企業成功轉型的五大因素

馬丁·里維斯 范樂思 凱文·惠特克 法比安·哈桑

公司轉型在許多CEO的戰略日程上被列在首位。雖然理想情況下，轉型是事先謀劃好的，但在實踐中，它往往要根據環境的變化適時調整，而且轉型過程中會遇到種種挑戰。這樣的轉型意味著一家公司要冒著重重風險推倒重來，目標是實現業績的顯著改善，并重塑未來發展軌跡。

盡管此事關系重大，我們卻意外地發現，在公司轉型的設計和執行方面，相關研究驚人地薄弱。正因如此，指導轉型的理念往往貌似合理，但更多地只是想當然，而非以實證為依據。現在，是時候該采取有更多證據支持的方法了。

為了研究公司轉型及其成功因素，我們針對2004年-2016年間美國所有市值達到100億美元或以上的上市公司，分析了其財務和非財務數據。我們找出了有跡象表明需要徹底變革的企業，即那些相對行業平均水平而言，在兩年時間里股東總回報（total shareholder return）年均下滑10個百分點或以上的公司。利用這個定義，我們得到了一個很大的數據集，可以用來做實證分析，其中包括了不同行業300多家公司十幾年的數據。

根據重組成本和（標準普爾金融服務公司所報道的）公司重大事項公告，我們建立了一個預測模型，用于找出那些正式的轉型計劃。我們還進行了多元回歸分析，判斷轉型過程中諸多因素對股東總回報變化的影響。

轉型的普遍情況

我們的分析表明，領導者必須為公司轉型做好準備：在我們所研究的這12年中的任何一個時點上，有32%的大公司經歷了股東總回報的嚴重下滑，這個比例在近幾年中基本沒有發生變化。我們還發現，從嚴重下滑中成功復蘇，是一種例外而非常態：在下滑發生后，只有四分之一公司的經營業績能夠在短期和長期超過行業平均水平。此外，隨著時間的推移，轉型的風險似乎越來越大，因為其成功率從2001年的30%左右下降到了2012年的25%。轉型經常遭遇失敗的情況是非常驚人的。

從我們的研究中還可以看出其他一些顯著規律。比如，倘若涉及數字化顛覆，轉型的必要性及其風險就會升高。科技行業的轉型必要性最強，其中有41%的公司面臨著嚴重的股東總回報下滑。科技公司也是轉型之后最不可能領先行業平均水平的一類公司，消費品行業的公司也屬于這一類，后者所經歷的數字化顛覆程度也很高。

最后，我們發現，若以行業銷售額排名的變化來衡量競爭的變動性，那么轉型情況會因競爭變動程度的大小而各不相同。相比穩定競爭環境中的公司，動蕩競爭環境（也就是，銷售額變化排名位居前25%的行業）中的公司，更有可能需要轉型，但也更可能轉型失敗。動蕩環境中的大公司有37%經歷了嚴重的股東總回報下滑。與之相比，穩定環境中的大公司只有30%是這樣。動蕩環境中的公司轉型風險也更大，從長遠來看，復蘇的可能性更小。

成功轉型5大因素

考慮到許多行業技術進步和變化的幅度越來越大，上述現象表明，轉型需求正在不斷增加，而成功轉型的可能性卻在持續降低。好消息是，我們的實證研究也揭示出了一些因素，可以幫助大公司取得超乎預期的成功。管理者在推進轉型計劃時，可以問自己的企業是否具備了這五個因素。

1.要想取得轉型的短期成功，效率和投資者預期是關鍵。不出所料，我們的分析發現，從股東總回報的嚴重下滑中成功復蘇的那些組織，在轉型的第一年依靠的主要動力是削減成本。令人驚訝的是，相比成本而言，（以公司估值與收益之比測算的）投資者預期對短期股東總回報的推動作用更強，對績效領先的貢獻達到37%。

這就意味著，轉型要想從一開始就順利推進，單靠削減成本還不夠。領導者還必須講述一個令人信服的故事，說明自己打算怎樣利用新發現的靈活性取得未來的成功，以重建投資者的信心。這樣做的話，他們就可以確保公司仍然大有可為，并且能夠抵御短期的市場壓力，籌集到用于未來轉型階段的資金。

2.轉型的長期成功主要還是靠收入增長來驅動。雖然削減成本和投資者預期對于保證轉型在短期內成功不可或缺，但我們的研究表明，在轉型一年之后，收入增長就成為股東總回報取得成功越來越重要的驅動因素。到了第五年，它的影響就會超過原先的主要成功因素。

因此，轉型工作不能僅僅著眼于短期的、運營方面的改進。他們還必須推出新的增長戰略，即轉型的“第二篇章”。第二篇章要求領導者質疑公司商業模式的根基，提出一個新的增長愿景，并致力于將計劃貫徹始終。在一個長期變化的時代，這一點尤其重要，因為企業不能靠周期性反彈來恢復業績水平，而是必須學會如何在新環境中蓬勃發展。

3.長期戰略和研發投資有助于轉型成功，尤其是在動蕩的環境中。多元分析顯示，在長期戰略導向方面超出平均水平（依照自然語言處理算法判定）的轉型公司，與那些戰略導向低于平均水平的公司相比，業績高出4.8個百分點。當轉型公司是在動蕩環境中經營時，這一結論更加明顯。在這樣的環境中，長期導向的公司其股東總回報會提高7個百分點。

能夠預測轉型成敗的另一個指標是研發投資。我們的分析發現，在轉型期間，研發支出超過平均水平的公司，其業績明顯優于那些研發支出低于平均水平的公司（對股東總回報的影響是5.1個百分點）。

然而，如果只是加大研發投資力度的話，轉型公司可以實現的效果是有限的。我們的分析表明，隨著投資水平超過行業平均水平，研發回報率將迅速下降。資本支出也是轉型時的業績驅動因素之一，但其影響程度不如研發支出。我們發現，資本支出（相對于業內同行）高于行業平均水平的轉型公司，在五年內的業績會略好一些，但這種影響只達到研發支出影響的三分之一。這進一步強化了長期戰略性投資的必要性，因為資本支出投資往往著眼于優化現有模式（例如，升級生產設備），而不是尋找新的增長源。

4.新任外聘領導可以提高轉型成功的可能性。我們對轉型公司的分析發現，只有24%的公司更換了CEO。這比所有其他公司的CEO變動率（19%）略高一些。不過令人驚訝的是，在這個投資者積極性和業績壓力都在不斷提高的時代，陷入困境的公司有超過四分之三還是抱著現任領導人不放。

盡管如此，轉型公司中CEO換人的長期影響是正面的。新任CEO在五年當中將股東總回報提升了9.2個百分點。相比之下，原CEO只將股東總回報提升了4.6個百分點。但是，從短期來看，更換最高領導付出的代價是：相比原CEO，在復蘇的頭一年里，新任CEO的業績更差（對股東總回報的影響是-3.9個百分點）。

除了CEO之外，領導團隊的變動也是預示轉型成敗的一個指標。我們發現，只有20%的轉型公司在股東總回報下滑后，立刻就出現了很高的高管離職率（定義為超過20%的高管離職），但高離職率對于轉型成功有積極影響（股東總回報提高了4.4個百分點）。

我們的分析顯示，多數公司會選擇喝下迷魂湯：在轉型期間聘任的新CEO中，有超過80%來自公司內部。但平均來說，外部聘任者在轉型中的長期業績更好（在控制其他因素之后，對股東總回報的影響是4.5個百分點）。盡管如此，需要注意的是：外聘者的積極影響和消極影響都比內聘者多。這意味著，轉型公司應該仔細考慮其風險承受能力，然后從組織外部選任一位新的領導者。

5.正式的轉型計劃會有幫助，只要他們有足夠大的范圍和規模。我們的分析表明，在有轉型需求的公司中，公開宣布大規模的轉型計劃是很常見的，但還沒有到普及的程度。有超過一半（57%）的公司在遭遇股東總回報嚴重下滑一年之內就啟動了正式轉型。這些公司的計劃無論從短期還是長期來看，都提高了轉型成功的概率。

短期而言，正式的轉型計劃大幅提振了投資者的信心。在股東總回報嚴重下滑一年之內宣布的轉型計劃，因為提升了公司估值與收益之比，而帶來股東總回報的增加。從長遠來看，他們帶來了業務的持續改進，證據就是五年內股東總回報增加顯著（平均5個百分點）。這意味著，投資者在正式轉型計劃宣布后提高預期的做法是對的，因為這些努力帶來的變革，僅憑調整常規運作程序是無法做到的。

然而，正式的轉型計劃要有足夠大的范圍和規模，這一點至關重要。在擁有正式計劃的公司中，有46%堅持執行計劃五年以上（無論是持續執行一個計劃，還是連續執行一系列相互重疊的計劃）。隨著時間的推移，這個比例還在不斷擴大。這些長期的努力特別有助于推動轉型公司在動蕩環境中取得成功，五年內股東總回報增長了10個百分點。

同樣，當轉型計劃的規模大到足以應對各種挑戰時是最有效的，規模較大的計劃（重組成本至少達到銷售額的2%）相比規模較小的努力而言，對長期成功的影響更大：對五年股東總回報的影響要高出5個百分點。

轉型成功的戰術方案

本文中詳述的所有成功因素，都有助于提高公司轉型成功的可能性。但是，如果能夠結合起來加以運用，他們大多數都可以產生額外的影響——大于其各自部分影響的總和。

例如，我們的分析表明，更換CEO的公司通過正式轉型計劃得到了7.7個百分點的正面影響，而對于保持現任領導人不變的公司來說，只有1.4個百分點的正面影響。將長期戰略導向與高于平均水平的研發投入相結合，會產生尤其強大的沖擊力。研發支出對長期導向型公司的正面影響是對短期導向型公司正面影響的近兩倍。

這表明轉型的最佳戰術方案應該是把幾種成功因素結合起來，比如放眼長期調整戰略、投資研發、重新設計領導團隊、引入外部視角，以及擬訂正式的變革計劃。事實上，對于在轉型中采用了至少四種成功因素的少數公司，我們分析其成果后發現，他們的股東總回報增幅最大：五年內增長17.4個百分點。

當然，并不是所有成功因素都與每一家公司的轉型有關。但鑒于這方面的行動事關重大，領導者有必要采納有實證依據的建議。正如上文所述，實證分析不僅揭示了轉型成功的重要影響因素，還揭示出各種因素結合在一起時會出現怎樣的情況。有時這一分析能夠證明傳統觀點的正確性，有時卻與之相悖，但無論是哪種情況，企業都無法承受忽視它的代價。

本文作者馬丁·里維斯是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人兼董事總經理，BCG亨德森智庫（BCG Henderson Institute）全球負責人；范樂思是波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人，BCG大中華區執行合伙人，BCG TURN兼轉型專項全球負責人；凱文·惠特克是BCG亨德森智庫研究員；法比安·哈桑是BCG亨德森智庫大使。