電商中國：阿里巴巴和對手們的競合

管藝雯

在西方學者們的眼里，新中國成立70年來，中國商業領域發生的格局之變有二：一是規模多達14億人的消費市場被喚醒，二是規模更大的電子商務從中國向世界蔓延。

其中第二個變化仍在進行。各項數據顯示，一方面，阿里巴巴和對手們攻城略地戰斗猶酣;另--？y面，中國電商規模在日益激烈的競爭中不斷擴大，罕見頹勢。這無疑是全球商業歷史上堪稱奇跡的紀錄，引發外界對新經濟模式和價值觀的繼續探討。

2005年，時任阿里首席人力官的關明生組織推出核心價值觀，阿里將其命名為“六脈神劍”——客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信、敬業。

阿里的這一價值觀和其“做102年企業”的愿景、“讓天下沒有難做的生意”的使命，一起構成了阿里的精神內核。價值觀先行的重要性在于，它是一家公司組織體系的基礎，而成功的組織是公司抵御競爭、不斷成長的最重要動力。

阿里巴巴創始人馬云評價，阿里在諸多重要時刻的取舍和選擇，背后的決策之源均是“六脈神劍”。

阿里的競爭哲學可以總結為“先勝后戰”，《孫子兵法》中指出，“不可勝在己，可勝在敵”，善于用兵的人，功夫下在內部的自強上，使自己不被敵人戰勝，然后等待和尋找有利的機會同敵作戰，而敵方能否被戰勝，也取決于敵方自己的失誤。

阿里的電商20年，是充滿競爭對手的20年，秉承這樣的思想，讓阿里立于不敗之地。對今天的阿里來說，最大的挑戰是組織體系，是內部管理。

在阿里巴巴成立20周年之際，這家中國最大的互聯網公司也重新定義了自己的“新六脈神劍”價值觀。

9月6日，阿里宣布20億美元收購網易考拉，曾經針尖對麥芒的馬云和網易CEO丁磊，因為共同的利益攜手成為生意伙伴。

競爭永不停歇，但沒有永遠的競爭。阿里是一家不懼戰爭，喜歡作戰、善于作戰的企業。對這家企業來說，最重要的是先勝而后戰。

完勝eBay

“接下來就看我們一家唱戲，沒有eBay什么事了。”紀錄片《揚子江大鱷》中，馬云掩藏不住笑意，舒了一口氣向媒體宣告，淘寶和eBay的戰爭已經基本結束。

這是一場為時五年的游擊戰。

在戰爭的開始，是一家中國名不見經傳的小公司和一家當時全球最大電商平臺之間的一場實力極其懸殊的對抗。

eBay在2002年、2003年先后共斥資1.8億美元收購易趣網，以進入中國，作為一家納斯達克上市公司，華爾街的投資人要求eBay進入中國的巨額投入盡快得到回報，eBay承受著巨大的營收和利潤壓力。

了解了eBay的這一訴求，馬云知道eBay在中國的遠東之戰，將是一場必敗之戰。

當時eBay收費名目過多，商家在eBay上發布商品、售出商品時、用eBay旗下的PayPal付款時都需要支付費用，eBay認為必須這樣才能獲得穩定營收。

淘寶則反其道而行，祭出其最大武器“免費+增值服務”營收模式，即基本功能免費，增值服務收費。馬云稱接下來三年在淘寶發布商品完全免費，很快又變成無限期免費。

對此，eBay中國前CEO吳世雄發表文章稱“免費不是一種商業模式”，表示他們強大得多，因為他們能收費。馬云托著腮幫搖了搖頭，笑了，很陜阿里回復表示，我們要強大得多，因為我們能保持免費。

在當時，C2C市場非常不成熟，互聯網用戶中只有8%嘗試過網上購物，馬云認為，在這種規模下，無法證明收費模式比不收費模式好。

如今回過頭總結，淘寶的“免費”策略，是放棄短期利益換取市場規模的典范：在短線，讓對在線交易仍有疑慮的賣家消除了擔心，淘寶商家數的增長在當時比eBay快50%;在長線，迅速擴大整個市場規模，也奠定了此后淘寶大賣家必須選擇付費購買廣告和搜索排名的模式。

最終，淘寶和eBay拉開的差距越來越大，時任eBayCEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）2006年曾短暫來到中國駐守，試圖拯救業務，但為時已晚，她回國后曾邀請馬云前往硅谷洽談收購事宜，馬云拒絕。最終在2006年12月，eBay宣布退出中國。

淘寶是阿里巴巴生態系統的原點，淘寶作為一個開始，阿里體系內不斷衍生出支付寶、天貓、菜鳥、阿里云等業務。

騰訊、百度的不戰而敗

淘寶和eBay麈戰之時，國內的巨頭已經蠢蠢欲動，2005年的QQ已經坐擁5.5億用戶，騰訊當然也想從電商市場分—杯羹，這一年9月，騰訊推出了C2C電商平臺拍拍網。

拍拍基本完全復制淘寶模式，從商品頁面、商家管理到購物流程幾乎都一樣，拍拍早期的核心員工也有相當一部分來自淘寶，淘寶專注和eBay競爭的時間，也成為了拍拍最佳的戰略成長期。

2006年5月，淘寶推出“招財進寶”的商家競價排名服務，試水收費，卻遭到了商家的大力抵制，騰訊拍拍網針鋒相對地采取免費策略，聲稱將會做到“真正完全免費”，撬動了一大批淘寶店家“投奔”拍拍。

“競爭是一種游戲，馬化騰這招用得很好，這就是競爭的味道，競爭讓你永遠保持高度警惕。”馬云說。

歷史總在輪回：當初收費的eBay遭遇扛著“免費”大旗的淘寶，于是賣家們奔向淘寶，免費成為主流;現在，當淘寶嘗試用收費來規范市場秩序，又殺出個拍拍網，使淘寶不得不回歸免費。

但騰訊似乎只是把拍拍作為在電商領域的一個戰略布局，目的是限制淘寶，而非重點發力對象，創新不足，再加上人力、財力投入不夠，拍拍很快成為騰訊的包袱。

此外，騰訊認知上的一個誤區在于盲目相信流量是萬能的，拍拍長期依仗QQ作為流量入口，盡管因此獲得大量人流，卻留不住用戶。前騰訊高級副總裁吳宵光曾評價稱，騰訊將流量拉到電商平臺的發展模式“是一個計劃經濟的運作方式”。

戰略維度重視不足，加上對電商的認知誤區，最終2014年拍拍網被京東并購，一年以后，即2015年11月10日京東宣布C2C模式無法杜絕假貨，將于三個月后關停該業務。此后拍拍又重啟并轉為二手交易平臺，最終賣給了愛回收。

差不多同一時期，2007年的秋天，前淘寶副總裁黃若得知百度計劃進軍電商，相當緊張，阿里組織高管外出閉門開會，專門研究百度的舉措和應對策略，一行七八人討論了整整兩天。

黃若在《我看電商》一書中回憶，“當時阿里最擔心的就是百度要做B2C平臺。”

2007年的中國電商市場還是C2C的舞臺，定位為B2C的淘寶商城是否要做，阿里內部還在猶豫不決，若此時百度殺入B2C，將和淘寶商城處于同一條起跑線。

更要命的是，百度的優勢在于其搜索流量和廣告位，對于廣告主來說，有一個平臺過去讓自己要花錢買廣告，現在還可以讓自己產生在線交易掙到錢，那么在B2C這個制高點，淘寶和百度比將完全不具備優勢和吸引力。

讓黃若大松一口氣的是，百度有啊最終決定復制淘寶做C2C平臺，而不是阿里最緊張的B2C平臺，他當晚給幾個高管發短信：“Everyone can have a nicesleep now。”

“歷史給了百度這么好的機會，他們卻錯失了。有啊從一開始就是個毫無創意、模仿淘寶的次品。”黃若總結道。最終，百度有啊在2011年4月底正式關閉。

淘寶依靠第一個“三年免費”打敗了eBay，靠第二個“三年免費”進一步擴大規模，成為中國C2C電商市場絕對的老大，市場份額超過90%，讓后來模仿者諸如騰訊拍拍、百度有啊都難以立足。

騰訊、百度的不戰而敗，證明了在中國市場復制模式的不可行。黃若總結，“如果是一家運營中的國內企業，試圖模仿一家在中國本土成長起來的，已經取得市場領先地位的國內企業，成功率很低。百度和騰訊在電商領域一而再折戟沉沙，正說明了這一點。”

三次封殺爭議

2008年9月“百度有啊”確定名字那天晚上，原淘寶前端負責人陳琪奉命寫了一行代碼，原淘寶架構師岳旭強操作發布，兩人前后20分鐘做完了這項工作。

結果是，淘寶封了百度爬蟲，百度上不能搜索到淘寶的商品，而當時淘寶有超過90%的市場份額，不到一年的時間，百度上不再有購物搜索的用戶行為，用戶要購物，只能到淘寶上搜索，淘寶以及天貓變成了專供購物的搜索引擎。

陳琪和岳旭強當時不會想到，淘寶的封殺會在五年后降臨到自己創業的公司頭上。

2013年8月，淘寶推出了史上最嚴厲的封殺政策，同一時間，徐易容創立的美麗說和陳琪創立的蘑菇街的產品無法連接到淘寶商家上，2013年底，淘寶開始禁止蘑菇街使用支付寶。

美麗說和蘑菇街是當時導購網站的頭部玩家，電商行業網絡營銷成本太高，淘寶很多賣家試圖在尋找更多針對性的市場投放工具，美麗說和蘑菇街針對女性時尚服飾的定位足夠清晰，曾一度達到8%-9%的購買轉化率。

導購網站的商業模式簡單清晰，但天花板也十分明顯——高度依賴淘寶。這意味著，在淘寶商家云集，廣告位置供不應求時，淘寶一定樂見導購網站協助它做生意，但前提是你一定不能是大公司，當導購網站的收入、用戶量、規模達到對淘寶產生威脅的程度，它一定會鉗制你。

因為擔心蘑菇街、美麗說成為新的流量入口，防止它們對淘寶和天貓的用戶具有掌控能力，馬云在內部表示，“不扶持上游導購網站繼續做大、阿里的流量入口應該是草原而不是森林、不扶持返利網站。”

這是繼百度之后，淘寶的第二次封殺，三個月后，更大規模的封殺來了。

據IT評論人keso文章回憶，2013年11月22日那天，用戶在微信中點擊任何淘寶鏈接，都無法訪問，而是被導向手機淘寶的下載頁，這樣，微信就成了手機淘寶的推廣渠道;微信很快回過神，繼而停止將淘寶相關鏈接導向淘寶網站，代之以直接提示用戶，要訪問的網址“已經被淘寶屏蔽”。至此，淘寶和微信合作完成了“屏蔽的閉環”。

淘寶的三次封殺都和流量有關，究其本質，在于讓賣家可選擇的推廣手段越來越少，最后只剩下向阿里購買流量這一條路，以保持營收的高速增長。

據《財經》記者了解，目前阿里在淘系之外的流量來源主要有～塊，阿里都會在其中收取傭金：

1.淘寶聯盟，主要幫阿里聚攏微信和今日頭條的流量，2018年度，淘寶聯盟給淘寶帶來的交易額在7000億元左右，其中接近—半的交易額來自于微信;

2.與短視頻平臺合作，通路打通，《財經》此前報道，抖音與淘寶簽訂了70億元的年度框架協議，其中包括60億元廣告，10億元傭金;

3.社交電商，阿里目前正在主動出擊，試圖接入更多的微商。

缺乏騰訊旗下微信天然的流量入口，阿里在獲取流量上始終焦慮，并試圖通過投資收購來改善。

2013年3月，馬云在香港舉行的瑞士信貸亞洲投資大會上說，“阿里在三年前開始發展移動業務，但一直沒有跟上競爭對手騰訊和其微信服務的發展步伐。未來，阿里巴巴集團將通過收購與并購實現競爭力。”

電商行業壯大的過程，也是物流配送行業成長的過程

很明顯，馬云對阿里移動業務的增速是不滿意的。

就在兩個月前，即2013年1月15日深夜，騰訊微信團隊在微博上宣布用戶數突破3億，根據阿里招股書，阿里當時年度活躍買家為1.6億（截至2012年12月31日）;僅九個月后，微信的用戶數就翻了一倍，超過了6億;而當時阿里的年度活躍買家為2.02億（截至2013年9月30日），同樣九個月時間，僅增長4000萬。

阿里的移動業務始于2010年8月推出的手機淘寶客戶端，2013年下半年，阿里開始實行“all in無線”戰略，同年9月，阿里正式推出社交應用來往，并賦予后者抗衡微信的戰略地位，但收效甚微。

為了幫助移動業務增長、獲取流量入口，阿里的投資重點在這一年之后，開始重點鎖定能帶來流量的入口上，相繼投出了高德、UC、快的打車、哈噦出行等。

2018年11月10日，馬云在2018天貓“雙11”晚會上挑戰淘女郎安天天，85后的安天天是天貓、淘寶上有名的中老年女裝模特，擅長“扮老”，她15秒可以擺出30個姿勢，一天能拍上千件衣服

對抗京東的全面防御機制

2010年11月1日，淘寶商城在推出兩年后，高調宣布獨立，擁有自己的獨立域名。在多次嘗試C2C盈利模式失利后，阿里開始在B2C模式的淘寶商城上尋找盈利點。

淘寶一定要往品牌化走的核心原因在于，向品牌商能收更多廣告費、賺更多的錢，而向中小賣家收不了多少費用。阿里兩大電商業務各自的定位逐漸成形——流量來自淘寶，盈利來自天貓。

但很快，2011年也開啟了阿里的“本命年危機”，馬云這一年出現在了三次重要發布會中：一次是因為中央電視臺曝光淘寶出售假貨，一次是支付寶股權轉移風波，第三次則是因為當時的淘寶商城修改規則遭到巨大反彈，引發著名的電商“十月圍城”事件。

2014年-2015年，阿里迎來更具危機感的兩年。

2014年春節微信憑借紅包強襲支付寶的陣地，微信支付崛起，支付是阿里勢在必得的核心競爭領域，騰訊憑借微信，開始打破阿里多年來通過電商豎立起來的支付壁壘，這一事件被馬云形容為“偷襲珍珠港”，馬云在內部警告阿里員工：“如果再不拼命保住移動支付業務，阿里巴巴就完了。”

這一年3月，騰訊又聯姻京東，成為京東重要股東，后者獲得微信和手Q一級入口，并于當年5月搶先于阿里上市，京東、騰訊勢頭正盛。2015年初，天貓的增速被京東超過。

2016年馬云在浙商大會，他說自己在研究戰略時思考，面對森林火災，你與其往后追著一路撲火，不如是在50公里外，把所有的樹砍了，挖一個巨大的壕溝，風到這里就沒了，前面該損失就讓它損失掉，否則越追越死。

阿里一貫的防御機制注重組合拳的打法，講究協同，成體系，有思路，可以總結為上、中、下三路——上路即用流量母體淘寶來迎戰，成本最低，改動最小;中路即構建一個新的服務場所，以此改變用戶心智;下路則是對外做投資，搶占時間。

“阿里的防御機制，對于電商主戰場的競爭，傾向于先用上路打，然后是中路和下路，與它相關性比較大，交易類的競爭，比如本地生活，首先采用中路和下路。”一位熟悉阿里的創業者向《財經》記者總結。

最典型的上路做法是，2016年底聚劃算與天貓合并，“大天貓”登上舞臺，聚劃算與天貓市場部一并整合為營銷平臺事業部，為商家提供營銷服務。這一選擇有著充分、合理的理由：

1.流量和重點傾斜天貓，可以向品牌商收更多廣告費，提高收入;2.當時京東幾乎是阿里在電商領域的唯—對手，集中品牌電商之力打敗京東，阿里將在該領域擁有絕對的規模效應;3.假貨導致阿里面臨的關注和監督壓力很大，必然要拋棄假冒偽劣;4.比起為“屌絲”服務，一號位阿里CEO張勇更看重品牌商和消費升級。

除此之外，在“貓狗大戰”中，阿里對京東采取的防御進攻機制是：

1.上路硬磕京東占有優勢地位的3C領域，在服飾等關鍵領域力推二選一，卡位京東供給側，同時賠錢也要做天貓超市;

2.中路將淘寶商城改名為天貓（2012年1月11日），同年還推出了單獨的手機天貓APP，以改變用戶當時認為“淘寶=假貨”的心智;

3下路投資蘇寧以狙擊京東。

2017年京東如日中天，“雙十一”下單累計總額1271億元，一度十分接近阿里的1692億元交易額，兩者市值一度僅差距近2000億美元。到了2018年三季度，京東活躍用戶數第一次出現環比下滑，而該季度，年僅3歲的拼多多活躍用戶數已經逼近京東，一漲一跌間風云變幻，阿里和京東的戰役基本宣告結束。

越來越難打的新戰役

今天阿里要面對的電商對手，不再是單個個體，而是一個陣營，來自騰訊，這里面有京東、有美團、有拼多多，還有大大小小的公司。

阿里的作戰體系也日趨成熟、組織越戰越勇，這個組織擅長擁抱變化，板凳深度極深，每一個業務都能有源源不斷的人才領兵打仗。

在《財經》此前的獨家報道中，公布了阿里的最新治理結構——“合伙人+委員會”，其中，經濟體發展執行委員會以阿里巴巴集團CEO張勇為首、螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟為其副手，共13人，下設五委四辦，橫穿、縱穿阿里經濟體，其重點則在于業務的頂層設計，目的是統一阿里所有經濟體的戰略。

此外，阿里又在三個月前秘密成立了經發委，即阿里巴巴經濟體發展委員會，其目的是集合阿里核心大將——可以在核心戰役中帶兵打仗、確保業務贏的大將。目前已有100人左右入選經發委。

阿里在內部一直設有組織部，組織部是用來保證阿里整體戰略的統一、文化的延續性以及執行管理的快速反應，職級達到M5或者P10以上的員工才能進入。經過多年發展，目前阿里組織部已經是一個非常龐大的機構——人數超過了500人。

而經發委的成立就順理成章，在組織部的這500人中，阿里進一步將優秀干部篩選，重點培養、重點關注。可以理解為，經發委是在500人組織部和13人執行委員會的中間組織。

經發委的設立，表明阿里內部認可的能打勝仗的核心大將，至少超過100人，其中就包括負責抗擊美團的阿里本地生活服務公司總裁王磊，對陣拼多多的淘寶與天貓總裁蔣凡等人。

目前的戰局是，阿里至少用餓了么拖住了美團“無邊界探索”的腳步，讓美團不得不聚焦核心主業。

而對陣拼多多，阿里也同樣采用當年打擊京東的上、中、下三路防御機制：

上路，硬性阻斷拼多多品牌貨的來源，阻擊用戶上拼多多買品牌貨的心智。這幾乎是當年為了遏制京東女性用戶增長的重演;

在中路上，阿里在其兩大流量入口手淘和支付寶都開辟了低價商品的專區，重啟并整合聚劃算，阿里內部已經重啟淘寶特價版;

下路，阿里也在籌謀戰略投資類似拼多多模式的玩家，試圖通過投資來打造一個“阿里系的拼多多”。創業公司更靈活且更專注，其受眾群體就是低線市場用戶，是一個特定的場，投資核心就是消耗拼多多，只要能拖住時間，錢花出去就有意義。

雖然作戰體系完整、執行力強。但事實是，對戰京東阿里的策略非常奏效;但阿里對戰拼多多，“就像拳頭打在棉花上”。

原因在于拼多多對“人”和“場”兩大要素的重構，基于社交關系鏈的買賣推薦，是阿里短時間內難以補齊的地方;同時，拼多多出現時，阿里已經太大，大到阿里在這場戰役中有些左右為難，對標拼多多產品，對阿里來說意味著犧牲部分收入，理性的管理者找不到充分的理由，去進入市場規模小、利潤率更低而且前景不明朗的低端市場。

一位電商從業者向《財經》記者總結這場戰爭：“拼多多運氣好，就是阿里運氣不好，這就是競爭。”

所有的競爭，正如2006年馬云在淘寶首屆武林大會上說的，當時淘寶在和eBay的競爭已經占據絕對優勢，“以前的競爭是針鋒相對的競爭，今天的競爭要記住一句話，‘心中無敵，無敵于天下”。