員工適應力比你想的強

約瑟夫·富勒 朱迪斯·沃倫斯坦 曼加里·拉曼 艾莉絲·查倫達

“在即將消失崗位上工作著的大多數人，并沒有意識到將要發生的事情。”某頂級德國銀行的一名策略主管最近這樣告訴我們，“我手下呼叫中心的員工既沒能力，也不愿意做出改變。”

我們在調查了全球上千名企業雇員后發現，這類想法十分常見，但并不正確。2018年，為理解影響工作本質的各種因素，哈佛商學院的“未來工作管理項目”與波士頓咨詢公司亨德森智庫合作，在包括巴西、中國、法國、德國、印度、印度尼西亞、日本、西班牙、瑞典、英國和美國在內的11個國家進行了一項調查，從每一個國家收集了來自1000名雇員的問卷反饋。這次調查我們只關注那些最容易受到形勢變化影響的人群：低收入且擁有中等技能的就業者。

他們中大多數人的家庭收入水平低于各自所在國家的平均值，所有受訪者讀完中學后所接受的教育均不超過兩年。之后，我們在巴西、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國這八個國家中的每個國家都調查了至少800名企業領導者（這些人與我們所調查的員工來自不同的企業）。我們總計收集了1.1萬份員工問卷反饋和6500份企業領導者問卷反饋。

我們得出的結論十分有趣：這兩組人對于未來的看法迥然不同。考慮到如今企業所面臨變化的復雜性以及他們做出決策的速度，觀點上的這種差異對于管理者和雇員而言，皆同樣具有重大且深遠的意義。

可想而知，企業領導者在努力領導未來員工并鼓舞他們士氣的同時，會感到焦慮。在持續顛覆的大環境下，他們如何能夠找到并聘請來擁有他們所需技能的員工？對于那些技能過時的雇員，他們該怎么辦？一家跨國企業的CEO告訴我們，他深深被最后這個問題所困擾。

然而，企業員工并沒有這種焦慮。相反，他們更多關注未來帶給他們的機會和福利，而且他們表現出來的對于迎接轉變以及學習新技能的渴望程度，超出了雇主對他們的評價。

差異的本質

如今，當企業高管思考哪些力量正改變著工作方式時，他們大多想到的往往是顛覆性技術。但這個關注點過于狹窄了。如今改變著工作本質的力量要寬泛得多，而企業需要把所有這些因素都考慮在內。

我們在研究中發現了17種顛覆性力量，我們將之劃分為六類。我們的調查主要探究企業領袖和雇員對每一種顛覆性力量的態度。通過他們的回答我們得以發現，兩者之間對于未來工作的思維方式有三大明顯區別。

其一，雇員似乎比企業領袖更明確地意識到，他們的機構在與多種顛覆性力量相抗爭，其中每一種力量都會影響到企業運營的改革。當被要求對這17種力量逐一打分，按照百分制來評判它們對于自己的職業生涯會有怎樣的影響時，雇員評分中影響最強與最弱力量之間的差值是15分。相比之下，管理者評分中的最強和最弱力量之間的差值只有9分。

實際上，企業領袖似乎不能或不愿對這些力量的顛覆潛力進行差異化思考。當被問及每一種力量時，他們中大約三分之一的人將其描述為當前對機構有明顯影響；近半數人預計未來將有明顯影響；大約五分之一的人認為根本不會有任何影響。如此一致的判斷令人擔心，這意味著大多數領導者尚未分辨出，哪一個變化力量應該被視作當務之急。

有趣的是，雇員似乎能更清晰認識到其中幾種力量帶來的機會和挑戰。很明顯，員工們關注零工經濟日漸增長的重要性，他們將“自由職業和勞動力共享平臺”排在所有17種力量中第三重要的位置。然而，企業領導者將這一力量列為最不重要的一個。

我們調查發現的第二點差異在于：對于未來，員工似乎比他們的領導者表現出更強的適應能力，也更為樂觀。

誠然，傳統觀念認為，員工會擔心技術將導致自己的工作過時。但我們的調查發現這是一種誤解。大多數就業者感覺，諸如自動化和人工智能這樣的進步將對他們的未來有積極影響。實際上，他們對大約三分之二的力量都有這樣的看法。他們最為擔心的是那些可能會讓其他就業者——臨時雇員、自由職業者、外包機構——取代他們的力量。

當被問及為何會對未來有積極看法時，雇員最常提到下列兩個原因：將有更高的工資，以及未來工作將更有趣且更有意義。他們感覺，自動化和技術都預示著這些方面的機會——它們有助于帶來更靈活、更自主的工作形式，創造出其他賺取收入的方式，并且讓人們有可能去避開“骯臟、危險或無聊的”工作任務。

迎接未來職場的意愿方面，每一個國家的雇員在描述中均顯示出的意愿比管理者想象中更高（不過，日本的這個比例基本相同）。然而，當被問及是什么原因造成阻礙時，管理者選擇歸咎于雇員，而不是自己。他們最常見的回答是雇員對明顯的變化感到擔心。雇員可能缺乏他們所需的來自雇主的支持，這個想法在答案中出現的頻率僅排到第五位。

這引向了我們的第三個發現：員工在為未來就業做準備時對于支持和指導的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。

除法國和日本之外，每一個國家的絕大多數員工都聲稱，他們自己——而非政府或雇主——要負責武裝自己，滿足迅速變化職場的需求。在每一個年齡組和性別組都是如此。但雇員同時又感覺有些障礙很難克服：缺乏對于自己選擇的了解；缺乏為未來做準備的時間；培訓成本太高；專門花時間培訓對于工資收入可能產生的影響；以及，尤其重要的一點，來自雇主的支持不足。所有這些都是管理層能夠，也應該幫助員工克服的障礙。

為幫助員工，雇主能怎么做

觀點上的差異之所以成為問題是因為，這導致管理者低估了員工的志向并且對他們的技術投資不足。但同時這也顯示出，在為迎接未來做準備方面，企業有巨大的人才和能源儲備可以利用：那就是他們的員工。

挑戰在于，找到實現這一點的最佳方式。我們找出了五種重要的起步方式。

1.不要局限于設立培訓項目——要創建一種學習文化。

當今的企業在開展培訓時，往往會在特定時間（比如新員工入職）進行，針對某些特定工作（比如銷售某些特定產品或是提供特定產品服務），或是在啟用新技術之初。在昔日技術變化速度相對較慢的時代，這種方式效果不錯。然而，如今技術更新速度之快、變化之復雜，使得企業有必要轉向一種持續學習模式——即一種不斷提升員工技能、在更廣范圍內提供正規培訓的模式。企業還需要將培訓方式拓展至線上與線下課程之外，通過項目人員安排和團隊輪崗的方式，將在崗培訓囊括進來。這種方式能夠幫助企業對傳統的招聘門檻（學歷便是其中一例）進行重新考量，從而在更廣范圍內引入人才。

可以思考一下《財富》5 0 0強公司Expeditors的做法。這家公司在全球100多個國家提供物流和貨運代理服務。長久以來，公司在考察篩選職位申請者時都本著“招聘看態度、培訓為技能”的方式。學歷會受到認可，但在大多數職位并不會被看作是成功的關鍵。

相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對于所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會加入一個強化項目，無論職位高低，企業組織內的每一個人每年都要參與52小時的進階學習。這種做法為公司內部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很見效：員工流動率很低（這意味著節約了大量招聘、培訓和入職成本）；保留率很高（公司總計1.7萬人中有三分之一的員工在這家公司的工作時間已達到或超過十年）；公司大多數高管是內部提升而來；現有的幾位副總裁和高級副總裁，以及現任和前任幾位CEO都沒有大學學歷。

2.讓員工主動參與轉型，而不是帶領他們被動經歷。

在轉型期間，企業常常發現，吸引并留住所需類型的人才是一項挑戰。為成功做到這一點，他們必須為員工提供職業和個人發展的路徑——而且必須讓員工參與到變化過程之中，而不是僅僅通知他們改變就要發生。

2014年，荷蘭國際集團荷蘭公司（I N G Netherlands）決定轉型時，便是這么做的。這家銀行的目標很雄偉：希望幾乎一夜之間就讓自身轉型成為一家敏捷機構。公司現任CEO文森特·范德布格特（Vincent van den Boogert）回憶起當時，公司管理層是從向所有員工解釋為何轉型以及哪些內容需要轉變開始的。他們對大家說，移動和數字技術讓市場面貌發生了巨大變化，如果ING希望滿足客戶預期，改善經營并部署新技術能力，則必須變得更快、更精簡，也更靈活。他們說，為做到這一點，公司計劃進行一些能夠削減成本并改善服務的投資，但同時也將裁掉大量崗位——至少占員工總數的四分之一。

下一步就是如何做。ING沒有選擇拿選定員工開刀的做法——這樣做會在公司上下造成心理創傷，而是決定，公司基本上所有人，無論入職時間長短或是職位高低，都要求先辭職。之后，任何人只要感覺自己的態度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請。范德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的員工將得到項目支持，幫助他們在ING之外找到工作。

當然，這不會讓公司的轉型變得輕而易舉。但據范德布格特稱，管理層所采取的這種包容方式，大大減少了員工在轉型期間的痛苦感，并且立刻幫助這家規模更小的新銀行步入走向成功的正軌。重新加入ING的員工們積極迎接著銀行的新使命，幸存者的自責感較少，并能夠興致勃勃地全身心投入轉型工作。

“當你同時談論著‘為什么‘做什么以及‘怎么做這些問題時，”范德布格特告訴我們，“人們會為了避免‘怎么做的問題，而去針對‘為什么提出挑戰。而這一次，每個人都已經被‘為什么和‘做什么激發了動力。”

3.超越“現貨市場”，長遠規劃人才。

大多數成功公司為找到至關重要的高技術人才，都采用了越來越積極主動的策略。如今，他們必須擴大這一方式的覆蓋范圍，將更廣泛的員工包含進來。AT&T于2013年就已認識到這一點，當時他們正在制定“2020年員工策略”，重點是公司如何完成從以硬件為中心到以軟件為中心網絡的轉型。

這家公司之前曾經歷過這樣的轉型，那是在1917年，當時公司推出計劃準備使用機械交換機取代人工接線員。但這一轉型計劃的實施用了整整50年！這次“2020年員工策略”轉型的復雜程度遠遠要高得多，而且必須以更快的速度進行。

作為起步，AT&T對其25萬名員工進行了一次系統性審計，對員工當前的技能進行分類，并將其與公司在轉型期間和轉型之后所需要的技能進行對比。最終，公司發現有十萬人的工作崗位很可能會消失，而一些領域可能將面臨技術和能力的短缺。了解到這些情況之后，公司推出一項雄心勃勃的長期計劃，準備投入十億美元資金建立一個內部人才儲備管道，而不是僅僅在“現貨市場”尋找人才。簡言之，為滿足不斷發展的需求，AT&T決定為現有員工提供再培訓機會。自那以來，這家公司的員工已完成近300萬個在線課程，這些課程旨在幫助他們獲得諸如應用開發和云計算等新工作領域的技能。

這一努力已經帶來一些意外好處。比如說，公司如今為滿足技術技能需要而聘用的合同工人數已經大為減少。公司一名高管在今年3月份接受CNBC采訪時稱：“我們正轉向自己的員工，因為我們開始發掘出內部人才。”

4.通過合作加強人才儲備。

在發展迅速的大環境中，為爭取人才而相互競爭并不可行。這只會造成“公地悲劇”式的結局。每一家公司都試圖在既有技術人才市場中攫取最大份額，而這種自利的做法最終只會導致所有企業都面臨人才短缺。

為避免這一問題發生，各企業必須從根本上改變對未來的看法，并且攜手合作，確保人才儲備池能夠時時跟進、時時更新。這意味著，企業需要與同行業或同地區的其他企業合作，共同甄別出相關技能，對課程開發進行投資，并提供在崗培訓。這還需要相關各方為發展人才而建立起新的關系，比如企業家與技術開發者的共同參與、與教育機構的合作，以及與政策制定者之間的協作。

美國公用事業公司已經開始這樣做。2006年，這些公司協力創建了能源人力發展中心（Center for EnergyWorkforce Development，簡稱CEWD）。這個中心的使命是要發現，在年長的從業者退休之后，這個行業將最需要哪些工作和技能，以及接下來如何更好地建立人才儲備庫以滿足這些需求。

CEWD深信應盡早與有前途的人才接觸，而且需要非常早。為此，他們一直在與數百家小學、初中和高中合作，制作教材并建立項目向學生們介紹從事這一行業工作的好處。其中包括：擁有更宏大的目標感（為用戶提供至關重要的服務）；工作穩定（工作不會被離岸外包、幾乎沒有技術替代問題）；自動化和技術的使用讓其中的體力工作減少且腦力工作增加；而且還有最后一點，工資高得讓人意外。蘭達佐在向我們描述這個項目時說道：“你是在‘培養勞動力。我們必須從頭做起，讓低年級學生理解他們需要去做什么，并且真正能夠從高中到社區學院到大學這一路培養起來那些技能。這不是一勞永逸的事情。我們必須持續不斷地培養技能。”

5.找到管理長期不確定性的辦法。

在當今這個世界里，管理者深知，若不能迅速發現變化并作出反應，企業將被甩在后面。那么企業如何能夠做好最佳準備呢？

辦公家具制造商Steelcase想出一些有趣的點子。戰略人力資源架構與轉型小組是其中之一。這個小組追蹤新興趨勢，并進行實時試驗以檢驗應對辦法。舉例而言，這個小組推出了一個名為Loop的內部平臺，員工可以主動申請參與自己職能之外的項目。這讓企業和員工雙重收益：當有新需求出現時，企業可以迅速在內部找到有動力并且有能力滿足需求的人員，而員工則能夠獲取當前工作之外的經驗和新能力。

Steelcase的員工很歡迎Loop，而這個平臺的成功體現了我們調查結果中明確呈現出來的一個觀點。正如SWAT小組負責人吉爾·達克（JillDark）向我們表述的那樣：“如果你為人們提供機會來學習新東西或展示自己的才能，他們便會為你付出自己最大的努力。關鍵在于提供機會。”這是所有管理者都應該注意到的經驗。

塑造未來工作的力量

1.不斷加快的技術變革。

*取代人類勞動、威脅就業的新技術（如無人駕駛卡車）。

*增強或補充人類勞動的新技術（比如應用于醫療領域的機器人）。

*基于技術的客戶需求突然轉變，產生新業務模式、新工作方式，或是更快產品創新。

*因此技術的出現，免費服務（比如亞馬遜網絡服務）或使用不足的資產（如個人消費數據）得以變現。

2.不斷增長的技能需求。

*工作所需的技能、技術知識以及正規教育的整體提高。

*具備迅速發展工作所需技能的雇員越發短缺。

3.員工預期正在改變。

*能夠讓工作與生活更為平衡、靈活自主的工作形式越來越受歡迎。

*對于有目的并有機會去影響交付方式的工作有更為廣泛的要求（例如更強的團隊自主權）。

4.就業人口組成發生變化。

*增加未被充分代表人群（比如老年就業者、女性、移民和農民工）的就業參與度。

5.工作方式出現轉變。

*遠程辦公增加。

*或不確定工作形式（比如項目工、臨時工和合同工）增加。

*自由職業和勞動力共享平臺提供人才對接。

*經由復雜合作的生態系統（涉及多個行業、多個地點，以及不同規模的組織）、交付工作，而非在單一組織內完成。

6.商業環境不斷演變。

*新法規（比如“機器人稅”）控制科技使用。

*法規變動影響薪資水平，既可以是直接影響（比如最低工資標準或社保權利），也可以是間接影響（如增加公共收入援助或全民基本工資）。

*法規調整影響跨境商品、服務和資本流動。

*經濟和政治的更大動蕩讓社會成員感覺被淘汰。

約瑟夫·富勒是哈佛商學院管理實踐學教授，同時兼任“未來工作管理項目”聯席主管。朱迪斯·沃倫斯坦是波士頓咨詢公司高級合伙人兼執行董事、研究專家、亨德森智庫歐洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商學院“美國競爭力項目”和“未來工作管理項目”的主管兼高級研究員。艾莉絲·查倫達是波士頓咨詢公司顧問、亨德森智庫研究員。