淺談飛機研發過程中基層科研部門項目管理方法

陳海波

摘? ?要：作為系統工程最底層的基層科研部門，其項目管理能力直接影響到科研任務的完成情況。項目管理時，應以“工作分解結構（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務目標;將科研任務盡量細化、責任到人;強調工作責任在個人、技術責任在主任師;以基層領導為“工作界面的轉換節點”，通過項目管理，將項目分為五個方面：發起、規劃、執行、監控、結束;并通過對這五個方面的管控，逐步實現對整個項目過程的管理。

關鍵詞：工作分解結構? WBS? 系統工程? 科研院所? 基層部門

中圖分類號：C931.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-098X（2019）05（a）-0180-03

飛機設計是典型的系統工程，而作為系統工程最底層的基層科研部門（科、室、班、組），是所有技術工作與管理制度落地的最后1km，也是最關鍵的1km。當頂層技術規劃經過分解、分配到基層科研部門時，幾乎到了任務最底層，直接與底層設計員、工人接觸;同時，作為公司最小一級的行政機構，還要擔負起相應的管理功能，如團隊建設、制度建設、思想建設、日常管理等。

如何使基層科研部門的科研功能、管理功能、服務功能并舉，這就需要研究基層部門的工作特點，然后制定相應的管理方法。

1? 基層部門的工作內容

作為飛機研發過程中的基層科研部門（科、室、班、組），工作主要由以下幾部分組成。

（1）型號研發工作：這是基層部門的重點、核心工作，主要完成系統工程（如飛機設計）中最底層的技術研究工作;型號工作周期長、任務復雜、學科交叉性強，通過型號工作，能最大程度地體現團隊整體技術能力。

（2）課題研究工作：科研課題著眼學科前沿難題，研究性較強，強調技術鉆研;相對型號工作，其工作周期較短;

（3）專業建設工作：針對不同專業，開展專業建設，旨在提高團隊成員的基礎技術能力，為型號研發和課題研究做技術支撐。

（4）班組建設工作：主要進行制度管理、計劃分配管理、黨建思想宣傳、工會活動等工作;主要起到室內項目計劃管控、日常管理、團隊人文建設、團隊能力建設的作用;“班組”即是技術工作的直接行政管理機構，也是技術工作的直接服務保障機構。

基層部門工作中的“型號研發”、“課題研究”、“專業建設”專業性很強，有的技術甚至是世界級的難題很難被攻克。它們的技術工作內容不同、側重點也不同，但從技術角度互為支持、相互影響。這三項工作從不同側面體現著基層部門、所屬專業、甚至是公司的技術能力。為此，各大科研院所不遺余力地投入大量人力、物力來保障這些技術工作。

2? 基層部門工作特點

基層部門“型號研發”、“課題研究”、“專業建設”的工作特點如下所述。

（1）技術相似性高：以“飛機疲勞強度研究室”為例，不管是型號研發、課題研究或者是專業建設，都是在圍繞“結構的疲勞性能”這一技術難題開展工作。因此，從管理的角度講，對這些工作的組織方法也應該很相似。

（2）技術共享度高：這三方面的技術工作相似性很高，研究方法相似、研究成果互為支持、相互影響，技術交叉性很強;作為系統工程的一個環節，在進行技術細節工作時，團隊成員之間互為上下游關系，合作關聯很緊密。這就要求每個人的科研成果透明，相互之間形成高度共享的技術網絡。

（3）軟交付：科研一線的任務交付物形式主要為科研報告、影視資料、論文、專利等電子文檔。

3? 基層科研部門管理方法

在飛機研發過程中，當頂層任務分解并下發到基層科研部門時，有很多項目管理工作已經基本完成，最主要的管理工作是進行計劃分解、執行、進度管控和交付物管理。

因些，對于飛機研發過程中的基層科研部門的管理，應做到：以“工作分解結構（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務目標;將科研任務盡量細化、責任到人;強調工作責任在個人、技術責任在主任師;以基層領導為“工作界面的轉換節點”，通過項目管理，將項目分為五個方面：發起、規劃、執行、監控、結束;并通過對這五個方面的管控，逐步實現對整個項目過程的管理。

4? 基層“任務項目”管控

飛機研發任務從系統工程頂層的規劃開始，通過逐層分解，并下發到個人的過程中，有個“工作界面的轉換節點”，即基層科研部門的領導。

當任務到達基層科研部門，由其直屬領導重新發起“任務項目”。而基層部門的“任務項目”都可大致分為五個方面[1]：發起、規劃、執行、監控、結束。見圖1所示。

4.1 項目發起

從管理的角度，飛機研發任務從頂層逐級下發到個人時，存在一個工作界面的轉換過程：即，以基層領導（室主任、班長、組長）為轉換點，往上基本是單純的事務性管理工作，往下基本是單純的任務執行技術工作。

這一特點在系統工程（如飛機設計）中表現的更加明顯，因為在系統工程中一般有兩條線（管理線和技術線），這兩條線都是以基層領導為交點。基層領導要與管理層和技術層（領導）銜接，在接到任務后，重新對任務進行發起，將管理任務轉換成工程技術任務，并以“工程語言”描述各項任務的輸入條件和輸出的交付物，然后分配到團隊成員具體執行。

基層部門做為公司的最小級行政機構，在管理方面有很多工作無需由這一級進行管理。因此，在做項目發起時，有很多項目因素是可以不考慮或者略微考慮即可，如系統規劃、人力資源、資源管理、成本控制、質量監督、風險管控、采購管理等方面。

4.2 任務規劃

對于飛機研發任務，分配到基層部門時，幾乎到了任務最底層，在工作分解結構（WBS）中體現到了“工作包”層。管理直接與最底層設計員、工人接觸，因此管理流程應當扁平化、點對點。作為基層領導，在進行任務規劃和分配時，要過濾掉所有的管理因素，將任務轉換成可具體考核的工作項，分配給底層設計員或工人。

在進行任務規劃時，首先要梳理項目的工作分解結構（WBS）。項目WBS是組織項目實施的工作依據，是開展一切項目管理工作的依據和基礎，具有十分重要的作用[1]。在對一項任務進行管理時，我們需要一個整體觀念來描繪出一條成功實施項目的管理道路，而所有的這些都是從WBS開始的[1]。

WBS應按照實際工作經驗和系統工作的方法、工程的特點、項目管理者的要求進行。首先按照一定的原則，把項目分解成任務，再把任務分解成一項項工作，然后再把每項工作分配到團隊成員每個人的日常活動中，直到再也分解不下去為止。

在做WBS時，應遵循如下一些基本原則：

（1）對一項工作進行分解時，要做到不重復、不遺漏、全覆蓋;任務之間要相互獨立;按類、按層次細化，即具有良好的可視性，可以分層看到每一項細化的工作任務;一項特定的任務，在整個WBS中，只能出現一次。

（2）每一項任務都必須要有負責人，要具體到個人;每項任務都有特定的交付物;并且通過技術手段可實現該交付物;某項任務的內容，是其下所有交付物的總和，各交付物之間有一定的邏輯性;對每項交付物的完成都要定義時間限制;即一項工作分解時要具備“具體”、“可量化”、“可實現”、“相關性”、“有時限”五個條件[2]。

（3）項目的每個階段應要能區分不同的責任者和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性。

4.3 任務執行

對于飛機研發，當任務到達基層部門，并通過班組長重新發起后，就進入了實質研發、操作階段。任務執行過程中，主要包含兩方面工作：技術實現、交付物管理。其中技術實現是“技術層面”的工作，主要由“技術線”的專家指導完成。但為了更好地完成技術任務，就需要從“管理層面”制定相關的制度，實現團隊管理、技術共享，使團隊成員之間形成聯系緊密、上下游關系清晰、研究結果透明的技術網絡。

4.4 項目監控

項目監控的目的是通過周期性地跟蹤計劃的各種參數，如進度、工作量、費用、資源、交付物等，不斷地了解項目的進展情況，以便當項目實際進展狀況偏離計劃時能夠及時采取糾正措施。

基層部門在進行項目監控時，主要應關注如下幾點。

（1）項目計劃跟蹤：基層領導應當周期性地跟蹤計劃的各種參數，如進度、工作量、費用、資源、交付物等，從而及時了解項目的實際進展情況。

（2）項目偏差控制：基層領導將跟蹤得到的項目數據與項目計劃（即WBS中規定的時間限制、交付項、工作量等）中的數據進行對比，如果發現項目進展偏離計劃，則要具體分析偏差產生原因，應當及時采取糾正措施，并對原計劃（即WBS項）進行修正。理論上，“計劃”是基于經驗預估出來的，但跟蹤則是基于實際度量得到的實際值，因此“計劃”與“實測”幾乎不可避免地會出現偏差。

（3）項目進展匯報：基層領導應當周期性地召開會議，討論項目進展情況，撰寫“項目進展報告”并通報給上級領導和所有項目團隊成員。

4.5 項目結束

作為系統工程的一環，基層部門或技術專業即是其它環節的上游專業，也是其它環節下游專業;各個基層部門或技術專業之間，關系很復雜，共同形成系統工程的網絡圖。當一項任務完成后，應及時進行項目結束和總結工作[1-3]。

項目結束時，除了要完成一些行政事務（如：任務完成情況評估、確認完成的項目范圍、各種流程和問題歸零、與上下游專業確認完成情況、公布項目成功、通報表揚慶祝）外，更重要的是吸取項目過程中的經驗教訓和建立項目檔案，從而讓基層團隊將項目中學到知識形成體系[1-3]。

5? 結語

綜上所述，本文以飛機研發過程中的基層科研部門為研究對象，通過研究其主要工作構成以及特點，認為在進行基層任務項目管理時，應以基層領導為“工作界面的轉換節點”，重新發起任務;并討論了在任務規劃、執行、監控、結束等方面應注意的事項，從而實現對整個項目過程的管理。文中還提出，對于基層部門，應以“工作分解結構（WBS）”為抓手，以“交付物”為任務目標;將科研任務盡量細化、責任到人。

參考文獻

[1] 科麗·科歌昂，敘澤特·布萊克莫爾，詹姆士·伍德.項目管理精華[M].北京：中國青年出版社，2016.

[2] 彼得·德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009.

[3] 項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業出版社，2013.