淺析出版集團財務共享服務中心的構建

陳偉

摘 要：在互聯網、大數據、云計算等科技的推動下，財務共享服務中心的建設如火如荼。對于大型出版集團來說，財務共享服務在降本增效、加強管控、推動發展等方面都有非常明顯的作用，值得深入研究和積極實踐。本文在對財務共享中心進行基本闡述的基礎上，結合出版行業現狀，對如何構建財務共享中心加以探究、分析，希望對出版集團開展相關工作有所幫助。

關鍵詞：出版集團 財務共享 出版服務

目前，我國正處于“大數據”和“互聯網+”時代，隨著信息技術的迅速發展，會計核算和財務管理工作也面臨著轉型升級。財政部在《企業會計信息化工作規范》中提出，分公司和子公司數量多、分布廣的大型企業及企業集團，應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。而隨著出版業的發展繁榮，我國出現了越來越多的跨地域、跨行業的大型出版集團，出版集團規模不斷壯大、企業層級不斷延伸、機構設置復雜，會計和財務工作隨之出現了成本高、效率低、質量差等各種問題，如何予以有效解決成為出版集團所面臨的重要課題。財務共享服務中心建設作為加強企業集團管控能力的重要手段之一，可以很好地解決傳統分散型財務管理模式下暴露出的上述問題，因此，出版集團構建財務共享服務中心是十分必要且有現實意義的。

一、財務共享服務概述

財務共享服務興起于20世紀90年代西方發達國家，許多跨國公司和大型企業集團公司逐漸成立一個專門的組織實體，為公司內外部提供基本的財務服務。作為一種新的財務管理模式，其在發達國家的應用已逐漸成熟，而隨著我國經濟的迅猛發展，越來越多的國內企業也開始將財務共享服務應用到實際經營管理過程中。概括起來，財務共享服務主要指企業將原本分散在內部各級次業務單位的大量具有重復性、可模式化處理的會計核算等財務基本業務，集中到一個獨立的組織即財務共享服務中心進行標準化的統一處理，通過運用這一手段，從而實現節約運營成本、提高工作效率、創造新的價值的目標。

二、建設財務共享服務中心的必要性

國內外的實踐經驗證明，設立財務共享服務中心可以給企業帶來諸多益處，出版集團有必要進行積極探索，以此促進生產經營管理的不斷升級。

（一）顯著降低人力成本

構建財務共享服務中心后，出版集團可以將原來分散在各地區、各級子公司及分支機構的大量日常發生的具有同質性的會計結算處理工作集中起來進行專業化、規模化操作，這樣財務機構和會計人員可以得到精簡，有效降低人工成本，特別是將財務共享服務中心建立在一個社會平均工資較低的城市的話，這一效果將更加凸顯。曾經有公司專門對采用共享服務中心模式的《財富》500強企業進行過相關調查，結果顯示，員工人數平均降幅高達26%。

（二）有效提高工作效率和質量

出版集團建立財務共享服務中心后，財務處理將更加標準化、統一化、精細化，相關流程和手續會更加簡化，通過將散落各地的重復性工作進行規范的集中處理，可以減少多余的操作環節和協調工作，化繁為簡，形成極具專業化分工的流水作業，從而大大壓縮業務時間，提高工作效率。

此外，建立財務共享服務中心會減少信息傳遞的層級和路徑，信息傳輸延遲和數據失真問題將得以改善，會計信息傳遞將更加快速、有效、及時。而且通過集中辦公，更便于出版集團對會計人員進行統一培訓和業務指導，會計人員也能在共事過程中及時交流、達成共識，從整體上提高專業素質和技能水平，避免因為地域、業務、個人習慣、職業判斷等差別導致會計核算差異，這些對于提高會計信息的整體質量都非常重要。

（三）促進財務轉型創造更多價值

通過構建財務共享服務中心，出版集團將有大量的財會人員從傳統的繁瑣、重復、低價值、勞動力密集型的基礎性會計核算工作中解脫出來，從而有更多的時間和精力從事高附加值的財務活動，將職能向管理會計、業務型財務和戰略型財務轉變，及時跟蹤和關注出版集團各種內外部環境變化，積極參與發展戰略的研究、制定和實施，深入開展全面預算管理，加強經營分析和財務管控，逐步成為經營決策的智囊團，同時深入到業務一線，參與到企業價值鏈各環節的價值創造過程中來，實現財務業務一體化，為出版集團實現更多價值。

（四）改進整體管控水平

財務共享服務中心采用會計工廠處理模式，用標準化的流程和信息系統處理同質性的財會業務，交易數據更加規范、準確和透明，出版集團可即時對分子公司的各項數據進行收集整理、研究分析，有利于加強經營把控和預算管理，降低在規模擴張和多級經營中存在的不可控風險。而且，運用信息技術將業務審批方式由以前的線下面對面轉為線上背靠背，共享服務系統可自動將業務單據隨機分配到財務人員手中，經辦人員不可能面對固定的財務人員，兩者存在的聯絡被徹底切斷，串通舞弊的風險大大降低，保證了事項審批的客觀公正，有利于防范操作風險。此外，通過設立財務共享服務中心，出版集團可以統一管理所有下屬企業的資金，對全部資金賬號的收支動態進行實時監控，從而提高資金風險管控能力。

（五）推動出版走出去

隨著出版走出去戰略的深入實施，許多出版集團逐漸走出國門，在海外進行業務布局，紛紛建立分子公司，若仍沿用傳統財務模式，跨國經營管理中將不可避免地面臨業務處理不同、管理規則不統一、財會政策差異等難題。通過將會計職能集中到共享服務中心處理，不僅可以有效解決上述問題，還不必為新設機構配備專業財務核算人員、在成本約束下有效控制人員數量，從而為出版集團走出去提供強有力的支撐，更高效、快速、靈活地適應業務發展。

三、出版集團構建財務共享服務中心的難點及對策

財務共享服務對出版集團發展具有積極的推動作用和重要的實踐意義，在加以實施時，出版集團需要對困難做好充足的準備，認真研究解決。

（一）組織人員重構

建立財務共享服務中心，財務管理模式將進行重新梳理與調整，財務組織相應必然要進行重構，出版集團原有各級下屬企業的財務部門將被取消或者整合，財務人員有的將被集中到財務共享中心，其余人員需要由賬房先生向管理會計轉型。此外，在推進財務共享的過程中，各級企業、業務部門也必然會被牽扯進來，需要相應進行調整，組織和人員都會面臨動蕩，改革過程勢必會遇到阻力與抵觸。如何統一思想認識，實現從集團公司到下屬企業、從高級管理層到一線基層員工的觀念轉變，解決好人的問題，這將是出版集團面臨的首要難題。建議出版集團高層領導對建設財務共享服務中心的必要性有充分的認識，達成共識，堅定改革決心，對構建工作做好規劃，制定總體戰略及相應政策，自上而下推動，給予強力支持，并通過多種渠道和途徑將財務共享服務的發展形勢及方向、改革變化所涉及的具體內容、推進落實的安排及措施等明確告知所有員工，重視對問題和意見的收集、反饋，贏得各公司、各部門、各崗位的理解和支持，形成工作合力。

（二）政策辦法調整

出版集團基本都是由事業單位改制而來的，下屬出版企業差異比較大，會部分存在集而不團的現象，體現在財務會計工作上，主要表現為會計政策不一致、會計核算辦法不統一、會計科目設置不規范、核算內容不明確、報表時間不同步等。要達到建立財務共享服務中心進行標準化處理的目的，出版集團必須事前做好財務會計政策、規章制度等的統一，根據自身實際情況制定一套清晰、完整的財務管理制度，建立統一的操作流程，嚴格要求各級公司進行規范化操作，消除各種差異，確保財務工作按同一規則、同一標準開展。

（三）信息系統整合

出版集團是由多家出版社重組建立的，各家出版社原本使用的信息管理系統不盡相同，無法實現信息互融互通，從而普遍存在著信息孤島現象。實現財務共享服務的前提條件就是搭建統一的信息系統平臺，因此出版集團必須要對會計信息化進行全局性的統一規劃，在集團內推行統一的ERP系統，為信息共享提供技術通道，這樣才能夠跨越地理距離的障礙，實現集中的、及時的、規范的財務服務。在這一過程中，出版集團不僅要加大資金投入力度，從硬件層面為服務平臺的建設提供先進的設備、網絡等支撐，還要高度重視數據安全性，設置好安全防護，防止網絡攻擊導致信息泄露。

（四）員工素質提升

建立財務共享服務中心對出版集團的財會人員素質和能力提出了更高的要求。一方面，在財務共享服務中心工作的員工，因為要對各項業務進行集中處理，所以需要對集團的業務流程做到更加全方位的了解，對計算機應用及處理的能力要求也比之前會更高。另一方面，留在各級企業的財務人員，需要盡快完成職能轉型，更多的參與業務活動支撐、經營發展分析研究、輔助管理層決策等高附加值工作，讓管理會計真正落地實施。所以，出版集團在構建財務共享服務中心時，必須注重為員工集中開展有針對性、專業性的培訓，創造同業交流和借鑒的機會，創建學習型工作團隊，盡快提升員工技能水平，也要重視從外部引進合適的高素質、綜合性人才，充分發揮其帶動和引領的作用。

構建財務共享服務中心對出版集團來說是一次巨大的變革，在這一過程中要投入相應的人力、財力，要不怕困難，大膽摸索，要充分調動全體員工的積極性，只有通過不懈努力、不斷完善，才能達到預期效果、為集團發展創造更大的效益。

參考文獻：

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（作者單位系中國人力資源和社會保障出版集團有限公司）