油公司改革及新型采油廠建設內涵與路徑

□ 文/張玉贊

油公司改革及新型采油廠建設是落實石化集團公司發展戰略規劃的需要，也是油田企業自身發展的迫切需要。隨著我國石油企業的進一步發展、市場化程度和國際化進程的進一步深化，以及能源結構的變化，油田企業的管理體制改革調整的迫切性也越來越突出，無論是長遠還是現實來看，油公司管理模式將是國內油田企業改革調整的主要方向，并且已經有一些油田企業不僅完成了油公司模式的建設工作，而且正在持續深化推進新型采油廠的建設。新型采油廠建設的核心內容就是建立管理+技術的組織架構，突出油氣核心業務，專心做好經營管理和技術研究，專業化作業服務完全通過內部市場或社會化解決。

一、油公司概念

在國際上，一些大的石油公司在多年的油氣勘探開發過程中摸索總結出一套行之有效的管理模式—油公司管理模式。該模式遵循效益最大化、風險最小化的經營理念運行。在體制架構上，油公司只建設精干高效的經營管理層和勘探開發技術研究隊伍，只做主營業務，即只專注于油氣勘探開發，其專業化服務隊伍完全通過市場機制招標優選最合適的服務資源，完全依托社會通過市場化運作、合同化管理，享受專業化服務。

具體來講，油公司就是以追求利潤最大化為目標，以“扁平化架構、科學化決策、市場化運營、專業化管理、社會化服務、效益化考核、信息化提升”為核心內涵，建立與國際一流公司相接軌的一種現代企業管理模式。通俗地講，就是在油氣田分公司建設精干高效的經營管理層和科研、采油單位，突出油氣勘探開發核心業務，把采注輸等操作業務剝離出來，組建專業化服務隊伍，最終建立“管理+技術”的新型采油廠，把油氣主業做精做強。采油廠的非核心業務由專業化公司通過市場化、社會化服務來完成。

從油公司的概念我們可以進一步理解其有以下特點。一是油公司是以追求利潤最大化為目標和遵從效率效益優先原則，突出效益和效率特點；二是組織結構呈扁平化特征，即管理+作業二層式管理框架，同時還體現出機構設置標準化和規范化特點；三是科學化決策突出經營決策的高效合理先進可行的特點；四是管理體制呈現專業化、市場化、社會化特點。

推行油公司管理體制機制建設的主要目的之一，是實現公司責權對等、精干高效運行。因而建設油公司應遵循以下原則：注重質量和效益、持續有效發展原則；突出核心業務原則；責權對等、精干高效原則；專業化、市場化原則；信息化提升原則；整體設計、分步實施原則。

二、改革路徑

推進油公司體制機制建設，就是重新優化整合企業內部資源，把核心業務保留在油公司內，對可以在市場獲取的資源要素在內部進行分離，組建專業化管理（服務）隊伍。專業化隊伍依據其與核心業務的緊密程度、可替代程度分別采取優先發展業務、限制發展業務和逐步退出的業務，實施異化發展策略，通過內部模擬市場化為油公司提供服務，并對市場能滿足需求的非核心業務，不再新增服務力量，缺口由社會化補充，逐步退出，降低用工總量，徹底解體“大而全、小而全”，最終建立與國際一流油公司接軌的管理模式。

三、基于油氣田分公司的油公司體制架構

在油氣田層面，油公司體制架構包括：油氣田分公司機關、科研單位、油氣生產單位、專業化管理（服務）單位4個方面的內容。在分公司機關建設方面，按照理順管理流程、明晰部門職責、規范機關機構設置思路，對分公司機關處室名稱進行統一規范，對處室職能和職責進行優化調整，對機構和人員進行合并精減壓縮，形成精干高效、規范統一、權責明晰、業務流程順暢的油公司機關組織架構體系，最大程度提高管理效率。在科研隊伍建設方面，按照“分公司科研院—采油氣廠科研所—采油氣管理區技術室”3個層級建設科研隊伍。在分公司層面整合地質研究院和物探研究院，優化配置采油工程技術研究院的內部機構和技術力量，建設成為精干高效、支撐有力的科研隊伍。在油氣生產單位建設方面，規范采油氣廠機關機構設置，壓扁管理層級，取消采油隊，成立采油氣管理區，由“采油氣廠 —采油氣礦大隊—采油氣隊”三級管理變為“采油氣廠 —采油氣管理區”兩級管理，采油氣管理區直接管理到班站，中間不設管理層，建設成具有扁平化、專業化、市場化、信息化特色的新型采油廠。在專業化隊伍建設方面，從采油氣廠和分公司兩個層面分兩步走建設專業化隊伍：一是將采油氣管理區的采油注水集輸等操作業務剝離重組整合，組建廠內的專業化服務隊伍，采油氣管理區與專業化服務隊伍建立廠內甲乙方關系；二是打破廠級行政界限，將各采油氣廠的專業化隊伍整合在一起組建成分公司層面的專業化隊伍，建設“管理+服務”的油氣服務商。各采油氣廠和專業化服務隊伍建立甲乙方關系。

在職能定位方面，油氣田分公司是油氣田板塊的地區利潤中心、成本控制中心，對本單位利潤、成本、儲量、產量、投資等負責制，完成上級下達的生產、經營、安全、穩定等目標任務。采油氣廠是產量、成本和模擬利潤中心，是生產油氣、控制成本的責任主體，負責油氣開發、生產過程管理。完成油氣田分公司下達的生產、經營等目標任務。采油氣管理區是生產油氣、控制成本最基礎的獨立核算單元，是實現利潤的責任主體。完成采油氣廠下達的生產目標和管理指標。專業化隊伍負責所代運行區塊的生產運行、安全、設備管理、成本分析、監督檢查等工作；完成采油廠下達的其他工作任務。

四、油公司建設發展方向

油公司建設的發展方向是推動油氣生產業務全面提升，建設“管理+技術”的新型采油廠，強化油藏經營理念，保留油氣核心業務，剝離操作業務，組建專業化隊伍，其油氣核心業務包括采油采氣管理、勘探開發技術研究、采油工程技術研究等；油氣非核心（操作）業務包括采油注水集輸、井下作業、維修、測試等。

建設“管理+技術”新型采油廠，重點和難點是在剝離、重組整合專業化隊伍這一環節，因為它牽扯到業務及人員劃轉、利益關系調整。這項工作可以采取兩種方式：一是可以分兩步走，先在采油氣廠層面建設專業化隊伍，待條件成熟后再在分公司層面重組整合專業化隊伍；二是條件許可的情況下也可以把采油注水集輸等操作業務從采油氣廠直接劃轉到分公司，完成分公司層面的專業化隊伍整合。重組完成后，采油氣廠只負責管理和技術研究。

中國石化河南油田油公司改革及新型采油廠的建設按照統一規劃、分步實施，先試點、后推廣，成熟一個推廣實施一個思路，從2014年起就已開始穩步推進。油田堅持效益效率優先，堅持體制機制并重，堅持先機關后基層，先后完成了油田機關、采油廠、科研單位、專業化單位等油公司體制建設的主要內容，實現了機構精簡、職能規范、名稱統一、管理層級壓縮。2018年，河南油田持續深化新疆采油廠的油公司改革，并直接按照“管理+技術”新型采油廠和“管理+監督”新型采油管理區管理模式進行試點，將采油注水集輸業務及人員全部劃轉至采油氣工程服務中心，新疆采油廠和采油氣工程服務中心建立甲乙方關系；河南油田東部油區采油一廠和采油二廠也分別在趙凹和古城進行了“管理+技術”新型采油管理區的試點工作，剝離采注輸操作業務，成立采油服務項目部并定位于“操作+服務”職能，完成了廠層面的專業化隊伍的整合試點，待條件成熟后推進完成分公司層面的專業化整合。采油管理區與采油服務項目部是廠內甲乙方關系。

新疆采油廠在河南油田分公司的油公司建設過程中進行了較為徹底的改革，基本建成“管理+技術”新型采油廠和“管理+監督”新型采油管理區暨“油氣生產商”模式，這一次改革調整也為油田由“油氣生產商”向“油氣生產商+油氣服務商”轉型奠定了基礎、積累了經驗。

五、油公司主導“渭北模式”效益顯現

渭北油田位于鄂爾多斯盆地南部，是集團公司上游板塊較為典型的低壓、低孔、低滲致密油藏，低品位難動用儲量開采難度大、產量低，成本高，低油價下虧損嚴重，2015年整體關停。為了讓不能動用的低品位、難動用儲量變為可動用，打破畫地為牢的界線，讓無效區塊變為有效，中國石化啟動了難動用儲量礦權區塊內部市場化流轉改革試點工作，河南油田中標。渭北油田自2017年12月流轉到河南油田以來，完全按照油公司管理體制進行運作，全面實施以項目化和扁平化為特色的管理模式，打破大而全、小而全的生產組織方式，組建精干的油氣開發公司，實行“分公司—項目部”兩級管理架構，全面負責該礦權區塊勘探開發過程中的管理業務。油田開發所需操作和技術服務業務以屬地化用工為主，全部通過市場化方式解決，區塊管理人員由原來經營管理模式的28人精簡為新管理模式的7人，大幅度降低了勞動用工和人工成本。

2018年渭北油田原油產量、銷售收入、賬面實現利潤、單位完全成本等指標與流轉前相比有較大提升，在系統內油田區塊評比中有包括單位完全成本、噸油利潤率和盈虧平衡點等3項指標名列前茅，被評為高效開發區塊，難動用儲量效益開發“渭北模式”逐步顯現。渭北油田開發管理模式是油公司建設的更高目標，將不斷總結推廣管理經驗。