價值鏈重構：媒體中央廚房建設路徑與模式創新*

■ 國秋華

中央廚房建設是當前媒體正在進行的一項系統而復雜的變革，是一個日說日新的議題。本文曾經在2017年9月—2018年10月先后實地調研了新華社現場云、人民日報社中央廚房、中央電視臺新媒體中心、浙江報業集團媒立方、江西日報社贛鄱云、湖北廣電集團長江云、陜西廣播電視臺絲路云、安徽廣播電視臺海豚云等融媒體中心；深度訪談了新華社劉思揚副社長、賀大為副總編輯，人民日報社媒體技術有限公司陳玉林副總經理、沈小根主任，中央電視臺新媒體中心李浙主任，江西日報社王暉社長以及黃新陽、王宣海副總編輯，廣州日報報業集團李婉芬總編輯，浙江日報全媒體中心吳小龍副主任，湖北日報融媒體中心唐曉煜主任，江西分宜縣融媒體中心李建艷總編輯等。基于以上調研、訪談和觀察，本文從產業經濟管理學視閾出發，運用價值鏈理論來分析媒體中央廚房建設過程，并以人民日報社、新華社、江西日報社等在中央廚房建設、引領行業轉型方面具有標桿效應的機構為例，探討在移動互聯時代如何通過建構共享共創價值生產關系、建構高交互的價值生產模式、與用戶價值共創等途徑來創新媒體中央廚房建設。

一、價值鏈重構：媒體中央廚房的建設路徑

(一)價值鏈重構

價值鏈理論是用來考察和分析企業的價值生產與價值創造活動，以此來明確企業優勢來源、確定企業競爭戰略、實現企業利潤的系統化工具。邁克爾·波特認為：每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的流程中進行種種活動的集合體。企業所進行的種種活動就是將原材料轉換成最終產品并實現價值增值的一系列過程，這一系列過程的總和就是價值鏈。①價值鏈能反映出一個企業的價值生產關系、價值生產模式以及價值增值渠道。對價值鏈進行建設和管理，可以提高企業資源配置的效率，創造價值，使價值增值，從而促進企業獲取更多的市場競爭優勢。一旦內外環境發生改變，市場優勢不在，就需要通過價值鏈的優化或重構，來改善或改變企業的資源配置方式，通過對企業價值活動進行重新分解、整合、協調等來重新建構企業的價值系統。用價值鏈理論來考察和分析媒體的中央廚房建設，可以幫助我們更清晰地認識傳統媒體在環境變遷時應如何進行價值鏈的建設與管理。

價值鏈重構是媒體建設中央廚房的核心環節，是媒體實現跨界融合、轉型升級的必由之路。這是由媒體內外環境的變化所決定的。

1. 外部環境的改變

互聯網經濟的興起改變了市場邏輯和商業模式，傳統以產品為主導邏輯的市場轉變為以用戶為主導邏輯的市場，以商品生產和服務為主的實體商業模式變成實體和虛擬(也即線上線下)相結合的商業模式。而以移動互聯網、物聯網、大數據、可穿戴技術、web 3.0等為代表的新一代信息技術的迅猛發展，更是顛覆了傳統的價值創造方式。跨界融合、共享共創成為企業建構新的價值關系與價值創造的方略。

2. 媒體行業政策的改變

自21世紀初，我國就不斷推進媒體進行數字化轉型，要求媒體進行融合發展，2014年更是將媒體融合發展戰略上升至國家層面。習總書記多次就推動媒體融合發展作出深刻闡述，強調融合發展關鍵在融為一體、合而為一，要盡快從相“加”階段邁向相“融”階段，著力打造一批新型主流媒體。前中宣部部長劉奇葆提出：推進媒體深度融合、建設新型主流媒體的關鍵突破口是重構采編發網絡、再造采編發流程、創新媒體內部體制機制。②

3. 媒體行業自身的發展

在傳統媒體經濟中，版權和廣告是傳媒產業化的兩種基本方式。在互聯網技術、數據庫技術以及人工智能技術深刻改變了傳媒產業運作的當下，這兩種產業化方式都需要升級③。不僅如此，媒體傳統的價值生產與創造方式也面臨顛覆性改變。媒體與大眾信息不對稱的格局正在改變，大眾獲得信息的渠道和主動權越來越多，媒體不再是市場上的信息寡頭；媒體市場由媒體單獨生產內容、創造價值變為媒體與用戶共同生產內容、創造價值，且用戶創造價值的占比越來越大；媒體市場的產品之爭變為流量之爭，傳統新聞生產系統急需轉型升級。正如管理大師德魯克曾說，在動蕩時期最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。

(二)價值鏈重構的建設路徑

1.建構統分結合的內容生產與傳播體系

價值鏈重構一般采取的措施是把媒體集團內部分散的各個采編發部門集中起來，成立一個統一的管理調度中心(如《經濟日報》的全媒體中心、羊城晚報報業集團的全媒體采編平臺指揮中心、解放軍報社的融媒體指揮中心、中國青年報社的“融媒小廚”)，在宣傳任務統籌、重大選題策劃、采編力量調度等方面進行統一管理、指揮、調度。而在內容生產與分發方面，又允許各子系統各取所需進行內容的加工生產，按各自細分的傳播渠道進行內容的傳播。這種重構的實質是對媒體內部價值鏈中的內容生產環節和發行環節的流程改造。

2.打造全媒體平臺

全媒體平臺被喻為媒體的大腦和中樞神經，既指揮和調配著媒體集團的所有資源，也維護和保障采編發流程的順利進行；既為媒體集團的所有價值生產提供必要的物理空間和信息空間，也為媒體內部實行跨組織、跨部門生產與合作提供保障。圍繞全媒體平臺，集團將新聞客戶端、微博賬號、微信公眾號、手機報、移動電視、網絡電臺等新媒介與傳統媒介統一起來，進行資源整合、系統重構。這種重構的實質是對媒體集團的整個價值鏈進行再設計、再建構。目前，有不少媒體集團(如成都報業集團、重慶日報報業集團、貴州日報報業集團、廊坊日報社)的中央廚房建設采取這種重構路徑。

3.從內部價值鏈重構推進到產業價值鏈重構

現在一些媒體已將中央廚房的內涵和功能擴大，將其從內部融合建設推進到行業融合建設。如人民日報社在建的“全國黨媒信息公共平臺”、 新華社的“現場云”，就是要建構全媒體行業可以實現共享共創的價值生態系統，實現媒體行業之間、媒體行業與其它行業之間的跨界融合。此外，還有省級媒體建立的各種云平臺，如湖北廣播電視臺的“長江云”、 江西日報報業集團的融媒體中央廚房“贛鄱云”、廣西日報社“廣西云”。它們或致力于建構本省“報網端微”匯聚、服務、管控的區域融合型媒體網絡，或致力于建構媒體、政府部門和其它社會結構聯合互動、協同共享的傳播體系，或致力于建構省、市、縣三級媒體在內容、用戶、技術、終端縱向共享的傳播體系。這種重構路徑是跨媒體、跨行業的，因而也是難度最大的。

二、中央廚房價值鏈重構的案例分析

人民日報社自2014年啟動“中央廚房”建設以來，其建設理念、結構設計、模式運行均受到黨和國家領導人的高度重視與肯定。新華社的“現場云”以其強大的采編發在線生產能力、多端融合的聚合能力、智能技術研發與應用能力成為行業翹楚。江西日報社的“贛鄱云”在打造全省一張網和縣級融媒體中心建設方面有領先意識。它們的建設經驗和模式值得進一步挖掘。

“中央廚房”原指一些連鎖餐飲企業為節約成本、提高效率而采取的一種集約化生產機制。人民日報媒體技術股份有限公司的葉蓁蓁總經理談到：媒體借用“中央廚房”一詞來指稱全媒體(或融媒體)中心，但其內涵、外延、流程以及具體細節都被重新定義和設計；人民日報社的中央廚房既包括全新的空間平臺、技術平臺、運營平臺，還包括全新設計的組織架構；它是“策、采、編、發”的大腦和神經中樞，還是報社推進媒體融合發展的核心平臺。新華社的劉思揚副社長在訪談中指出：作為中央廚房式全媒體報道平臺的“現場云”，不僅是跨部門、跨媒介、跨終端的新聞生產、發布、監測的融合平臺，也是實現各種媒介互聯互通、進行資源共享與整合的智慧型平臺，還是推進媒體行業之間、媒體行業與其它行業之間進行跨界合作的“示范園”“孵化器”。江西日報社的王暉社長說：“贛鄱云”的定位是全省媒體融合“總平臺”，它不僅是可以為全省各縣市區融媒體中心提供共享服務的“聚合型”的中央大廚房，而且還是提供政務與民生服務的云平臺。基于以上定位，三家報社的中央廚房建設是分兩個階段、兩個層次來進行的，第一階段是報社內部價值鏈的重構，主要是通過采編發流程的再造，搭建內部融媒體平臺；第二階段是產業價值鏈的重構，主要是通過擴容升級打造跨界融合的聚合型融媒體平臺。三家報社建設路徑雖大致相同，但在具體建構中各有特色。

(一)采編發流程再造：內部價值鏈重構

1.重構采編發流程

人民日報社建立全媒體采編聯動平臺，通過三個中心(采訪中心、全媒體編輯中心、技術中心)來統合社內新舊媒體的策、采、編、發部門，成立總編調度中心來統一調配這些資源，實現“一體策劃、一次采集、多種生成、多元傳播、全天滾動、全球覆蓋”。新華社建立“中央廚房”式新型全媒體采編發空間——“現場云”來統合社內的策、采、編、發，在全國首次實現線上即采即編即發，不僅大大縮短了新聞業務流程，也開啟了線上整合與調配資源的運營模式。江西日報社以江西手機報系統為核心，進行機構調整與人員整合，在社內建立統一的移動采編系統、信息加工系統、信息分發系統、集控管理系統，以此來統籌各方采訪、編輯和技術力量，實現“報網端微”一體聯動的多次生成、多元傳播的采編發新流程。流程再造打破了以往采編發各自為政、線性生產與管理的模式，將策采編統一聚合、統一調度，建構了新的業務流程(如圖1)。

圖1 中央廚房內部業務流程(作者整理)

2.建構新的價值系統

傳統媒體的價值生產與創造系統主要是圍繞信息加工、生產、傳播來構建的，因而內容生產與傳播系統是最核心的價值系統。在融媒體時代，技術和資本的作用日益突出，它們不僅是內容生產與傳播得以進行的基礎，而且也成為價值創造的有生力量。人民日報社的目標是把中央廚房建設成內容平臺、技術平臺、資本運營平臺，因而著力建構內容生產與傳播系統、技術系統、資本運營系統。新華社打建的中央廚房是以“現場云”為核心的線上直播系統，因而著力建構以云技術、大數據、音視頻為主體的技術系統，生產系統與服務系統。江西日報社要搭建的中央廚房是能進行內外連接的平臺，不僅是進行信息生產的平臺，還是提供政務服務、民生服務的平臺。三家報社的價值系統略有不同，各有側重，但內容、技術、資本是其價值生產與創造的主要組成部分。新的價值系統建構了新的價值鏈模式，即除了核心的內容生產價值鏈，還新增了以技術和資本為核心延伸出去的兩條價值鏈。內容生產價值鏈的末端是普通用戶(簡稱P用戶)，技術和資本價值鏈的末端用戶是其它媒體組織、政府機關部門、企事業單位等專業性用戶(統稱D用戶)。這三條價值鏈形成了一個價值矩陣(如圖2)。

圖2 中央廚房價值鏈模式(作者整理)

(二)跨界融合平臺建設：產業價值鏈重構

1.內部中央廚房的擴容升級

2017年2月，新華社對“現場云”進行擴容升級，正式啟動“現場云”全國服務平臺。該平臺旨在為全國媒體提供融合發展新平臺，與國內媒體共享“現場云” 產品、技術與服務。新華社副社長劉思揚說：“這是媒體行業的第一個開放平臺——全媒平臺，是新華社將內部運行的新媒體系統升級為可以便捷接入、高效利用、效果可期的開放平臺。”截至2018年2月12日，該平臺入駐機構用戶2400多家，覆蓋全國省級、地市級媒體，入駐記者、編輯12000多人。④2017年8月人民日報依托“中央廚房”的技術和建設經驗，規劃建成了新一代平臺體系——全國黨媒信息公共平臺。該平臺面向全國媒體、黨政機關及企事業單位的宣傳部門開放，入駐者可以實現平臺共享、技術共享、內容共享、渠道共享。人民日報媒體技術有限公司副總經理陳玉林在訪談中強調：全國黨媒信息公共平臺是一個大開放、大協作、大共享的智媒平臺，是人民日報社推進媒體跨界融合的新舉措。有資料統計顯示，截至2018年6月1日，已有186家機構單位入駐公共平臺，其中中央級媒體14家，省級媒體39家，市縣級媒體122家，行業機構11家，覆蓋全國32個省、自治區、直轄市。江西日報社在省委宣傳部、省委網信辦的領導下，于2016年底提出將內部中央廚房擴容升級，建設“贛鄱云”融媒體智慧平臺，使之成為可以為全省各縣市區融媒體中心提供共享服務的“聚合型”中央廚房。經過2017、2018年的建設，負責運營的黃新陽副總編輯說：“贛鄱云”可承擔500個中央廚房、5000個媒體終端同時運行；到2018年初，“贛鄱云”已有200多個傳播平臺，建成26個縣級融媒體中心。

2.建構產業價值網

內部中央廚房擴容升級成跨媒體、跨行業的“大廚房”，其生產模式、生產關系發生改變。以黨媒公共平臺為例，該平臺并不生產內容，只是聚合內容、推薦內容，其功能類似于今日頭條。其運作流程為：由中央廚房、入駐單位(各大媒體組織、黨政機關及企事業單位宣傳部門等)提供原創內容至信息公共平臺，信息公共平臺經過內容聚合、算法分類、用戶畫像，再根據個性化推薦智能分發到各個媒體終端(人民日報各媒體端、入駐單位各媒體端)，最終到達用戶(如圖3)。

圖3 全國黨媒信息公共平臺生產模式

黨媒公共平臺、“現場云”除了進行垂直的跨界融合外，還進行橫向跨界融合。如黨媒平臺2017年跟今日頭條、搜狐簽約戰略合作，2018年9月又與Sogou、bilibili簽署戰略合作協議。新華社與阿里深度合作，建立新華智云，致力于媒體大腦開發與應用。“贛鄱云” 沒有國家級媒體那樣雄厚的財力、人力、技術力做大范圍的跨界融合，但可以做好上通下聯，既可以做好與國家級云平臺的對接，也可以做好與縣市區級媒體連接的端口。此外，“贛鄱云”還致力于做“服務云”。2017年與省高級法院和省內18家金融機構聯合打造“法媒銀·失信被執行人曝光臺”，成為行業跨界融合的典范案例。⑤跨界融合平臺的建設使媒體的價值關系由“媒體與受眾”變為“平臺與用戶”，改變了媒體原有的內外連接機制與利益相關方互動和資源整合方式，增強了信息生產與服務的多樣性與豐富性，形成了去中間化、去中心化、去邊界化的產業價值網(如圖4)。

圖4 跨界融合平臺產業價值網(作者整理)

三、中央廚房價值鏈模式可優化問題

經過業務流程再造和產業價值鏈重構，媒體搭建起跨界融合的框架結構，猶如建設起了四通八達的路橋。從理論層面上，這些路橋的建設可以為信息生產與傳播提供更大的空間與渠道，為價值生產主體與客體增加更多的連接，為提高傳播力、影響力、競爭力提供更多的技術、資本、權利的供給。但是從目前的實踐層面來看，還面臨不少問題，比如與用戶有效連接不夠、平臺信息交互能力不強、缺乏持續有效的互動共享機制、平臺用戶體驗效果不好、平臺商業模式有待搭建等問題，基于價值共創創新中央廚房模式將能夠實現優化。

(一) 建構共享共創的價值關系

當前共享經濟的快速發展和不斷創新正改變著社會的生產方式與人們的交往行為，未來信息世界和物質世界的大部分商品和服務都將趨于共享。媒介領域正在由被一部分最專業人士所經營轉變成由全球個人用戶參與的領地，媒介正在從一種特殊的經濟部門轉變為一種有組織的廉價而全球適用的分享工具。⑥人們使用媒介的目的除了獲取資訊，更多的是為了分享或獲得自我消費體驗的滿足。媒體需要改變傳統的以媒體為本位的單邊價值生產關系，與用戶建立共享共創的價值生產關系。一方面，要從受眾思維轉向用戶思維，認識到使用媒體的個人或組織不再是新聞信息的接收者，而是能參與新聞產品的生產、設計、傳播、營銷的創造者；另一方面，應與用戶建立協同共生的客戶關系，并制定相關規章制度以管理、維護這種客戶關系。共享共創價值生產關系的建立是對用戶主動性與能動性的肯定。將用戶納入價值生產體系，與用戶共同創造價值，這將使大量閑置的但又極富創造力的用戶資源得以充分利用。

(二) 建構以交互為導向的價值生產模式

互動是用戶參與價值生產與創造的主要方式，而能為互動提供支持的是信息交互系統。因而媒體一方面要加強信息交互的基礎設施建設。由于技術迭代太快，媒體建構信息交互基礎設施的重點應為淘汰過時不用的設備，及時更新軟件應用與管理技術。另一方面要加強信息交互的人力資源建設。目前媒體平臺的許多核心技術，其研發、設計與管理大多依靠第三方，缺乏必要的技術人才與具有信息交互能力的人員。媒體應該有意識、有計劃地培育、培訓組織內的成員，使其具備一定的專業技能或管理技能；此外媒體應建構以互聯網思維和交互為導向的組織文化，并將這種文化貫穿在業務流程、管理模式、品牌資產的建設方面。

(三)建構以互動共享為主的平臺化運營機制

首先，媒體應加強并利用平臺的連接功能將過長的價值鏈縮短，通過“去中介化”簡化業務流程，讓供需雙方直接對接、交流與互動，從而使業務運作過程變得高效。其次，媒體應加強并利用平臺的跨界整合功能，來建構跨界運作的價值網絡，通過與其它行業的互動合作擴大價值關系，挖掘新的價值增長點，以建構更大規模的注意力市場。最后，媒體應建構平臺的互動機制，以保障平臺內外組織成員的信息交互。

(四) 建構以滿足用戶體驗為目標的商業模式

由于社會化媒介的興起與智能移動終端的廣泛使用，用戶的消費體驗更多在社交媒體和智能手機、ipad上實行，動動手指、滑動屏幕就能完成各種消費。這種移動終端上的指尖消費⑦強調簡單、快捷、易操作。因而，媒體應把自己的戰略重點從提供產品和服務轉向為用戶營造新的體驗環境，把通過產品銷售獲取利潤的商業模式轉向以滿足用戶指尖上的消費體驗為目標的商業模式。首先，媒體應該構建以用戶為中心，能夠與企業的產品、流程和員工進行全方位信息交互的體驗環境。媒體必須重新設計基礎設施和技術平臺，更加專注于開放平臺的建設、完善、維護和迭代，以便讓更多的用戶參與進來，為他們之間的分享、互動、傳播創造更多的機會⑧，以滿足用戶各種形式的消費體驗。其次，媒體應緊緊圍繞用戶需求設計建構簡單易操作的平臺界面，增加平臺界面的交互性、有趣性，提高用戶的使用率與可操作性，為用戶提供沉浸式體驗。

四、結語

從宏觀層面來看，媒體中央廚房建設是由中央頂層設計，由各級政府主導和推動，自上而下進行的。近四年來，各大媒體經過業務流程再造與平臺化建設，初步建構起具有“互聯網+”特性的媒體平臺。但要使媒體平臺真正具有跨界融合的功能，則需要對中央廚房的概念與內涵進行重新認知。在工業化生產思維中中央廚房是一種集約化生產，目標指向是“集約、成本、效率”；在互聯網思維中的媒體中央廚房是一種融合生產，目標指向是“交互、共享、共創”。因此，媒體應對用戶角色、地位及功能進行重新審視與定位，充分肯定用戶的主動性與能動性，與其建立共享共創的價值關系，提升平臺的信息交互能力，健全平臺的互動共享機制，提高用戶價值體驗。這不僅能使大量閑置的但又極富創造力的用戶資源得以充分利用，也將使中央廚房建設獲得價值創新，從而幫助媒體獲取市場競爭優勢，最終實現鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論、打造新型主流媒體的戰略目標。

注釋：

① [美]邁克爾·波特：《競爭優勢》，陳小悅譯，華夏出版社2005年版，第55-57頁。

② 劉奇葆：《抓好“中央廚房”建設這個融媒龍頭工程》，《人民日報》，2017年1月11日，第6版。

③ 宋建武、黃淼、陳璐穎：《融合中的平臺思維——平臺化：主流媒體深度融合的基石》，《新聞寫作》，2017年第10期。

④ 《新華社“現場云”面向智能化在線生產傳播全面升級》，https://baijiahao.baidu.com/s?id=1592816878151213258。

⑤ 王暉：《創新傳播手段 打造輿論平臺——江西日報社以“贛鄱云”推進縣級融媒中心建設的探索與實踐》，《新聞戰線》，2018年第5期。

⑥ [美]克萊·舍基：《認知盈余》，胡泳、哈麗絲譯，中國人民大學出版社2011年版，第204頁。

⑦ [美]瑪麗貝爾·洛佩茲：《指尖上的場景革命》，平宏偉、龔倩、徐榮譯,中國人民大學出版社2016年版，第80頁。

⑧ 劉慶振：《共享經濟時代媒介產業轉型的模式創新》，《教育傳媒研究》，2017 年第 4 期。