果僅以效益評價企業的經營績效，很容易將企業帶入到高風險經營的“歧途”。實踐中一些新生企業為了追求利潤而無視合規性，實際是在主動引爆風險點，最終造成創業失敗。

二是考核工具不適用。有的企業雖然重視績效考核，但是缺乏對自身發展特質的分析，盲目引入一系列現代管理學的考核工具，應用之后猶如無本之木，難以發揮其效應。這種考核流于形式，脫離企業發展的實際，不能客觀、真實反映企業績效的實際內容。例如，企績效考核的工具不符合企業發展階段，考核指標一味地求“高”求“大”，看似是高標準嚴要求，但實際是對績效的盲目追求。或者，績效評估指標體系與企業既定的戰略目標不一致，導致績效考核結果反映不出企業經營和管理的實際狀況，指標失去對管理的指導價值。再者，對考核一知半解，混淆“人員績效評估工具”與“企業績效考核工具”，考核方法出現低級錯誤等。

三是考核過程沒有形成閉環。經營績效考核是一項貫穿于企業經營管理的全流程工作，考核不是目的，通過考核形成有效的激勵、監督、控制和改進，不斷的推動企業達成戰略目標才是經營績效考核的意義所在。完整的績效考核體系一定不能缺少獎懲分配和績效改進環節。但有些時候，經營績效考核的內容被人為的壓縮了，績效考核只是停留在設置目標和考核打分上，缺乏后續的環節，績效考核失去落腳點，猶如“一掌獨拍，雖疾無聲”。有的企業有考核沒激勵，績效與薪酬不掛鉤，考核浮于表面。還有的企業，考核時高談闊論定目標，熱熱鬧鬧打分，匆匆忙忙兌現獎懲，但之后就再無訊息。至于反應出來的短板在哪里，怎樣改進才能做得更好，并沒有人關心?？己藳]有充分的發揮其支撐管理的作用。這樣的考核，達不到期望的效果，對績效的提升作用甚微。

三、企業經營績效考核的框架設計

上述問題表現各異，而實質上是由于對考核的理解不夠深入，缺乏系統的思考和設計。企業經營績效考核需要有系統框架做支撐，才能全面的發揮作用。企業經營績效考核框架設計，是在具體實施績效考核之前構建起立體的考核機制，形成閉環，能夠較好的解決上述問題。本文設計的企業經營績效考核框架包括以下幾個方面。

1. 考核主體。確定的考核主體是考核工作開展的必要前提?？己酥黧w是指具體實施績效考核的單位或人員以及確定被考核的單位或人員，可以簡單概括為考核者和考核對象。以集團公司為例，經營績效考核通常包括集團對各下屬單位的考核，董事會對經理層的考核，及公司對職能部門的考核等三種考核關系。公司治理結構越清楚，考核主體越容易確定，反之亦然。例如，如果企業公司治理結構不清晰，有可能存在董事會直接考核下屬單位或職能部門的現象，這樣顯然是違背了管理流程，會造成權責混淆。

2. 目標體系。在開展考核工作之前就要設定明確的目標，這是后來設計指標體系的基礎和前提。目標的確定要根據企業戰略規劃來制定，是戰略目標的細化，體現戰略實施的細節和管控。通?？冃Э己说哪繕耸菫榱舜_定戰略達成度，對企業績效進行量化。目標不宜過多，否則考核指標有可能分散，難以成為系統化指標體系，增加后續監控跟蹤的難度。考核目標要凸顯考核者對被考核者的期望，因此，在設置目標時可以采用上下協同法與被考核者共同設置目標，增加目標的指向性。

在任何一個企業，考核目標都是整個經營績效評價體系的核心內容。好的目標體系是企業經營的指揮棒，具有導向作用。根據企業類型不同，目標的導向性也不同，常見的有成長導向、價值回報導向、科技創新導向、風險防控導向、市場導向等。多個導向可以共存于一個目標體系中，但是主體導向只有一個。企業所處的生命周期是確定目標導向的參考因素之一，例如處在成長期的企業，其考核目標主要是以成長導向為主;處在成熟期的企業，其考核目標多數以價值回報為主;而處在衰退期的企業更多的要考慮風險防控導向。

3. 考核原則。很多企業對待考核原則的態度流于形勢或者可有可無，最終造成很大的隱患。原則是具體實施考核操作的基礎和問題釋義的依據，確定了考核的原則，具體工作才有方向?？己斯ぷ魇且豁棽块T協同、上下聯動的工作，期間涉及方方面面的利益，因而潛在的矛盾也比較多，只有確定了考核的基本原則，在出現矛盾的時候才能上溯原委，尋找解決問題的依據和方向，盡快化解矛盾，推動工作順利開展。例如考核是更注重質量還是更注重效率，目標的設置是更注重遠期還是更注重近期，考核結果運用是突出激勵還是淘汰落后等此類問題都應該在原則中予以明確。

4. 考核流程。設計考核的流程，一是要確定具體分工責任，形成流暢的工作流程，在考核流程上設計好各個部門的職責和溝通方式、問題處理機制、反饋機制、評估賦權機制，做到流程設計上的貫通，信息鏈條完整無缺漏環節。二是設計出考核的各個關聯方，及其在考核中的地位、職責，做好分工。如果在考核過程中出現問題，第一時間尋找到主責關聯方，開展協調工作。在時間維度上，考核應該貫穿企業經營的期間，是若干個連續的計劃、組織、管理、控制、改進的閉環，因為環節的空缺可能會造成監測和控制的缺失，降低管理的質量。 另外，對于監管要求較高的企業，在設計考核流程的時候一定要加入第三方監管的因素。第三方監管是考核業務鏈條之外的獨立節點，主要是起到監督、核查作用，保證考核工作在相關法律法規和企業規定的范圍內進行。

5. 結果運用。應該在考核之初即初步確定結果運用，這對考核工作的開展方向有指導意義?？己私Y果的運用是多維度的。通常經營績效考核結果是制定薪酬分配方案的直接依據，用于確定資總額、獎金以及個人的薪金。除此以外，利用考核結果能夠識別公司戰略達成度，制定戰略糾偏措施;能對企業內部成員進行分類，制定有針對性的管理措施;能識別短板，制定專項管理提升計劃;能識別核心競爭力，增強企業參與市場競爭的能力。

6. 考核周期。企業管理中的績效考核可以分為長期、中期和短期，三者相互嵌套，相互支撐，共成體系。一般來講，考核長周期與戰略的中周期相吻合，在3～5年左右，中周期為1年，短周期分散至周、月度、季度。企業經營業績的考核管理周期短于戰略管理周期，主要是為了對戰略的執行情況能夠及時控制、反饋、矯正。此外，獨立項目績效考核通常是依照項目周期進行，具體時間按照項目的執行期間進行劃分。例如一個一年以內的項目，可以按月度分解考核，同時加驗收考核;一個3年左右的項目，依據實際情況，可以考慮“月度+年度+驗收考核”。最后，獨立項目在驗收之后還應該考慮給予1～3年的運營考核，主要是對照立項時設計的指標達成度進行對照評審，考核項目是否達效。

四、小結

經營績效考核是管理中一個獨立環節，但并不是脫離于其他職能獨立存在，必須用全局的思維去考慮。大到企業的戰略、部門的分工、管理層級的授權，小到財務核算的要求，薪金分配的規則等，環環相扣，共同支撐考核體系。因此，在設計績效考核時，必須將各要素通盤考慮，統籌安排。本文所述的考核框架，適用于企業管理的一般情況，在實施中可以根據自身特點進行細化改進，以更好地服務于企業發展。

參考文獻：

[1]姜洋，單良.企業績效評估應摒棄形式主義[J].人民論壇，2018（05）.

[2]王謙.如何讓績效考核成為企業發展的助推器——淺析企業績效考核工作[J].發展，2018（05）.