全產業鏈模式的錯位與斷裂

□ 文/時光

全產業鏈在本質上不外乎是對市場交易機制的替代機制，其存在和發展的基本邏輯不外乎是使產業鏈內部交易成本低于市場交易成本，否則遲早要被市場交易機制所取代

全產業鏈是以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，經過生產、物流、銷售每一個環節，形成優質安全產品供應的全過程。全產業鏈概念最初是由中糧集團前董事長寧高寧提出來的，后來，這一概念被應用于眾多產業領域，成為現階段我國企業做大做強的主流發展模式。

對大企業集團而言，所謂全產業鏈，實質上就是企業縱向一體化，是指企業向產業鏈上下游延伸，將原料供應、生產和產品銷售等各環節納入同一企業組織內部的經濟行為。綜觀西方發達國家企業生產組織形式的演化歷程，20世紀80年代之前，縱向一體化是企業推崇的擴大規模、積累財富的主要途徑之一。20世紀80年代之后，隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，縱向一體化生產組織形式受到挑戰，越來越多西方企業傾向于縱向分離，剝離產業鏈上競爭力不強、盈利水平較低的環節，專注于核心業務和產業鏈高端環節。

我國企業一窩蜂推進全產業鏈戰略實施，看似繁榮景象的背后，卻冰火兩重天—有些企業通過實施全產業鏈模式形成品牌聚合效應，帶來影響力提升；但也有些企業實施后并沒有帶來產業協同，反而造成原有產業鏈的錯位甚至斷裂。即便是財大氣粗的中糧集團，打造全產業鏈模式效果，也與初衷背道而馳。

中糧全產業鏈成效與局限

中糧集團打造全產業鏈構想，是以控制“從田間到餐桌”種植采購、貿易物流、食品原料、食品加工、分銷物流、食品銷售等每一個環節，并通過系統管理和關鍵環節控制，最終提升在行業中話語權、定價權和主導權。圍繞這一戰略定位和經營模式，該公司對經營策略、組織架構和管理方式等進行“傷筋動骨”的改革，同時籌措巨資，進行一系列令人眼花繚亂的兼并收購。

一是擴大對外并購，延伸產業鏈條。公開數據顯示，實施全產業鏈戰略之后，中糧集團進行了超過50起以上的并購，先后涉足新疆屯河、中土畜、深寶恒、五谷道場、蒙牛等公司。其中，最負盛名的是中糧聯手厚樸基金，以61億港元入股蒙牛乳業，并成為其最大股東，創造迄今為止國內食品行業最大的交易紀錄。與此同時，公司還展開了一系列國際并購，主要包括收購智利比斯克特家族酒廠及350公頃葡萄園、收購法國波多爾地區雷沃堡酒莊等。通過海外并購，公司得以優化業務布局，提升在世界糧油產地的收儲能力和國際貿易能力。二是加強資本運作，加速產業整合。憑借資本力量加速產業整合，公司既實現了產業鏈延伸，又以較低價格獲得了較高價值的企業和較好的并購效應。目前該公司坐擁8家上市公司，總市值超過2000億港元。三是推進戰略合作，拓展產業空間。通過多年來全面采取并購重組、渠道重建、品牌推廣等方式，公司構建了一個以糧油食品產業為主軸、“種植養殖—加工—物流—銷售”的全產業鏈，在稻米、肉食、茶葉、糖和乳業等領域建成較為完善的產業布局，并在原有基礎上不斷擴充產品種類，擁有福臨門、金帝、蒙牛、悅活等20多個自有品牌，形成了一定的整體競爭力。

但隨著全產業鏈戰略持續推進，公司一些深層次、結構性問題逐漸顯露。一是戰略定位不夠清晰。全產業鏈概念雖好，但以中糧實力，不可能在每個產業環節都占有控制地位，尤其是在國際市場。中糧集團總裁于旭波曾感慨，“走出去實現全球化不是一件輕而易舉的事情，過去3年我們已經學到了很多教訓”。他這番感慨的背景是2014年，中糧以巨資完成收購荷蘭糧食貿易商尼德拉后，接連遭遇財務損失。中糧在全產業鏈實踐中表現出，既想當“ABCD（四大國際糧商名稱縮寫）”式的全球大糧商，又想當雀巢式的終端品牌商，且越到后期在終端品牌方面耗費資源越多，最終把終端陣地戰，打成了無法脫身的消耗戰。等局面陷入嚴重被動后，才重新聚焦糧油這一核心戰略業務。二是產業協同缺乏力度。由于戰略定位不清，中糧在布局全產業鏈時對前后端、左右側企業關聯度考慮不夠，再加上戰略制高點始終沒有掌握在自己手里，集團總部和核心企業不足以引領和帶動新并購企業群，剛剛成型的“中糧”母品牌也不足以引領和帶動新并購品牌群，故中糧雖在形式上建成了全產業鏈，但其業務單元設置過多且各自為政、關聯松散，產業協同程度相當有限。其結果，原有的核心企業并沒有受益，而不少新并購的企業和品牌也受到拖累，競爭力不斷下滑。幾年過去了，無論是五谷道場還是蒙牛乳業，整合效果都不盡如人意。五谷道場債權被掛牌出售，成業界熱議焦點。三是經營效益有待提高。近年來，中糧經營規模越做越大，但其經營效益卻始終得不到改善和提升，公司在總資產、總營收均實現數倍增長情況下，凈利潤率持續下滑足以說明很多問題。

全產業鏈協同效應因何失效

為什么在理論上具有巨大盈利潛力的全產業鏈模式，在中糧實施后并沒有提高企業盈利能力？

首先是收購企業品質欠佳。從中糧收購企業類型來看，所并購企業多數不屬于強強聯合，相反需要中糧不斷解決其財務問題，影響了整個集團運行效率。其次是集團內部存在同業競爭。從集團旗下品牌可以看出，旗下生產大米的子公司就有3家，生產生物質能源的企業有5家，存在著業務類似、同業競爭現象。在同一體系下，子公司為了能從母公司得到更多資源提供，難免會發生惡性競爭，從而降低整個集團效率。再次是并購企業過多，文化整合不佳。中糧將不同出身、背景復雜、地域分散、文化不同的企業整合在一起，“構建中糧集團全產業鏈”模式十分不易。龐大產業鏈布局中人員規模、管理幅度的擴大，會帶來一系列文化融合問題。在執行層面上，人力資源管理與企業戰略仍然存在脫節，未能形成一條串聯各個職能部門的主線。

應該承認，全產業鏈這一競爭模式如應用得當，可有效降低企業交易費用、消除市場壓制、發揮協同效應、提升品牌溢價、增強整體競爭能力。但同時也應當看到，全產業鏈在本質上不外乎是對市場交易機制的替代機制，其存在和發展的基本邏輯不外乎是使產業鏈內部交易成本低于市場交易成本，否則遲早要被市場交易機制所取代。

事實上，全產業鏈模式不能包治百病，也不是所有行業企業都適宜實行全產業鏈戰略。該模式資金風險較高，涉及細分行業很多，對上下游各環節都實現控股需要大量資金投入，對企業自身資金實力和融資能力提出相當高的要求。一旦某個環節出現財務危機，由于上下游彼此關聯，很容易產生連鎖反應，風險會迅速放大并傳遞各業務板塊。

全產業鏈全部生命力就在于產業協同，包括戰略協同定位、市場協同開拓、管理協同改善等。只有發揮好協同效應，才能體現出全產業鏈相對市場交易的競爭優勢。因而，對于致力于打造全產業鏈的企業來說，需要具備很強的產業協同能力，而其重要基礎和前提是必須明確核心業務單元，打造適合“大兵團”作戰的產業組織架構。實施全產業鏈戰略忌諱企業攤子鋪得很大，戰線拉得很長，將有限資源分散產業鏈條各環節，甚至進入產業鏈非核心環節和領域，導致對核心業務、核心產品、核心價值的資源支撐力度不足。否則，產業鏈擴張就成為徹頭徹尾的規模擴張，企業競爭力非但不會提高還可能下降。

因而，對產業鏈上下游技術生產關系緊密銜接、顛覆性技術創新和市場變動相對少、對成本控制和質量安全要求較高的行業，如石油、化工、電力等，比較適合全產業鏈競爭模式。而有些行業，如電子信息產業特別是互聯網領域，由于顛覆性創新層出不窮，競爭模式不斷演進乃至突變，發展路線難以錨定，加之互聯網時代市場創新大大降低了外部交易成本，總體而言并不適合全產業鏈模式，只是在高端電子制造等個別環節可以適當試水。

對改善全產業鏈集聚效應的建議

對于集團企業而言，多產業鏈整合和運營是一項龐大而復雜的工程，需要各業務鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，并通過對全產業鏈系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體價值鏈。這實質上是企業通過組織內部的管理協調來替代市場機制進行商品交換和資源配置的方式，對企業管控能力要求極高。因而，實施全產業鏈模式的前提是，企業必須以創造全產業鏈協同為突破口，對組織架構、戰略、職能管理、信息進行整合，構建一個集權中心式的管控平臺，匯集各個產業鏈環節信息，并形成一套完整的信息交流體系。集權中心式管控平臺建立后，由于產業鏈條上的企業具有本身的獨特性，應該注意兩個問題：一是管理控制適度，整合管理資源需要保持一定程度的彈性；二是信息反饋準確及時，讓整個產業鏈各個環節清晰透明。

對于集團企業而言，多產業鏈整合和運營是一項龐大而復雜的工程，需要各業務鏈條實現均衡發展，不能此強彼弱、分化明顯，并通過對全產業鏈系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體價值鏈。