企業生態轉型的“殺手锏”

王子陽 魏煒 朱武祥

企業的競爭從“單打獨斗、獨創價值”變成“集團作戰”，共創“生態價值”。

不斷涌現的新技術與新商業模式顛覆了原有的企業競爭格局，依賴單純產品且在既定產業邊界內展開競爭的場景將越來越少，更多的是具有不同資源能力的企業之間形成合作，基于一個生態系統共同進行價值創造。例如基于云服務進軍實體零售、醫藥、汽車等多個領域的亞馬遜，擁有近百家生態鏈企業的小米，憑借“人單合一模式”從傳統制造業轉型開放創新平臺的海爾等企業，均已經作為核心企業重構了其所在的生態系統，提出了更具競爭力的解決方案，對傳統企業形成了“降維打擊”。可以說，企業之間的競爭正在升級為生態系統之間的比拼。

企業不是孤立的存在，而是與上下游合作伙伴、客戶、政府、銀行等不同利益相關方組成的生態系統共同創造和實現價值，這些不同的利益相關方各具資源稟賦或擅長某類業務活動，并以交易結構為紐帶緊密組織起來。面對價值創造的全新游戲規則和充滿活力的顛覆者，傳統企業倘若繼續孤軍奮戰，獨創價值，很可能在新戰場上落入下風。因此，企業不應僅將視角停留在企業內部以及同行業的競爭者，還必須擁有全局觀，積極尋求資源能力互補的外部合作方實現“集團作戰、共創價值”。對于企業管理者，則需要從企業戰略思維上升到生態模式思維的高度，通過對利益相關者進行“賦能”和“使能”，達到提高生態系統整體競爭力的目標。具體而言，是需要在生態系統競爭層面，重新探討價值創造邏輯、價值衡量標準和價值分配方式。

重構與持續優化生態模式

為了重構生態系統，企業管理者需要認識新的價值創造邏輯、價值衡量標準和分配方式。企業應從傳統的戰略思維，轉變為生態模式思維。

生態模式的價值創造邏輯

企業重構生態系統，首先需要明晰生態系統的價值創造邏輯。焦點企業應在“生態系統價值創造最大化的前提下，實現企業價值最大化”的邏輯下，促成交易結構轉變，將資源、活動組織起來，從中獲取更多價值實現企業自身價值的增長。

傳統企業在戰略維度上，根據波特的產業選擇理論，競爭優勢來源于企業的戰略選擇，即選擇的行業、價值鏈環節、選擇的顧客和產品是什么。企業更傾向于提升自身相較于上下游的溢價能力進而搶占價值鏈條內的更多利潤，這是一種零和博弈思維，波特五力模型就是這個邏輯的典型工具。而上升到生態系統維度，競爭優勢可以來源于與相關者共同構建的生態系統的差異，以及相同生態系統下模式的差異。

生態模式價值創造邏輯的重要關注點在于，焦點企業和與之產生交易關系的其他角色應形成正和博弈，為生態系統創造足夠大的增量價值。生態系統的不斷優化增加其與其他生態系統競爭中的優勝概率，進而也促進了焦點企業自身的發展；反之，如果僅追求企業自身利益最大化而忽略環境，無異于涸澤而漁，導致適得其反的效果。例如怡寶作為中國銷售額最大的礦泉水品牌之一，雖然擁有極強的上下游議價能力，不但不占用上下游資金，卻主動聯合其兄弟公司華潤銀行為供應商和銷售渠道提供供應鏈金融服務，降低整個生態系統的財務成本，實現更高的生態系統價值增值。

因此，生態模式的價值創造邏輯在于，通過優化眾多利益相關方的交易，實現各方的協同發展，將生態系統做大做強。實現生態系統總體價值增值最大化是焦點企業股東利益的最大化（即從生態獲益）的必經途徑。基于生態的價值創造邏輯有著顯著的中國大一統的集體主義哲學思想，而各個主體追求自身價值最大化的經濟人假設則是西方哲學的重要特點。在真實的商業環境中，可以通過模式的設計與優化不斷實現生態系統價值增值最大化與焦點企業價值增值最大化的協調統一。這種頂層設計上的協調統一比兩種價值創造邏輯的對立對企業的發展更具有價值。

生態模式的價值衡量標準

在生態模式的價值創造邏輯中，生態系統的價值創造能力、資源能力、成長潛能都需要新的衡量標準。在以往的價值衡量標準中，企業更關注的是其提供的產品與服務價值，而生態模式的價值體現在企業主體、企業用戶、企業合作方共同創造的價值總和，進一步關注不同主體之間未來可能的交易關系即生態的潛在價值。生態系統整體創造的價值增值應盡可能高于構建并維持生態系統的成本。二者差值代表生態模式創造價值空間的大小，亦體現生態系統的結構效率。具體而言，生態系統內的用戶數、利益相關方數量，以及與二者的交易緊密度能夠反映生態系統的潛在價值，這些潛在價值能夠通過交易結構的重新設計被挖掘出來。

首先，用戶是生態系統的重要組成部分，對于to C型企業則尤為重要，所以用戶數是衡量企業價值的重要指標。根據普拉哈拉德提出的價值共創理論，企業與用戶的溝通程度越高，越了解用戶的需求，才越能實現共同價值創造；用戶滿意程度越高，越可以增加用戶黏性，提升持續交易的可能。例如用戶參與到產品的迭代設計過程，形成用戶社群，用戶參與產品營銷環節等，均可為生態系統創造出更高的價值。

其次，生態系統內主體的數量和質量關系到生態系統的健康運轉程度。企業若要提升整個生態系統的價值空間，需要提升生態系統的豐富程度，引入互補性或多元化的利益相關方。而后通過系統內商業模式的不斷迭代升級幫助相關方做大做強，喚醒和挖掘現有生態系統沉睡的資源，促進整個生態系統的繁榮。例如，美團作為其餐飲生態系統內的核心企業，不僅需要與盡可能多的用戶、商戶、快遞員構建連接以壯大其生態系統，還需要不斷運用自身資源能力為平臺上的餐廳賦能，提升整個生態系統的價值創造能力。美團在幫助入駐平臺的餐廳提升競爭力的同時，亦使得多個利益相關方在該生態系統內共同獲利。當生態系統中積累了足夠多的利益相關方，并實現優質資源能力的充分交易，生態系統就將實現“1+1>2”的正反饋，創造更高的價值增值。

生態模式的價值分配方式

“利可共不可獨”，在價值創造與價值衡量的基礎之上，核心企業應當主導合理的價值分配方式，實現有效激勵，維系生態系統持續發展。這就決定了生態系統的價值分配方式必須滿足兩個原則：所有利益相關方必須獲得與其貢獻的價值和資源相應的收益（人人分到價值）；各個相關方參與該生態系統獲得的收益，應當高于其所投入資源能力的機會成本（價值空間足夠）。而對于不同的模式或生態系統，可以有不同的價值分配方式，例如固定剩余分成，價差模式，進場費、過路費模式，等等。焦點企業原則上應以生態系統整體利益最大化為出發點，滿足利益相關方的發展需求，這樣才能讓生態模式的穩定性較高，具有可持續性。另外，一個優秀的交易分配方式可以激勵利益相關者為生態系統貢獻更多的價值。例如企業在與資本合作方共同制定價值分配方式時，不應僅關注到金融資源的回報率，還需要進一步考慮到資本方可能帶來的產業資源、技術資源、用戶資源，為這部分資源能力提供回報，并激勵資本方繼續為生態系統帶來多種資源能力。

重構生態模式的范式

海爾的共贏增值表是生態模式的管理工具范式，可以幫助企業構建并持續優化生態模式。基于上文提出的價值創造邏輯、衡量標準，以及分配方式，需要一個新管理工具有效引導企業及其內部主體設計生態模式，并對其產生的生態價值進行精準衡量。為了解決此問題，海爾率先提出“共贏增值表”。共贏增值表既能指導傳統企業生態模式重構，又能引導動態的生態模式升級，雙管齊下、循序漸進，是海爾手上的一把利器。

海爾生態化的本質原因在于家電行業競爭激烈，產品迭代速度快，龍頭企業之間技術儲備接近。為了尋求破局之道，海爾提出“人單合一”模式，將企業重構為“平臺、小微、創客”的網絡化結構，小微成為創新和決策的基礎單元。共贏增值表正是為了能高效、快速地指引海爾的小微體快速實現生態化轉型而誕生的。以“樂家”“日日順水站”“雷神”等為代表的諸多生態小微都通過共贏增值表的指引逐步重構生態模式，并在不斷地迭代其共贏增值表的過程中升級。

1.改變觀念。

海爾重構企業生態系統的第一要素是改變觀念，將價值創造的邏輯從單打獨斗提升到打群架的生態層面。基于波特價值鏈的傳統戰略理論把目光局限在了價值鏈內部，研究如何構建自身競爭優勢以分到更多的“蛋糕”。生態模式的價值創造邏輯則是跳出價值鏈和企業自身視野，將焦點放在和其他利益相關者一起做大整個蛋糕上，把企業從與上下游的零和博弈中解放出來。張瑞敏在海爾生態化轉型實踐中也為共贏增值表提出了思想基礎：從生態視角切入，強調利益相關方的價值共創、價值共享。其核心邏輯正是從整個生態出發，通過把生態做大來實現價值空間的放大，進而焦點企業與利益相關方從生態中獲益，實現股東利益的最大化。

共贏增值表的設計體現了海爾基于生態的價值創造邏輯。其中“用戶資源”與“資源方”兩項衡量生態系統中節點的數量和緊密程度，體現了生態系統的規模邊界與潛在的價值空間大小。“用戶增值分享”衡量了生態系統中各個利益相關方獲取的價值；“收入”“成本”與“邊際收益”衡量了焦點企業在生態中獲取的價值。共贏增值表以“生態”為首要觀念，聚焦于生態系統的發展，其次關心生態中利益相關方獲取的價值，最后著眼焦點企業獲取的價值，以此為海爾重構企業生態提供清晰的邏輯支撐。

2.更換標尺。

與傳統企業價值不同的是，生態模式的價值創造是焦點企業與各個利益相關方共同創造的價值總和，其價值總和也需要用新的標尺重新測量。共贏增值表則通過“用戶資源”和“資源方”兩個標尺衡量生態價值。

用戶是生態系統的重要資源。張瑞敏曾講過“任何不基于用戶交互而發起的生產都應該被叫停”。用戶的連接緊密程度越深，對企業的價值越大，因此共贏增值表按照小微體與用戶連接的緊密度，將用戶資源分級為“交互用戶”“活躍用戶”“用戶創客”和“終身用戶”。海爾旗下小微“雷神”正是遵從著這樣的理念，充分利用了用戶資源實現生態系統內的價值共創。2013年雷神發布首批產品之后，通過附贈QQ群卡片的手段建立起一個300多人的種子用戶群，全流程交互參與到第二批雷神的設計、研發、測試的全過程。如今，借助交互社群、粉絲大會和交互陣地等渠道，雷神已實現以用戶為中心的產品快速迭代方法。

“資源方”也是相同的道理，資源方在新的價值創造邏輯下是焦點企業的戰友，能直接地幫助焦點企業擴大生態系統的總價值。共贏增值表將資源方也分級為“交互資源方”和“活躍資源方”，前者衡量總數量，后者衡量緊密連接的資源方數量。資源方的數量越多、與海爾聯系越緊密，生態系統能創造的價值總和也就越高。

在生態模式下，共贏增值表利用“用戶”和“資源方”這兩把標尺衡量了生態系統中的用戶和資源方的潛在價值，這些價值無法被直接定價，但卻是生態系統的價值空間中不可或缺的一部分。

3.提升格局。

在生態模式下，企業的價值獲取源于其在生態系統中貢獻的價值創造。對海爾而言，通過構建生態共同創造價值并設置合理的價值分配機制，比在價值鏈上與相關者爭奪利潤更有利于維持生態系統的可持續發展。

共贏增值表中的“用戶增值分享”就是起到“分蛋糕”的作用，例如，第一項“資本分享”代表外部投資者獲得的股權收益，表示外部投資方提供的資本、帶來的專業資源產生的價值增值；第二項“資源分享”，即與焦點企業共創的各個資源方獲得的收益；第三項“創客分享”，就是焦點企業的員工在創業發展過程中獲取的薪酬；當用戶通過參與產品迭代、擔當意見領袖等方式進入生態系統的價值創造中時，一部分價值增值分配到第四類“用戶分享”。

實際上，在共贏增值表所關注的現金形式的增值分享以外，還應將焦點企業分享給其利益相關者的非現金形式的資源能力納入評價體系。如技術、數據、金融、服務能力等方面的支持等，能夠更好地服務核心用戶，實現對焦點企業的“賦能”；亦能夠幫助其利益相關者服務自身用戶，實現“使能”，實現雙贏。

4.持續優化。

重構生態模式只是生態競爭的開始。當企業基于生態系統進行價值創造，其所處環境變化的可能性會更加劇烈。環境的不確定性因素包括用戶需求的轉變，利益相關者的能力和訴求變化，以及競爭對手的新動向等。這要求企業管理者既要有空間上的格局觀，又要有時間上的動態觀，持續優化生態系統。共贏增值表及配套運行機制形成了可供遵循的優化路徑，幫助生態小微靈活應對上述問題，不偏離生態競爭的主賽道。

生態小微的共贏增值表投入使用后，海爾的財務共享平臺可通過數字報表系統實時顯示表中各項數據，定期顯示目標值與實際值差距。數據反饋到生態小微，由小微分析問題，提出解決方案。這種“顯差關差”機制幫助生態小微捕獲生態系統各項指標存在的問題，提出整體優化方案。2014年成立的“日日順水站”就是運用共贏增值表優化業務模式，創造了多方共贏的小微生態。

生態系統模式抉擇

就像企業與企業之間存在競爭一樣，生態系統與生態系統之間同樣存在競爭。而生態系統間的競爭更為殘酷，一旦生態系統在競爭中落敗，系統內的各利益主體均可能受到不同程度的打擊。這使得焦點企業一定要慎重決定其生態系統的邊界以及生態系統內的商業模式。由于同一類生態系統，焦點企業和利益相關方的商業模式可以不同，各生態系統和其中焦點企業的競爭優勢是不一樣的，故而對生態系統內模式的頂層設計、時時迭代就變得極為重要。

企業從一個商業模式轉化為另一個商業模式是要付出轉化成本的，基于共贏增值表可以通過“生態成本”一項提前預估這部分轉化成本的大小，并綜合價值創造和轉化成本，為是否向新模式轉型提供決策參考。這可以防止企業盲目進行模式升級，而走向錯誤方向。當然，目前的共贏增值表在這個方面還不夠完善，未來還有很大的提升空間。

借鑒并應用共贏增值表

借鑒共贏增值表重構生態系統，企業需要做足準備活動，從組織、流程與企業文化三個方面打好基礎。

越是離消費者更近的行業，客戶個性化、多元化的需求越明顯，就更加需要通過重構生態系統加強競爭力。深入連接生態系統內的各相關者、提升各方的資源交易程度、增加生態系統總價值創造、提升生態系統的競爭力是此類企業的共同需求。

以購物中心為例，電商分流了線下門店銷售份額、同時大量奢侈品消費向海外分流，使得購物中心僅有的“地塊”價值創造能力大幅降低，對傳統租金模式提出了挑戰。購物中心破局要點之一在于深挖相關者的多元需求，結合資源能力互補的相關企業構建多元生態。例如西蒙作為購物中心行業的領軍企業，為幫助商場內的零售商創辦了西蒙時尚雜志，為其實現銷售引流；萬達則依靠電影院業務，在文化產業形成大量合作關系，重構其生態系統。

將共贏增值表針對這些企業所處行業特點進行合理的改造，能夠有效幫助其構建及優化生態模式。當然，在使用共贏增值表之前，企業需要做好準備，從組織架構、運營流程和企業文化三個角度入手對企業進行改造。

重構組織，激活神經末梢

一般而言，絕大多數大型制造業企業近數十年來都采用科層制為主的組織架構。這種自上而下的組織架構能夠在靜態競爭環境下高效率地調動企業資源進行生產，但在當下的生態競爭中，則缺乏敏銳發掘消費者需求的能力，無法適應迅猛變化的市場。

而類似海爾的中間化組織則提升了企業的敏捷度。小微具有更大的決策權，這對于生態系統尤為重要。相對管理層而言，一線生產者直接面對市場，能更好地察覺到消費者的需求，從而實現產品的快速升級迭代過程。因此，企業管理層需要將生產決策權下放到一線生產者，構建自下而上的生產決策反饋機制，從而對消費者需求做出快速響應。與此同時，管理層應當匹配激勵機制，引導一線生產者積極尋找外部合作者構建生態，并提供靈活的金融支持。

調整流程，加速信號反饋

企業往往有一套固定的運營流程，根據財務報表、KPI指標以及行業專有指標來發現企業整體與局部尚待改進的問題。然而在生態競爭中，外部市場、技術、模式往往瞬息萬變，傳統的管理系統容易過于關注企業內部問題，而失去對生態和市場的洞察。

生態企業需要在內部指標考核以外，將生態系統健康度、生態價值等指標納入定期檢查反饋系統，并將這些指標細化到部門、員工的績效考核中，匹配對應的激勵、懲罰機制。對于外部環境、生態模式與生態指標三者的全方位關注有助于企業及時調整策略。

再塑文化，升級認知維度

企業的最終目的是自身利益的最大化，但短期過度追求損益指標雖能使得焦點企業價值最大化，但會損害生態整體價值和發展潛力。更優的策略是通過生態的共同繁榮來實現企業價值的不斷提升。在使用共贏增值表一類工具的過程中，企業若不能做到生態價值的理解和認同，即使勉強執行，長期來看仍會回到自身戰略角度的傳統思維，必然無法打通生態模式。

生態轉型根本上需要靠管理者和執行者的思維方式轉變。因此，一方面管理者需要堅定決心升級認知維度，另一方面企業需要通過員工培訓、試點推廣、長期實踐來深化生態意識，實現企業整體的認知升級。

本文作者王子陽是清華大學經管學院博士研究生；魏煒是北京大學匯豐商學院管理學教授；朱武祥是清華大學經管學院公司金融學教授。