初心易得，始終難守

王虎

毫無疑問，公關需要好的品牌故事，同時也非常善于講述品牌故事，在公共關系行業發展的百年里，中外公關業界都有很多“講故事”的大師，也留下非常多的精彩案例。

中國公共關系經歷35年的發展，已經形成了數百億的產業規模，并且有不少的專業公關公司已經成功進入資本市場融資，助推了產業集中度的提升，行業的發展景象十分繁榮。不過，整個行業也開始逐漸感覺到，與增長景象不甚同步的是，似乎精彩的公共關系案例或者說“中國公關好故事”的產出率正在下降。

不少人在分析的時候，把原因歸結于公關從業者迫于生存、發展的壓力，過于迎合KPI的數字表現，從而迷失了方向和初心，有論者認為其背后的根源是新技術的引入、消費者溝通渠道的轉變所帶來的行業競爭格局的急劇變化。作為行業一員，在同樣的大氣候下同此涼熱，哲基創立了20年，也感受到“好故事”的產出難度在加大，同時也在不斷探究其背后的原因。

那么，在我們看來，是什么影響了這個行業從對講好故事的追求變成對KPI的追求呢？回答這個問題之前，我想從講述一個故事開始。

今年春節前后，照例安排年節的禮品，想起一位認識了20多年的好朋友孫總，去年秋天在朋友圈曬過他和他的表哥周杰在自己承包的農場開鐮割稻的美圖，便馬上拿起電話詢問。一通電話下來，感覺比較滿意，微信上也收到了孫總發來的產品包裝圖片，當即決定購買500斤。

真的不是要囤積大米，而是這個品牌的大米有條自訂的規矩，必須要500斤才可以起售。“周先生的米”分為兩個價錢，一個是68元一斤，一個是128元一斤，500斤起賣，沒有其他銷售渠道，只能通過周杰本人購買。

講到這里，必須說說我當時的感受，一是好奇，上海出售的進口日本大米售價50-60元一斤，現在居然有比日本米還貴的東北大米，想試試;二是驚訝，爾康竟然種起了大米，500斤差不多就是一畝有機稻米的產量吧，一畝的收入是34000元到64000元，總共一千多畝，這真是一筆不小的收入;三是出于專業習慣想要探究，感覺這可能是一個不錯的品牌故事，具備了充分多樣的傳播要素，還珠格格/黑歷史/表情包三料明星周杰+有機水稻+不菲定價+限定渠道，這里面有營銷和傳播最喜歡的那些要素組合，有“沖突”也有清晰的“定位”。

幾天后，通過德邦物流的遞送服務，稻米送達上海，包裝非常文藝也很“有腔調”，稻米煮飯煮粥都很完美。

這時候，我不禁很想知道，這個過程中有專業的營銷策劃或廣告公關人士參與嗎？答案是并沒有。都說現在傳播這碗飯不好吃，成功案例越來越難做，可是我們也看到，“過氣明星”周杰依靠最樸素的品牌意識和傳播手段，在短時間內成功地打造了一個非常細分的國產有機稻米“小品牌”。

之所以要寫出來這個故事，確實是有一些觸動，“周先生的米”幾乎不需要什么宣傳，一千多畝的產出幾年來靠朋友圈就可以直接賣完。也不需要用什么時髦的數字營銷、社會化傳播的理論去包裝，用經典的定位理論，以及營銷理論的4P（產品product、價格price、渠道place、促銷promotion）足以完美解釋。

到現在為止，公共關系似乎在以上過程中并沒有發生什么明顯的介入和影響，媒體報道都沒有，除非假設“周先生的米”遇到了一些產品品質或有機真偽的質疑。一個高端的定位（positioning），一個優質有機稻米的產品（prodUCt），一個高定價的策略（price），一個限定的直銷渠道（Dlace），一個不打折的政策（promotion），對一千多畝的稻米產銷來講，一個細分的小眾品牌完全合身適用。從傳播來講，這已經是一個有趣的品牌故事，但還不是一個“好故事”。

什么是“好故事”？比如“褚橙”，就是一個經典的“中國公關好故事”。當年褚時健老先生歷經10年的種植栽培準備，到2012年橙子終于上市了，并定名為“云冠橙”，剛開始知名度很低，賣的并不好。真正一炮而紅，是由于“本來生活網”所制造的“褚橙進京”事件，出身南方系媒體的“本來生活網”創始團隊，深諳好故事的傳播魅力，“雙十一”前的10月23日，“本來生活網”邀請了幾個記者到哀牢山拜訪褚時健，10月27日第一篇報道就此出爐：《褚橙進京》，寫了85歲褚時健汗衫上的泥點、嫁接電商、新農業模式……該媒體官方微博發了文章后被轉發7000多次，轉發的人包括王石：“衡量一個人的成功標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力”。5天里，20噸褚橙一售而空，最終在雙十一期間總計銷售200噸，而“人生總有起落，精神終可傳承！”這句話更是傳遍中國，褚橙變成了“勵志橙”。

今天“褚橙”的橙園面積已經達到了8000多畝，55萬株橙樹，形成了從10月到次年2月逐批上市的完善的產品體系，旗下共有3個錯位錯時上市的品牌：褚橙、實健橙和實健柑，其中，褚橙一年的銷量就達1萬噸，年銷售一個億。

因此，“周先生的米”是一個成功的商業故事，但卻沒有與用戶產生價值共鳴，而“褚橙”是一個勵志故事。

所以，如果“周先生的米”想要擴產到兩千畝、三千畝，其原來的模式是否還足以支撐？若要達成更大的目標或要保持更高的業績，公共關系或其他傳播手段的介入就不可或缺。

事實上，正是因為客戶對企業發展壯大和對市場規模增長的需求，因為隨之而來對傳播效率的追求，“公共關系”被外包出來交給更高效的組織機構代理，這就是專業公關機構誕生的初始背景。公關公司就是這樣一個特化的專業傳播機構，它呼應了對增長和效率的合理需求。

但是，事情總有兩面，無法委過于人的是，對自身增長的壓力或對對手的超越欲望，也迫使公關公司為了解決業務增長和產能瓶頸的矛盾，在“追求效率”的道路上越走越遠。周期性地總有一些新生的業界力量，前赴后繼地探索著如何將公共關系作業流程變成模式化、標準化的流水線生產方式，以“效率”和“精準”之名令團隊的創意空間更加逼仄。

或者每一次“新技術”的誕生，亦被視作是一次生產力的躍進，必然又帶來一輪提升傳播效率的大討論，有人激進、有人觀望、有人不以為然，期望“彎道超車”的選手們每一次總會是“傳播變革理論”最賣力的吹鼓手。而公關行業的上市公司們，出于市值管理的需要，出于投資人對回報的壓力，必然會站隊于當下最受資本市場青睞的新概念新模式，這本是一種天性。

讓我們回到開頭的故事。如果周先生有適度增長需要的話，一個專業的公關團隊能夠提供幫助的是，讓“周先生的米”成為一個真正的“品牌”，正如學者胡百精指出的：事實上，品牌本身就是一個指向共同體的概念一一品牌不是企業自己獨有之物，而是與利益相關方共持的;一個偉大的品牌就是企業與利益相關方共持的信息共同體、利益共同體和價值共同體。而公共關系，尤其擅長通過對話打造認同和成就共同體。

但令人遺憾的是，在現在的生產要素成本條件下，無論周先生聘用專業公關公司，還是公關公司服務周先生，雙方在經濟上都是不合算的。

2017年，日本稻米市場有超過150個稻米品牌，其中表示品質最好的“特A”級的產地品種就有43種，因為對原產地的重視，所以并沒有任何品牌可以具備壓倒性的市場優勢或一統天下的野心，這種勢均力敵的狀態造成了對追求規模過度增長的客觀制約。對國產大米的保護政策，也保證了日本稻米生產者的有利可圖，在這種適宜的環境下，日本的稻米品牌有機會通過差異化割據細分市場，通過公共關系和營銷策劃，讓稻米變成了體驗經濟、文創產業、農業旅游，而不只是一碗米飯。

而中國市場歷來對規模經濟近乎慣性的追求，在資本的助力下，“頭部品牌”對中小品牌的碾壓，都造成了產業生態里“大樹底下不長草”的現象。互聯網業界一直流傳一種說法，認為市場只能容納兩名主要競爭者，因此往往不惜挑起惡性的價格戰，也要將主要對手擠壓出去，遑論中小玩家的生存。在這種情形下，講述好故事、打造共同體當然不如對撕來得痛快、直接。對“美譽度”的追求，在“注意力”的KPI前已成“迂腐”的代名詞。

這也許就是公關公司很難對所謂市場“頭部品牌”的KPI要求說‘不”的原由，有錢的客戶千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。代理機構（公關公司）本是為了滿足客戶對市場增長的要求、對傳播效率的追求而生，有著追求效率的基因，和某些客戶過度追求增長的KPI，是一對共謀，在當下逐漸讓“講好故事”的能力凋落。