淺談國內EPC總承包項目管理模式的發展

鄭杰

摘 要：EPC是目前國內外大型工程中最常使用的一種工程承包模式，本文主要從EPC的總承包管理模式的優點和出現的一些問題出發，進行簡單的闡述，以期對其他的工程管理有些幫助。

關鍵詞：EPC;工程總承包;項目管理;管理模式

EPC總承包模式起源于西方國家，是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指業主將項目委托給滿足相關要求的一個總承包商和承包商聯合體，按照簽訂合同的相關約定對于工程項目的設計和采購、施工和試運行等項目建設全過程進行管理的工程總承包模式。EPC總承包模式已在國外建筑市場上被普遍采用，隨著全球經濟一體化發展的大趨勢下，近年來我國在部分行業也已經采用這種模式，但還是處于推廣階段。EPC總承包模式與傳統承包模式相比較而言，優勢明顯，但同時也面臨諸多困境。

一、EPC的優勢

（一）具備前瞻性，有效控制造價。在項目建設前期，設計、施工及采購相關人員已經參與，將項目設計與工程投資建立了直接聯系，對主輔材和勞動力等市場價格做到較為準確的預估和判斷，從設計角度通過動態合理的調整和方案的不斷及時優化能夠很好的降低整個工程費用，從而達到降低投資目的。

（二）具備整體性，發揮協同效應。EPC總承包項目能夠很好地把設計和采購，施工三個階段在一個完整的管理架構下進行，確保各個階段能有機融合，搭接進行，很大程度上對總承包項目進度控制目標有利。

（三）總承包商職責分明。EPC總承包項目在工程施工建設過程中具有明確的工作范圍和責任分工，能有效管控和應對各類常規風險并能最大程度的降低風險，能夠很好地進行責任認定。

二、EPC模式面臨的主要問題

EPC模式目前在我國的處于初級階段，在管理過程中還存在各種各樣的問題，主要有以下幾點：

（一）總承包商可選擇范圍的局限性

國內目前所開展的總承包項目普遍具有投資額巨大，工藝較為復雜等特點，必須通過公開招方式選擇總承包商，但是國內總承包模式起步較晚，現階段具備豐富經驗、技術能力和業績的總承包屈指可數，通常采用的都是聯合體承包，這種情形造成的結果是業主需要協調工作量確實減少，但是全部轉由聯合體承包單位內部進行協調，導致協調問題由表面轉入內部，協調工作量依然未減少。

（二）管理制度不完善

作為市場化運作的EPC總承包項目，對于總承包商高利潤和高風險并存，目前國內對總承包模式相關管理制度正在逐步完善，但是對于總承包商來依然面臨很大風險，主要就是內部管理制度不完善造成。業主介于總承包合同，無法深入項目管理過程，因此項目的收益、質量以及進度完全取決于總承包商的內部管理水平，關鍵就在于完善的管理制度和健全的內部監督體系。

（三）總承包單位管理團隊不固化

現階段承接的總承包管理團隊大多是臨時抽調而組建，除了主要管理層，人員的流動性非常大，總承包管理團隊處于一錘子買賣的窘境，隨著總承包項目完成而解散，造成總承包項目管理人才得不到長遠的培養，培養一批、流失一批，總承包單位管理團隊得不到固化。

（四）總承包項目的造價偏高

總承包項目的造價往往包含了項目建設可能面臨的一切風險，業主無法對項目總造價進行有效控制，業主往往只承擔協調和監控的作用，風險程度相較總承包商而言要小的多。對于能力強的總承包商通過制定完善的前期計劃，能規避風險，控制投標造價，而大多數總承包商則是接受風險，化險為夷，利用風險謀求獲得高額利潤的機會，造成總承包項目造價偏高。

三、關于EPC總承包項目管理模式發展的幾點建議

（一）引導構建成熟的總承包單位

總承包項目的關鍵在于項目的前期設計，設計方案的優劣絕決定了整個項目的投入產出，必須發揮設計單位在EPC總承包項目管理的決定性作用。目前多數設計單位即使已經取得工程總承包資質，但也只是在設計院下設工程承包部（二級機構）而沒有把整個設計院轉變為EPC型的工程公司。引導構建以設計單位為主的正式化的EPC型總承包單位勢在必行，需盡快打造專業化、固定化的總承包管理單位。

（二）加強總承包項目的投資造價控制

對于工程項目來說，控制投資造價是一項系統工程，貫穿于項目的全過程。加強設計階段的投資造價控制是搞好總承包項目投資造價的基礎，通過工程項目招投標階段選擇合格的總承包單位，運用完善的合同管理手段和措施，強化施工過程的管理和監督，及時發現和優化項目中不合理的地方，有效控制總承包項目風險，降低總承包項目的投資造價。

（三）健全總承包項目管理的組織結構和管理體系

通過健全項目管理組織措施、技術措施、經濟措施和合同措施，理順總承包管理體制和管理責任，加強總承包項目安全、質量、進度和投資四大控制，吸收和開發運用信息化、網絡化管理軟件技術，不斷優化和強化總承包項目管理的組織結構和管理體系，確?？偝邪椖吭诟鱾€階段均能滿足業主的需求，真正實現EPC項目成為交鑰匙工程，達到業主與總承包單位雙贏效果。

（四）融會貫通優化總承包管理方式

在充分借鑒國外總承包管理模式的前提下，國內的總承包管理模式需要進行改良和優化。就筆者參與的某總承包項目，出現“包而不管”“以包代管”的問題，與EPC總承包管理模式相比已經走了樣，針對總承包單位管理薄弱，協調力度不大等問題，我們在這個項目中摸索出以“業主參與引導，監督考核項目管理”的總承包管理模式，業主通過對項目管理全過程進行跟蹤，及時了解和掌握項目信息，協調和幫助解決項目建設中存在問題，使業主從未游離與項目建設之外，同時又與總承包單位增進了溝通和協調，保證了總承包項目順利完成。

四、結語

EPC工程總承包的管理模式給承包商一定的自主權，給與承包商發揮自身優勢和整合資源一定的自由，通過EPC管理模式降低整個工程的建筑成本，保證工程項目的質量?？傊珽PC管理模式雖然存在一些不足之處，但是具有廣闊的應用前景，應該大力發展。工程承包商面臨著巨大的機遇和挑戰，同時對市場運行有一個良好的整合，承包商只有提高自身實力，才能在工程建設項目中站立腳跟，才能夠在市場中獲得一席之地，實現穩定發展。

參考文獻：

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