一家公立精神專科醫院的“另類辦醫”

文/本刊記者 黃柳

以公立的精神專科醫院必須轉型為出發點，哈爾濱市第一專科醫院傾力引導社會資本創辦了一家精神康復醫院，收獲了巨大的社會效益。

坐落在哈爾濱市道外區巨源鎮白漁屯北部，鄰近白漁泡國家級濕地公園，這里有一家3000張床位的大型精神康復醫院——哈爾濱精神專科白漁泡醫院（以下簡稱“白漁泡醫院”）。以精神殘疾康復、社會功能訓練為主要治療手段，當前這家醫院的服務輻射至哈爾濱鄰近地區，在黑龍江全省擁有較高知名度和患者口碑。

建院源于公立醫院轉型的果斷與魄力

要知道，無論是公立還是非公立，國內擁有2000張床位以上的精神專科醫療機構屈指可數。2009年，白漁泡醫院最初建院時的床位也只有300張，之所以在數年內實現10倍的體量增長，重要原因在于醫院自建院起就由當地龍頭的精神專科醫院傾力領辦并一直對其予以技術支持至今。

這家公立醫院是哈爾濱第一專科醫院，同時掛牌哈爾濱市精神衛生中心。醫院黨委書記劉明向《中國醫院院長》記者直言，當時是醫院主動找到白漁泡醫院當時的投資方洽談合作創辦一家以收治康復期、衰退期精神障礙患者為主的康復、托養型精神專科醫院的。

之所以主動出擊，在于醫院意識到轉型的必要性，“2009年前后，跟全國絕大多數公立的精神專科醫院類似，我們50%的病床流轉處于停滯狀態，長期占用床位的慢性期病人出不去，急性期和一些非重性病人住不進來或不愿意來，衛生資源長期得不到充分發揮，醫院發展無方向，專科建設無目標，員工工作無動力。”劉明表示，為了改變這種狀況，醫院明確了主動出擊，與社會資本合作建立分院分流慢性期患者的想法。

“三級精神專科醫院需要發揮區域醫學中心的作用，將醫療重心轉向重癥、疑難、新發病例的診療和科研、教學、預防組織當中，同時需要空間和資源拓展疾病圖譜，特別是要解決發病率居高不下的焦郁癥、抑郁癥、創傷性應急障礙、睡眠障礙等精神類疾病的專科診療問題。”劉明還向記者談了另幾方面的重要考慮：首先，在精神專科醫院數量少、資源有限的情況下，60%～90%患有精神疾病的患者首診在綜合醫院完成，之后輾轉來到專科醫院確診、住院，這事實上拉高了精神類疾病患者的整體醫療花費；其次，一些疾病本來在門診就可以治療，但由于門診資源配置不合理，導致患者反復住院，形成惡性循環。因此，劉明向記者表示，圍繞“區域專科醫學中心”的建設，哈爾濱第一專科醫院認為有必要探索新的辦醫模式，實現能力再造并捋順就醫體系，實現精神類重疾的早診早治，合理有效地干預，把握住最好的治療時機。

3000張

2009年白漁泡醫院建院時床位只有300張，數年內便實現了10倍的體量增長。

千里之行 始于足下

明確想法之后開始付諸實施，劉明向記者回憶，醫院當時的領導班子首先圈定了一個區域，那就是與醫院同在哈爾濱市東側且自然環境較好的白漁泡濕地附近，“一是我們醫院醫護人員過去、兩邊各方面交流較為方便；二是好的環境和空氣有助于患者的休養與康復。”劉明如是向記者闡述“選址”的原因。

但這是“超前一步”的選址，與投資方達成一致的辦醫意向是不得不跨過去的“中間環節”。“我們主動找到白漁泡濕地公園的經營方，了解到他們的主業一直在建筑領域，此后延伸到旅游地產等方面，但對醫療是完全陌生的。”劉明回憶稱，醫院向這家公司的負責人表明了合作辦醫的意向，并組織公司管理層到北京、廣州等地社會辦精神疾病類康復機構參觀，引導他們對醫療、精神疾病類的康復發生興趣、產生信心，認識到這是一項既有社會效益，也不失經濟效益的，值得投資的“事業”！

白漁泡醫院設施設備先進，附近還有著大片原始蘆葦濕地，環境幽靜，適合患者休養康復。

針對投資方對醫療領域了解不深、信心不足、不知醫院該咋辦的問題，第一專科醫院提出了“你投資、我辦院、效益共享”的合作原則，也就是說，投資方僅承擔投資風險，不承擔運營壓力。另外，在院區規劃設計時，“我們說服對方，按照酒店模式來設計病房、大廳，假若今后運營情況不好，仍可以調轉頭做旅游設施，從而有效地降低了基本建設投資風險。”劉明回憶，在確認硬件、設施設備的投入可以保值的前提下，投資方最終同意了合作辦醫的計劃，負責新院區設施、設備等全部硬件條件的投入。

白漁泡分院開業短時間內就實現了入住率100%，迎來了對社會辦醫療機構而言十分少見的“開門紅”。

高起點、同質化 兩院功能無縫銜接

既定的籌備時間后，這家300張床位、定名為“哈爾濱市第一專科醫院白漁泡分院”的公立醫院全資引進社會資本合作舉辦的精神疾病康復醫院正式啟動運營。哈爾濱市第一專科醫院向白漁泡院區派出執行院長、業務院長、各科室主任、高年資醫生及護士長帶隊的齊備團隊，這讓這家醫院從建院開始就站上了較高的起點，在醫療、護理方面與地方龍頭的三甲精神專科醫院做到了同質化。

“盡管只有300張床，但有效實現了主院區處于慢性期、康復期的滯床患者的分流目標。”劉明介紹，短時間內，主院區的病床周轉率提升至有史以來最高位，更好地專注于重癥精神疾病救治以及急性期的治療。而白漁泡分院開業短時間內就實現了入住率100%，迎來了對社會辦醫療機構而言十分少見的“開門紅”。

這種辦醫模式的成功，既源于第一專科醫院辦醫思路的清晰準確和傾力領辦以及全方位的技術與管理支持，同時也得益于哈爾濱市相關部門的理解與支持，如醫保管理部門針對精神專科醫院的任務功能，實行了差異化的醫保支付政策。如“對主要承擔新發、急性、重癥和抑郁癥、焦慮癥等多發、常見精神障礙診療任務的精神專科醫院和綜合醫院精神科，哈爾濱醫保制定的是‘按次結算’的支付政策，要求住院時間在2周左右，院方對急性期患者做到控制病情，且面臨再入院指標的考核；但對像白漁泡醫院這一類以精神康復治理為主的專科醫院，醫保政策則實行的是按床日（80～100元/人/天）結算，實行總額控制。”劉明介紹，由于康復治療成本較低，白漁泡醫院也有合理的利潤空間；不同的醫保政策，差異化的功能定位，兩院實現了較好的功能銜接；分院在第一專科醫院的指導下，診療流程規范，合法合規經營，短時間內就贏得了很好的患者口碑，病人需求量逐漸增大，床位規模逐年增加。

白魚泡分院的官網曾經向社會公開介紹，“醫院開設了慢性精神疾病康復療區、老年病康復療區等科室，由具有多年臨床經驗的副高級以上職稱的醫生負責診斷和治療。針對慢性患者社會功能的恢復，醫院開展了包括康復保健、工娛治療、長期托管托養、農療等多種形式的治療方式，治療理念先進、治療措施個性化，使每一個來院的患者均能得到社會功能的康復，能夠早日回歸社會，病人得到合理安置，家庭得以解脫。 醫院面向各類患有精神疾病的低收入患者，收費低廉，價格合理。”

白漁泡醫院有著1000多平方米的陽光大廳，適宜開展一系列的集體活動。

合作新階段 不忘初心

“盡管當前醫院已取消‘分院’掛牌，由哈爾濱市第一專科醫院白漁泡分院正式更名為哈爾濱精神專科白漁泡醫院，但兩院的差異化定位、功能銜接，以及我院與白漁泡醫院在管理、高年資醫生的查房、講課、會診等方面的合作與慣例仍然保持。”劉明向記者闡述兩院合作在2016年前后進入新的階段，白漁泡醫院重新定位經營性質為民辦營利性醫院，現絕大部分醫護與管理人員均為自有力量，“經過十年培育，醫院醫務人員梯次已經初步完善。”

扶上馬，送一程。兩院合作行進至當前，已經邁過了由第一專科醫院事無巨細具體管理的第一階段，到第二階段兩家醫院各為獨立主體合作經營，再到當前以緊密型醫院聯合體形式相互支撐的第三階段。

回顧領辦白漁泡醫院發展歷程，盡管第一專科醫院傾注巨大，但劉明表示收獲了多方共贏的良好局面，“對公立醫院而言，把格局做好更重要，經濟收益一定是次要的。”

20%

當前住院病人的總體藥占比已經降到20%以下的合理區間。

大格局成就區域強大精神專科醫療體系

“公立醫院改革要有大格局，要跳出醫院經營的小圈子，把握衛生大需求，在此過程中策略和方法也很重要”。劉明介紹，哈爾濱市第一專科醫院在醫改系列政策出臺之前，就合理優化了病種結構、醫療流程、門住比例、收入結構等相關指標，登記醫院床位從550張，增加到了900張，10年間，固定資產增值近六倍，業務收入增長近八倍，進一步實現了公立醫院“社會效益與運營管理的雙收益”。

他進一步闡述，哈爾濱市人口1000萬，推算嚴重精神障礙病人約15萬，已經納入網絡管理的4.5萬余人，作為黑龍江省，乃至東北地區最大的公立精神專科醫院，醫院本部實際開放床位1000張，近年來通過轉變模式、整合資源、提升能力等措施，探索出了一條適合地方特點的精神衛生服務的路徑。

一是整合醫院資源，形成精準服務的“四角醫療格局”，即哈爾濱市第一專科醫院（本部）、白漁泡醫院、哈爾濱市普寧醫院（民政主辦）、黑龍江省安康醫院（公安主辦）各司其職，分工協作。

二是整合醫療資源，構建了市、區（縣）、社區（鄉村）“三級精防網絡”，實現了精防網絡全覆蓋。

三是整合專科人力資源，開展了“精神衛生進社區、進農村、進監獄”“心理衛生進校園”等工作，使精防網絡有了內容，實現了全市157個社區、168所鄉鎮衛生院、2204個農村衛生所（室）的精神衛生服務全覆蓋。

四是借鑒國外先進服務模式，開展了精神衛生社會工作，還支持或與殘聯等合作開辦了“日間活動站”“庇護工作坊”等，探索精神障礙患者回歸社會的新模式。

在強化診療能力建設方面，醫院配備了功能核磁、64排功能CT、腦功能檢測分析系統、系列測評系統等國際上先進的診斷輔助設備，成立了物理診斷中心、檢驗中心和藥品檢測中心等。在物理治療和心理治療方面，醫院成立了物理治療中心，開展了包括mECT等在內的基本上是在國內現有的所有的事宜物理治療技術，一些如經顱磁治療、腦功能治療等常用易操作物理治療技術已經在病房開展。醫院心理衛生中心開展的精神分析、認知行為、音樂治療等也取得了很好的效果。

劉明最后介紹，當前住院病人的總體藥占比已經降到20%以下的合理區間，“在總量控制、結構調整等原則的指導下，醫改后醫院運營沒有受到太大影響，這些都得益于醫院的提早謀劃改革，如果要是被動匆忙應對，我想結果就不會是這樣了！”