管理層股權激勵對企業績效的影響

趙玉潔

摘要：薪酬激勵制度作為企業最為關鍵的制度設計之一，在促進企業價值實現的過程中扮演著重要的角色。近年來，無論是上市公司還是非上市公司，都不同程度的引入了股權激勵政策。對企業高級管理團隊進行股權激勵有很多的優勢，但是許多企業在執行過程中還存在一些問題亟待改進。文章分析了我國企業管理層股權激勵政策的實施效果，并在此基礎上給出了相應的改進意見。文章的結論對于人力資源管理部門制定股權激勵計劃具有一定的啟示。

關鍵詞：股權激勵;企業績效

一、引言

現代企業結構的最大的特點是所有權與經營權的分離，這種模式最大的優點在于所有者只需以出資額為限對公司的債務承擔有限責任，有助于擴大企業的規模，提高企業風險承擔能力;同時利用職業經理人管理企業也有助于提升企業的經營業績。然而，在所有權與經營權相互分離的情況下，有可能出現經理人的機會主義行為，即管理層為了自身的利益而不惜損害股東的資產。對于管理層股權激勵作為緩解委托代理問題的有效方式在近幾年被我國大量的公司所采用。股權激勵實際上是一種薪酬激勵制度，通過使管理層持有一部分公司股票的方式，讓管理層能以股東利益最大化的目標行事。管理層在兼具企業所有者身份的情況下，會更加注重企業的長遠利益，而不是短期經營業績，對企業事務也會更加盡職盡責。然而，股權激勵在我國的實際執行過程中還存在一些問題，使得該模式并沒有發揮其應有的作用。因此，本文主要對我國管理層股權激勵的類型、對企業經營業績的影響進行分析，并在此基礎上提出相應的建議。

二、管理層股權激勵的類型

（一）股票期權

股票期權是指賦予管理層一種選擇權，允許管理層在未來某個時點以固定的價格購買公司的股票。一般來講，公司會實現設定一定的業績條件（通常稱之為可行權條件），只有當管理層達到該目標時，才可以行使購買公司股票的權利。常見的目標有：規定管理層必須在企業連續服務多少年限或者是在等待期限內，企業業績必須達到某個增長的幅度等。當這些條件成熟之后，管理層就有行使購買公司股票的權利。通常情況下，管理層的行權價格是遠遠低于公司股票的市場價格。因此，這種股權激勵模式最大的優勢在于：存在一個等待期，管理層必須在等待期內達到既定的經營目標才可以獲得該權利，這就使得管理層能夠盡力實現公司的利益，實現業績增長。

（二）限制性股票

這種股權激勵形式通常規定在管理層達到既定業績目標后將一定數量的本公司股票低價贈與或者低價售與管理層。與股票期權不同的是，被贈與的股票不能被任意拋售，即存在禁售期。同時這種激勵方式還規定有解鎖條件，即當管理層達到既定的目標之后，股票才可以上市進行交易。可見，限制性股票對于管理層的行為和業績約束更大，能夠對管理層產生有效的激勵。

（三）股票增值權

這種股權激勵方式比較特殊，管理層并沒有實際持有公司的股票。而是公司在授予管理層該權利的時候，設定一個股票基準價，如果在一定期限后，股票的價格高于基準價格，那么兩者之間的價差就是公司獎勵給管理的收益。對于上市公司而言，其業績表現最終會反映在股票價格上，而管理層為了使得自身的收益最大化，就會努力提升企業業績，進而提升股票價格。

（四）分紅權

與股票增值權相同，在這種股權激勵模式下，管理層實際并沒有持有真正的股票，但是能夠像股東一樣分享公司的稅后收益。股票增值權和分紅權的持有人都沒有公司實際的所有權以及表決權，也不能出售公司的股票。

三、股權激勵對企業績效的影響

（一）有助于降低經營風險

企業在生產經營過程中，面臨兩方面的風險，經營風險和財務風險。當只對管理層實施短期薪酬激勵時，管理層的行為會更加短視化，在進行投資決策時也會采取一些收益高同時風險也高的項目。而這些高風險的投資項目，未來現金流的穩定性會更差，這就會加大公司的經營風險。此外，在進行融資決策時，管理層也傾向于采用資本成本更低的債務籌資，從而使得企業的投資回報在扣除資本成本之后會有較大的剩余。當將股權激勵納入企業管理層的薪酬體系之中時，管理層會更加努力為企業的長遠利益而工作，因此無論是投資還是籌資決策都會更加注意規避企業風險。

（二）能夠留住優秀的管理人員

在現代企業所有權與經營權相互分離的制度下，實際負責企業日常經營管理的人員不是企業的最終所有者，而是股東從經理人市場進行雇傭的人。這些管理人員具有專門的管理技能，能夠比股東自身管理企業取得更好的經營業績。在出于經濟轉型期的中國，真正復合型、綜合實力較強的專業管理人員較為稀缺。而薪酬制度是管理人員選擇企業時考量的首要因素，因此企業需要有競爭優勢的薪酬激勵制度來吸引有能力的管理人才。股權激勵能夠讓管理層以較低的成本取得公司股票并且長期持有，這對于管理層具有很大的吸引力。另外，對于上市公司來說，管理層持有的股票還可以選擇適當的實際上市進行交易。因此，股權激勵比傳統的薪酬激勵制度更能夠幫助企業留住優秀的人才。

（三）有助于幫助企業實現財務目標

目前來講，企業價值最大化是學術界和理論界公認的財務管理目標，而實行管理層股權激勵也有主意企業實現既定的財務目標。在傳統的薪酬激勵體制下，管理人員僅僅是企業的普通員工。盡管大部分企業管理人員工資要遠高于企業其他人員，但這種薪酬設計并沒有從根本上解決委托代理問題，管理層在職消費、道德風險、逆向選擇的情況依然很常見。但是當管理層持有一部分公司股票時，情況就會有所改善。管理層會將自己視為企業股東的一員，當企業的股東權益增長時，管理層的收益也會增加。由于企業的價值與管理層的收益息息相關，所以管理層會更加努力地工作，之前損害股東利益的行為就會減少，從而實現企業價值的最大化目標。

四、對于我國實施股權激勵的建議

（一）增加股權激勵的長期性

股權激勵之所以相對企業年薪制度這類短期薪酬設計具有一定的優勢，是因為這種激勵方案能夠使得管理層在較長的一段時間內按照股東的利益行事。根據本文第二部分的分析，股票期權和限制性股票都規定有行權限制期。在該期間內，管理層不能出售股票，并且還應當達到規定的業績目標。這在一定程度上反而加劇了管理層的短視行為，沒有達到長期薪酬激勵的目的，有些管理層在股票達到行權條件時就直接拋售股票并離職。并且，在我國這兩類股權激勵時最為常見的形式。因此，企業的人力資源管理部門應當進行恰當的設計，可以考慮采取較長的激勵期限，是管理層收益與企業長期價值趨于一致。

（二）制定適當的業績考核目標

對于管理層的股權激勵僅僅是薪酬激勵的一種具體形式，而讓其真正發揮效用還需要落實到具體的實施過程上。因此，企業的人力資源管理人員需要及時跟蹤被激勵對象在考核期業績目標的實現程度，根據市場狀況不定期做出調整。同時對于未達到暫時性目標的管理層，要采取及時的糾正措施。對于企業來講，股權激勵的成本比一般的薪酬激勵要高很多，一旦失敗，對企業造成的損失也是很大。所以人力資源部門人員應該具有長遠性的思維，根據企業當前的形式和未來可能出現的狀況制定適當的業績考核目標，在留住企業人才的同時保證企業經營業績的持續穩定增長。

（三）完善業績考核指標體系

在考核管理層是否符合可行權條件時，公正客觀的業績考核指標體系顯得尤為關鍵。當考核指標不全面，不透明時，股權激勵就難以發揮其應有的效用。考核指標總的來講可以分為兩大類：財務指標和非財務指標。財務指標的有點在于可以量化，比較客觀，但是會受到企業所采取的會計政策的影響，并且只是單一的反映了管理層的業績狀況。而非財務指標則與此相反，它可以評判一些管理層一些隱性的業績，但是困難在于合理量化。企業的人力資源管理人員應當根據企業的具體狀況，將兩種考評方式進行適當地結合，全面客觀地評價管理人員的經營業績。配合股權激勵政策，促進企業價值實現。

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