企業制度流程優化的創新與實踐

□ 文/肖德斌 饒偉 金星柄 吳春燕 曲振波 梁鋒

一、實施背景

中海油能源發展股份有限公司（海油發展）是中國海洋石油集團有限公司下屬專業服務公司，是可同時提供能源技術服務、FPSO生產技術服務、能源物流服務、安全環保與節能產品及服務的多元化產業集團。公司以“成為服務于能源行業、多元產業高效協同發展、品牌效應顯著、具有一定國際競爭力的生產服務型專業技術公司”為戰略目標，積極推進產業升級與轉型，謀求公司高效快速發展。

隨著公司推動產業升級轉型的不斷深入，各層級管理不斷增強，企業內部部門之間（橫向邊界）、層級之間（縱向邊界）壁壘加深，逐步顯現出資源板結、決策層級多、制度冗流程長、授權不充分、溝通梗阻多等問題，嚴重阻礙了公司戰略目標的實現。

為了確保公司可持續發展，助力公司轉型開拓外部市場，海油發展在保證公司風險可控的基礎上，以全市場最高管理效率作為參照系，創新工作理念與方法，以提高效率為核心，全面推進制度流程優化，建立與公司戰略緊密切合，管理簡單安全，配套機制完善的制度管理體系。

（一）精準定位低效過控文件，創新手段推動制度瘦身

圖1 創新理念及方法內涵圖

1. 利用信息化構建溝通渠道，推動解決制度存量問題。為有效解決公司內控制度文件多、管控低效、資源配置不合理等問題，公司創新工作方法，利用信息化通過全面風險管理信息系統中評論模塊，構建起員工與各層級領導“零距離”的溝通渠道，使管理層實時看到員工對制度流程存在缺陷及不足的評論，公司制度管理部門實時對意見進行收集分析，對標修訂制度，全員深度參與，集公司全員智慧提高制度質量，從源頭上解決脫節難題。

2. 制度科學分類、因企施策，推動制度差異化管理。公司下屬13家分子公司業務鏈條各不相同，具體管控要求及管理模式存在差異，以往“一刀切”的制度管理模式不適用于所有分子公司，制度適應性、科學性不強導致部分單位出現制度執行屢查屢犯問題。為了提高制度科學性與適用性，以“共性制度一寫到底，個性制度因企施策”為原則，按照制度類型對制度進行重新劃分，并在此基礎上明確差異化的編寫與執行原則，實現制度體系的精準定位、分類管理、因企施策。

3. 創新“五輪審核法”，提高新增制度文件質量。為解決制度文件存在內容重疊、管控缺失、設計操作性、適用性不強等問題，公司創新設計“五輪審核法”，從橫向審核、縱向審核、風控部門審核、法律部門審核及“三重一大”決策機構審核五個層面對新發布制度文件進行審核，強化對文件內容、操作性、適用性及必要性的審核，從制度建設源頭提高制度質量、控制數量，實現“橫向到邊、縱向到底”雙維度“量”化管控，保障制度執行效果，維護制度嚴肅性。

（二）科學診斷核心業務流程，大幅壓縮無效審批節點

1. 以風險為導向分析流程，確定關鍵管控環節。公司聚焦與經營業務開展密切相關的11大核心業務25項子流程，重新識別評估業務風險，將流程審核節點與風險等級對接，按照“高風險嚴管控、低風險簡化管控”的優化總原則，以提高流程效率為核心，不過控、不失控，圍繞公司戰略目標，設計流程優化工作措施、明確具體實施步驟推動流程優化穩步開展，對管控環節中低效、過控審核節點進行合并壓縮。

圖2 公司業務流程優化概覽及框架圖

圖3 流程優化實施步驟圖

2. “二八原則”劃分權限，明確優化措施，提高審批效率。為解決審批流程長、授權不足的問題，公司按照“二八原則”對審核權限進行劃分。明確強調“部門經理及以下層面審批占整體業務審批數量的80%，部門經理以上層面審批占整體業務審批數量的20%”的審批原則及要求，區分重要/一般事項，科學設置差異化審批權限，坐實中級管理層的管理、審批職能。同時，在劃分審核權限的基礎上，明確“厘清責任，避免同質審批；分清重點，限制審批節點；壓縮審核層級，加大內部授權；確保時效，設置審批時限；部門協同，推進并聯審批；提高效率，杜絕二次退回”的優化要求，從區別設置審批權限、加大授權幅度、明確審核責任、推進并聯審批、設置審批時限、加大監督力度等6個方面提高審核效率。

為了保證優化工作順利實施，公司分階段分步驟推動流程優化工作。一是以流程優化實施方案為載體，結合各單位實際情況，進行業務流程體系審核節點優化與再造；二是打破組織邊界，以“協同”為依托，以職能部門為橫坐標，進行橫向流程（跨功能、跨職能）間的優化與整合，在保證各職能部門業務開展及風險防控的基礎上，消除業務流程中管控內容類似、時點交叉、管控要求不一等問題，打破部門間壁壘，構建柔性界面。

（三）完善制度缺陷救濟配套措施，多維保障制度執行效果

1. 推行彈性授權機制，合理配置管理資源，保證公司行權效果。公司在確保重大風險可控及提高管理效率間尋求平衡，根據各單位實際管理水平推行差異化授權機制，以能定權，因企施策提高經營管理效果。一是按照各單位業務管理能力、授權分配原則等因素確定授權額度。二是通過加大監督力度及頻次對下放分子公司權限的管控效果進行評估，對管理規范、行權效果好的分子公司進一步下放權限，對于管理混亂、行權效果差的所屬單位上收權限。通過動態調整授權額度，在激發所屬單位經營活力，鼓勵基層管理層參與決策工作熱情的同時，形成獎優罰劣的良性循環機制。

圖4 流程優化PDCA 圖

2. 基于流程明確崗位職責、定向培訓，配套建立考核及追責機制。一是按照“通過流程分析分解崗位職責，確定具體工作內容，明確工作標準”的思路，對崗位職責與流程審批要求間的配比性進行分析，對崗位、部門職能進行重新明確與界定，從而實現流程審批要求與崗位職責的高度匹配；二是根據崗位職責進行結構與重點導向的定向培訓，分層次分重點普及制度流程管理理念、工作方法；三是針對崗位職責及培訓重點，建立配套的考核及追責機制，對崗位履職情況、業務能力進行評分制考核，對考核優秀的員工給予物質獎勵，對考核不合格的員工進行反向考核，對連續累計三次考核不合格的員工將予以追責，視具體情況進行崗位調整。

3. 強化流程優化效果，建立監督檢查機制，督促持續整改。利用專項工作檢查、業務審計、內控測試等監督手段，檢查流程制度執行情況及效果，重點檢查各單位制度流程修訂及發布情況、權限調整范圍及行權效果、審核責任履職情況以及制度流程執行落地情況。通過檢查回頭看機制，全面了解排查各單位制度流程優化效果及所存在問題，利用PDCA循環（即：計劃、執行、檢查、調整），分析問題原因、確定整改措施、跟蹤整改效果，建立起制度自我循環修復的管理機制。

（四）全員深度參與打通梗阻，保證流程優化效果

1. 打通行政層級桎梏，從“要我做”到“我要做”。公司在構建制度流程優化專項工作組織模式時，打破“歸口部門管理、專職人員參與”的被動組織模式，創新工作方法采用“建立開放型工作平臺，多部門全員共同參與”的主動組織模式，沖破行政層級桎梏，通過創新信息傳遞渠道，把所有員工納入到制度流程優化專項工作中，再由專業制度管理部門推動反饋信息落地及制度完善落實工作，找到了“問題推不動”“怕得罪人”的管理頑疾解決方案，實現了員工從“要我做”到“我要做”的巨大轉變。

2. 扁平化溝通，多渠道宣傳，調動員工參與熱情。為解決公司信息傳遞不通暢、員工對制度流程優化工作認識不足等問題，公司充分利用OA平臺（公司辦公平臺）、公司信息播報、自媒體等多種信息宣傳途徑，開展多形式、多方位的宣傳互動，充分調動公司各級干部員工參與內控體系診斷優化工作的熱情。以開放評論平臺、微信互動等形式收集優秀建議、推送制度流程優化工作信息，實現累計互動9000余次，互動參與人數接近萬余人次。實現了信息交流、宣傳互動上的“小投入大回報”。

3. 借助信息化平臺，構建長效溝通模式。為了保證制度流程優化質量，公司借助信息化平臺，建立以“季度收集、橫向溝通、結果匯報、季度通報、評比獎勵”為主線、以“持續實施、溝通協調”為輔助的長效溝通機制，季度收集各級干部員工體系優化建議，及時與業務部門開展橫向溝通，并向主管領導及公司管理層匯報，按季度進行評比并發放獎勵，實現制度設計人員與制度執行人員的良性互動，推動制度流程優化運行工作良性循環。

三、實施效果

（一）制度文件精簡、流程優化效果顯著提升，制度與流程科學性統一性進一步提高

通過開展制度流程優化，累計修訂、完善制度文件317份、梳理可執行上級文件442份、合計廢止重復文件309份，公司各層級文件數量從4034減壓到3327份，共計清理僵尸及無效文件707份，制度壓減比達到17.5%，制度文件質量及科學性進一步提高，制度體系更加符合企業管理需求。

流程優化方面，共計優化審批節點201個，流程節約率達19.7%，共計節約402個工作日；各分子公司平均減少15個審核節點、平均節約30個工作日，流程運行效率顯著提升；按照2017年公司管理類員工約2880人計算，通過優化審批節點，共減少各業務管理員工投入72人次。公司人員結構更趨于優化，公司能有更多自由度去調配員工投入到更具有創造性、更能為公司創造價值的工作中去，公司整體運營效率顯著提高，資源配置更加合理。

圖5 長效溝通程序運行圖

在制度與流程融合方面，通過完善制度流程同步運行管理機制，保證流程與制度文件內容緊密銜接，實現制度與流程的高度統一。

（二）公司核心競爭能力、抗風險能力進一步提高

通過開展制度流程優化工作，將內控體系優化與風險管理有效對接，保證在風險可控的情況下，建立起以提升效率為核心，與公司發展戰略緊密切合的，管理簡單、配套設施完善的制度管理體系及市場化管理運行機制。同時，經過參與本次專項工作，全體員工的風險意識、責任意識、效率意識得到強化，使公司核心競爭能力、抗風險能力進一步提高。

（三）實現職能型管理模式向業務流程管理模式轉變，促進公司執行力持續提升

公司深入推進內控管理體系及制度流程設計理念，在制度流程優化的基礎上，建立起以提升效率為核心的制度管理體系，實現了職能型管理模式向業務流程管理模式轉變。內控管理理念、設計思路的貫徹落實、權力與責任的科學分配、內控意識和控制職能的不斷強化促進公司市場響應速度及公司執行力持續提升。

（四）踐行扁平化管理理念，推動公司決策效率持續提升

通過開展制度體系流程優化工作，從職能化管理轉變為流程化管理，打破行政層級桎梏，使公司資源配置更加合理、內部協同更加有效，通過優化實踐，倡導扁平化管理理念，公司簡政放權效果顯著，決策效率持續提升。

（五）進一步激發員工參與管理的熱情，使流程優化理念深入人心

長效溝通機制的建立使廣大員工看到公司聽取改革意見的態度與祛除公司痼疾、謀求企業轉型的力度與決心，進一步激發起員工參與公司管理的熱情，使“上下聯動、扁平溝通、共謀發展”的流程優化理念深植于公司每個員工的意識、行動中。

四、結論及建議

海油發展制度流程優化工作取得了良好的實施效果并得到中國海油集團公司領導的高度認可。此成果具有很強的操作性與可推廣性，是國有控股集團公司、國有資本投資運營公司乃至傳統國有企業提升管理效益、壓縮制度流程的一次有益探索，具有廣泛的示范效應，能有力促進企業降低風險與成本、提高管理效率和集團管控水平，為傳統國企在新經濟形勢下快速健康發展提供一種新的選擇路徑。