油公司改革及新型采油廠建設(shè)內(nèi)涵與路徑

□ 文/張玉贊

油公司改革及新型采油廠建設(shè)是落實石化集團公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，也是油田企業(yè)自身發(fā)展的迫切需要。隨著我國石油企業(yè)的進一步發(fā)展、市場化程度和國際化進程的進一步深化，以及能源結(jié)構(gòu)的變化，油田企業(yè)的管理體制改革調(diào)整的迫切性也越來越突出，無論是長遠還是現(xiàn)實來看，油公司管理模式將是國內(nèi)油田企業(yè)改革調(diào)整的主要方向，并且已經(jīng)有一些油田企業(yè)不僅完成了油公司模式的建設(shè)工作，而且正在持續(xù)深化推進新型采油廠的建設(shè)。新型采油廠建設(shè)的核心內(nèi)容就是建立管理+技術(shù)的組織架構(gòu)，突出油氣核心業(yè)務(wù)，專心做好經(jīng)營管理和技術(shù)研究，專業(yè)化作業(yè)服務(wù)完全通過內(nèi)部市場或社會化解決。

一、油公司概念

在國際上，一些大的石油公司在多年的油氣勘探開發(fā)過程中摸索總結(jié)出一套行之有效的管理模式—油公司管理模式。該模式遵循效益最大化、風險最小化的經(jīng)營理念運行。在體制架構(gòu)上，油公司只建設(shè)精干高效的經(jīng)營管理層和勘探開發(fā)技術(shù)研究隊伍，只做主營業(yè)務(wù)，即只專注于油氣勘探開發(fā)，其專業(yè)化服務(wù)隊伍完全通過市場機制招標優(yōu)選最合適的服務(wù)資源，完全依托社會通過市場化運作、合同化管理，享受專業(yè)化服務(wù)。

具體來講，油公司就是以追求利潤最大化為目標，以“扁平化架構(gòu)、科學化決策、市場化運營、專業(yè)化管理、社會化服務(wù)、效益化考核、信息化提升”為核心內(nèi)涵，建立與國際一流公司相接軌的一種現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通俗地講，就是在油氣田分公司建設(shè)精干高效的經(jīng)營管理層和科研、采油單位，突出油氣勘探開發(fā)核心業(yè)務(wù)，把采注輸?shù)炔僮鳂I(yè)務(wù)剝離出來，組建專業(yè)化服務(wù)隊伍，最終建立“管理+技術(shù)”的新型采油廠，把油氣主業(yè)做精做強。采油廠的非核心業(yè)務(wù)由專業(yè)化公司通過市場化、社會化服務(wù)來完成。

從油公司的概念我們可以進一步理解其有以下特點。一是油公司是以追求利潤最大化為目標和遵從效率效益優(yōu)先原則，突出效益和效率特點；二是組織結(jié)構(gòu)呈扁平化特征，即管理+作業(yè)二層式管理框架，同時還體現(xiàn)出機構(gòu)設(shè)置標準化和規(guī)范化特點；三是科學化決策突出經(jīng)營決策的高效合理先進可行的特點；四是管理體制呈現(xiàn)專業(yè)化、市場化、社會化特點。

推行油公司管理體制機制建設(shè)的主要目的之一，是實現(xiàn)公司責權(quán)對等、精干高效運行。因而建設(shè)油公司應(yīng)遵循以下原則：注重質(zhì)量和效益、持續(xù)有效發(fā)展原則；突出核心業(yè)務(wù)原則；責權(quán)對等、精干高效原則；專業(yè)化、市場化原則；信息化提升原則；整體設(shè)計、分步實施原則。

二、改革路徑

推進油公司體制機制建設(shè)，就是重新優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，把核心業(yè)務(wù)保留在油公司內(nèi)，對可以在市場獲取的資源要素在內(nèi)部進行分離，組建專業(yè)化管理（服務(wù)）隊伍。專業(yè)化隊伍依據(jù)其與核心業(yè)務(wù)的緊密程度、可替代程度分別采取優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)、限制發(fā)展業(yè)務(wù)和逐步退出的業(yè)務(wù)，實施異化發(fā)展策略，通過內(nèi)部模擬市場化為油公司提供服務(wù)，并對市場能滿足需求的非核心業(yè)務(wù)，不再新增服務(wù)力量，缺口由社會化補充，逐步退出，降低用工總量，徹底解體“大而全、小而全”，最終建立與國際一流油公司接軌的管理模式。

三、基于油氣田分公司的油公司體制架構(gòu)

在油氣田層面，油公司體制架構(gòu)包括：油氣田分公司機關(guān)、科研單位、油氣生產(chǎn)單位、專業(yè)化管理（服務(wù)）單位4個方面的內(nèi)容。在分公司機關(guān)建設(shè)方面，按照理順管理流程、明晰部門職責、規(guī)范機關(guān)機構(gòu)設(shè)置思路，對分公司機關(guān)處室名稱進行統(tǒng)一規(guī)范，對處室職能和職責進行優(yōu)化調(diào)整，對機構(gòu)和人員進行合并精減壓縮，形成精干高效、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責明晰、業(yè)務(wù)流程順暢的油公司機關(guān)組織架構(gòu)體系，最大程度提高管理效率。在科研隊伍建設(shè)方面，按照“分公司科研院—采油氣廠科研所—采油氣管理區(qū)技術(shù)室”3個層級建設(shè)科研隊伍。在分公司層面整合地質(zhì)研究院和物探研究院，優(yōu)化配置采油工程技術(shù)研究院的內(nèi)部機構(gòu)和技術(shù)力量，建設(shè)成為精干高效、支撐有力的科研隊伍。在油氣生產(chǎn)單位建設(shè)方面，規(guī)范采油氣廠機關(guān)機構(gòu)設(shè)置，壓扁管理層級，取消采油隊，成立采油氣管理區(qū)，由“采油氣廠 —采油氣礦大隊—采油氣隊”三級管理變?yōu)椤安捎蜌鈴S —采油氣管理區(qū)”兩級管理，采油氣管理區(qū)直接管理到班站，中間不設(shè)管理層，建設(shè)成具有扁平化、專業(yè)化、市場化、信息化特色的新型采油廠。在專業(yè)化隊伍建設(shè)方面，從采油氣廠和分公司兩個層面分兩步走建設(shè)專業(yè)化隊伍：一是將采油氣管理區(qū)的采油注水集輸?shù)炔僮鳂I(yè)務(wù)剝離重組整合，組建廠內(nèi)的專業(yè)化服務(wù)隊伍，采油氣管理區(qū)與專業(yè)化服務(wù)隊伍建立廠內(nèi)甲乙方關(guān)系；二是打破廠級行政界限，將各采油氣廠的專業(yè)化隊伍整合在一起組建成分公司層面的專業(yè)化隊伍，建設(shè)“管理+服務(wù)”的油氣服務(wù)商。各采油氣廠和專業(yè)化服務(wù)隊伍建立甲乙方關(guān)系。

在職能定位方面，油氣田分公司是油氣田板塊的地區(qū)利潤中心、成本控制中心，對本單位利潤、成本、儲量、產(chǎn)量、投資等負責制，完成上級下達的生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、穩(wěn)定等目標任務(wù)。采油氣廠是產(chǎn)量、成本和模擬利潤中心，是生產(chǎn)油氣、控制成本的責任主體，負責油氣開發(fā)、生產(chǎn)過程管理。完成油氣田分公司下達的生產(chǎn)、經(jīng)營等目標任務(wù)。采油氣管理區(qū)是生產(chǎn)油氣、控制成本最基礎(chǔ)的獨立核算單元，是實現(xiàn)利潤的責任主體。完成采油氣廠下達的生產(chǎn)目標和管理指標。專業(yè)化隊伍負責所代運行區(qū)塊的生產(chǎn)運行、安全、設(shè)備管理、成本分析、監(jiān)督檢查等工作；完成采油廠下達的其他工作任務(wù)。

四、油公司建設(shè)發(fā)展方向

油公司建設(shè)的發(fā)展方向是推動油氣生產(chǎn)業(yè)務(wù)全面提升，建設(shè)“管理+技術(shù)”的新型采油廠，強化油藏經(jīng)營理念，保留油氣核心業(yè)務(wù)，剝離操作業(yè)務(wù)，組建專業(yè)化隊伍，其油氣核心業(yè)務(wù)包括采油采氣管理、勘探開發(fā)技術(shù)研究、采油工程技術(shù)研究等；油氣非核心（操作）業(yè)務(wù)包括采油注水集輸、井下作業(yè)、維修、測試等。

建設(shè)“管理+技術(shù)”新型采油廠，重點和難點是在剝離、重組整合專業(yè)化隊伍這一環(huán)節(jié)，因為它牽扯到業(yè)務(wù)及人員劃轉(zhuǎn)、利益關(guān)系調(diào)整。這項工作可以采取兩種方式：一是可以分兩步走，先在采油氣廠層面建設(shè)專業(yè)化隊伍，待條件成熟后再在分公司層面重組整合專業(yè)化隊伍；二是條件許可的情況下也可以把采油注水集輸?shù)炔僮鳂I(yè)務(wù)從采油氣廠直接劃轉(zhuǎn)到分公司，完成分公司層面的專業(yè)化隊伍整合。重組完成后，采油氣廠只負責管理和技術(shù)研究。

中國石化河南油田油公司改革及新型采油廠的建設(shè)按照統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，先試點、后推廣，成熟一個推廣實施一個思路，從2014年起就已開始穩(wěn)步推進。油田堅持效益效率優(yōu)先，堅持體制機制并重，堅持先機關(guān)后基層，先后完成了油田機關(guān)、采油廠、科研單位、專業(yè)化單位等油公司體制建設(shè)的主要內(nèi)容，實現(xiàn)了機構(gòu)精簡、職能規(guī)范、名稱統(tǒng)一、管理層級壓縮。2018年，河南油田持續(xù)深化新疆采油廠的油公司改革，并直接按照“管理+技術(shù)”新型采油廠和“管理+監(jiān)督”新型采油管理區(qū)管理模式進行試點，將采油注水集輸業(yè)務(wù)及人員全部劃轉(zhuǎn)至采油氣工程服務(wù)中心，新疆采油廠和采油氣工程服務(wù)中心建立甲乙方關(guān)系；河南油田東部油區(qū)采油一廠和采油二廠也分別在趙凹和古城進行了“管理+技術(shù)”新型采油管理區(qū)的試點工作，剝離采注輸操作業(yè)務(wù)，成立采油服務(wù)項目部并定位于“操作+服務(wù)”職能，完成了廠層面的專業(yè)化隊伍的整合試點，待條件成熟后推進完成分公司層面的專業(yè)化整合。采油管理區(qū)與采油服務(wù)項目部是廠內(nèi)甲乙方關(guān)系。

新疆采油廠在河南油田分公司的油公司建設(shè)過程中進行了較為徹底的改革，基本建成“管理+技術(shù)”新型采油廠和“管理+監(jiān)督”新型采油管理區(qū)暨“油氣生產(chǎn)商”模式，這一次改革調(diào)整也為油田由“油氣生產(chǎn)商”向“油氣生產(chǎn)商+油氣服務(wù)商”轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)、積累了經(jīng)驗。

五、油公司主導“渭北模式”效益顯現(xiàn)

渭北油田位于鄂爾多斯盆地南部，是集團公司上游板塊較為典型的低壓、低孔、低滲致密油藏，低品位難動用儲量開采難度大、產(chǎn)量低，成本高，低油價下虧損嚴重，2015年整體關(guān)停。為了讓不能動用的低品位、難動用儲量變?yōu)榭蓜佑茫蚱飘嫷貫槔蔚慕缇€，讓無效區(qū)塊變?yōu)橛行В袊瘑恿穗y動用儲量礦權(quán)區(qū)塊內(nèi)部市場化流轉(zhuǎn)改革試點工作，河南油田中標。渭北油田自2017年12月流轉(zhuǎn)到河南油田以來，完全按照油公司管理體制進行運作，全面實施以項目化和扁平化為特色的管理模式，打破大而全、小而全的生產(chǎn)組織方式，組建精干的油氣開發(fā)公司，實行“分公司—項目部”兩級管理架構(gòu)，全面負責該礦權(quán)區(qū)塊勘探開發(fā)過程中的管理業(yè)務(wù)。油田開發(fā)所需操作和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)以屬地化用工為主，全部通過市場化方式解決，區(qū)塊管理人員由原來經(jīng)營管理模式的28人精簡為新管理模式的7人，大幅度降低了勞動用工和人工成本。

2018年渭北油田原油產(chǎn)量、銷售收入、賬面實現(xiàn)利潤、單位完全成本等指標與流轉(zhuǎn)前相比有較大提升，在系統(tǒng)內(nèi)油田區(qū)塊評比中有包括單位完全成本、噸油利潤率和盈虧平衡點等3項指標名列前茅，被評為高效開發(fā)區(qū)塊，難動用儲量效益開發(fā)“渭北模式”逐步顯現(xiàn)。渭北油田開發(fā)管理模式是油公司建設(shè)的更高目標，將不斷總結(jié)推廣管理經(jīng)驗。