娃哈哈營銷渠道管理研究

嚴冬青

摘 要：娃哈哈由于具有需求大、產品多、市場廣等特點，一直備受關注。但由于快消行業的銷售渠道多種多樣，傳統營銷渠道與新興渠道模式不斷發展，快消市場也面臨著轉型的危機，競爭壓力也顯而易見。娃哈哈作為快消行業的一員，占據市場半壁江山，通過研究娃哈哈的營銷渠道管理對企業銷量的影響，了解它的渠道設計方法，從而深入了解聯銷體對娃哈哈的作用，并對企業的營銷渠道提出建議。

關鍵詞：娃哈哈；營銷渠道；聯銷體；建議

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.33.034

娃哈哈作為快消行業的龍頭老大，一直憑借其優越的渠道管理模式而遙遙領先。但是不難發現，由于商品經濟的急速發展，同質化產品越來越多，市場越加飽和，傳統營銷渠道在一定程度上并不能滿足市場需求。在調查中，我們發現最近幾年飲料行業的產量穩步小幅增長，而娃哈哈近幾年來銷量卻逐步下降。通過我們調查發現，娃哈哈的業績已經下滑超過四年，品牌價值也大幅下降。營銷渠道作為產品營銷4p中的重要一環，一直對產品銷售有著突出的影響，可以說一個成功的營銷渠道的建設是企業成功的一半。我們將從娃哈哈營銷渠道的不斷演變，了解渠道對娃哈哈的銷量影響，并提出相應的解決措施。

1 娃哈哈營銷渠道管理模式的發展

1.1 第一階段

娃哈哈在代售模式的基礎上，迅速鋪陳渠道管理，與國有企業，比如煙酒批發公司及其下屬的二三級批發站加強合作，并加大推廣力度。當然，這樣的渠道模式為市場的開辟減輕了難度，但同時也帶來了“一損俱損”的危害，只要有一環出錯，整個供應鏈都無法修復。

1.2 第二階段

上世紀90年代時期，市場經濟的逐步發展，不斷有人投入商場，個體經濟引人注意。娃哈哈與時俱進，將新興的小型個體批發商與市場大戶結合，在這種模式下，經銷商數額大幅增加，產品滲透到各個市場。在這種模式下，娃哈哈竄貨現象也尤為嚴重，各個區域即使明確劃分，但還是有很多批發商為了一己薄利，不顧要求，隨意買賣，也導致了此時的渠道成員關系淡薄，無法合作。

1.3 第三階段

廠商與經銷商的沖突愈演愈烈，竄貨現象無法控制，市場也出現了可口可樂等威脅加大的競爭者，在此背景下，娃哈哈創新性的提出了“聯銷體”模式。

1.3.1 渠道組織結構

娃哈哈的營銷渠道模式是以間接渠道和密集型分銷為主，從圖1我們可以知道，娃哈哈公司總部在每一個省都建立了一個分公司，各級經銷商分布廣泛，充分的占據了市場，贏得消費者的關注。

1.3.2 渠道運作模式

（1）利用保證金制度，讓一部分經銷商先預付款（即為一級批發商），付款后，娃哈哈就有了周轉資金償還銀行的貸款，而一般預付金額為年任務10×1.17，一級批發商拿到貨品之后在給二級批發商，以此類推。

（2）娃哈哈聯銷體模式還制定了批發商的銷貨數量，只有完成了目標的經銷商才能拿到最終的一大筆年終返利，而未完成的則只能動態淘汰。

（3）為了防止竄貨現象再次卷土重來，娃哈哈特地明確了區域銷售責任制，對區域的經銷商進行仔細的編號，詳細說明每個編號人員負責的銷售地區，一旦出現跨地區銷售，那么整個區域的經銷商都將受到經濟懲罰。

（4）為了擴大市場，娃哈哈還制定了許多優惠政策來吸引優質經銷商，比如說設置高于市場同類產品的銷售利潤。

1.3.3 渠道成員的選擇

娃哈哈規定，在一個地區內只能有一家一級批發商的存在，時常會指派銷售骨干幫助經銷商進行市場細分、定位等流程。到現在為止，娃哈哈公司所屬的一級批發商已經超過一千個，同時對這些成員進行考核，一旦有成員不能達到娃哈哈要求，就會取消它的經銷資格，并立即引進新的經銷商。

1.3.4 渠道控制

（1）在以上文提到到的保證金制度為基礎，讓經銷商無法立即退出娃哈哈市場區域的銷售。同時，經過我們的調查發現，娃哈哈開發新品的速度一直在飲料行業首屈一指，創新是企業的生命源頭，不斷開發新品，一方面彰顯了企業的資金雄厚；另一方面也壽命了娃哈哈市場份額的龐大，這無疑建立了一批忠誠的批發商。

（2）利潤是吸引經銷商的關鍵，娃哈哈在每一環節的價格上都給予了經銷商高于市場的利益，這樣就穩定了經銷渠道，減少了渠道混亂的可能性。并且，對于一級、二級、三級批發價格與零售價格根據地區的不同，也有著不同的定價，更加人性化的設計。

（3）在大量同類產品將市場投入經濟較為發達的城市時，娃哈哈率先入駐中國農村，打響了漂亮的翻身仗，在農村各大小賣部，批發店里隨處可見娃哈哈的產品，因此建立強大的產品忠誠度，對于許多人來說，娃哈哈有著同年的回憶。經銷商意識到了娃哈哈對消費者的重要性，也就不會輕易的停止銷售。

（4）娃哈哈在渠道生產上也有著獨特風格，它熱衷于在產品銷售區域建設生產線，一方面可以間接宣傳企業產品。另外，也可以減少運輸成本，在當地銷售大大的減少了生產成本，也為產品銷售減少了壁壘。

（5）娃哈哈制定聯銷體的協議，明確規定了協議成員的責任，要求各級成員按照協議進行批發銷售，從法律制度上界定了彼此的義務。

2 聯銷體模式的分析

2.1 優點

2.1.1 降低竄貨風險

在娃哈哈采用聯銷體之前，竄貨現象一直是各大公司所頭疼的問題，時常會有批發商為了搶占市場，不顧其他經銷商的利益，擅自銷售，破壞了市場的秩序，甚至導致市場停滯。并且，在當時，康師傅、統一、可口可樂等企業也進入了市場，這讓飲料市場更加混亂，而聯銷體的出現，則讓這一現象有了緩和。它從源頭上解決了矛盾，規定了批發商各自的區域范圍，其他企業也紛紛效仿。

2.1.2 加強了渠道成員之間的合作

不管是在代售階段還是在自營階段，我們發現，娃哈哈廠商之間的矛盾都沒有得到解決。關鍵因素便是利益的不平衡與沖突，生產商、批發商都可以進行銷售，為了各自的市場份額，很容易產生糾紛，而聯銷體則讓廠商之間的利益一致，“一榮俱榮”。娃哈哈對于廠商之間的價格進行了明確的區分，保證了各自都有錢賺，而只要一方獲利，另一方也會獲得返利，渠道成員之間的關系也變得更加融洽。

2.1.3 企業現金流巨大

影響一個企業的發展的因素有很多，但我認為其中最為關鍵的就是現金流的大小，聯銷體模式采用保證金制度，大量一級批發商進行預付款，可以減輕娃哈哈現金的壓力，這筆資金也可以進行產品市場調研，新品開發等，同時也為娃哈哈投資籌資帶來優勢，樹立了良好的企業形象，提升社會影響力，為渠道成員提供了保障，增強渠道成員對產品的自信心，壯大了市場。

2.1.4 增強企業對供應鏈的監管能力以及對市場的敏銳度

由于娃哈哈對整條供應鏈建立了完整嚴格的體系要求，考核指標也不斷量化，娃哈哈對供應鏈的監管彈性大幅上升，娃哈哈特地建立了一套客戶管理信息系統，因此對于供應鏈上的所有生產信息、批發信息、零售信息以及市場信息都有者全面的了解，一旦出現了問題，娃哈哈能夠立即做出反應，不至于消息閉塞，反應緩慢，造成了更大的損失無危害，以至于無法補救。

2.2 缺點

2.2.1 渠道成員缺乏能動性，終端掌控力不足

前面也提到了，娃哈哈對于整個供應鏈上的每一環都有著絕對的把控能力，一旦某一環節出現問題，都是交由總部負責處理，這樣層層上報，明顯延長了處理問題的時間，很容易錯過處理危機的最佳時間。另外，渠道成員因為喪失了很大一部分的自主性，很容易沒有活力，當遇到問題是沒有決定去，大大的打擊了成員的積極性，就算零售終端發現了市場有什么問題，產品有什么需要改進的，成員也不會主動的上報給總公司，企業對終端的把控能力也會逐漸下降，甚至有可能失去市場。過于依靠總公司的力量，渠道成員無法作為，很容易消息閉塞。

2.2.2 渠道層級過長，很容易滋生腐敗

從總公司到最終的零售終端，不難發現其中有很多成員，而娃哈哈卻要對這些成員進行同樣的管理，很容易產生層級之間的互相包庇問題，就算有其中一個批發商出了問題，上級批發商沒有通報，那么總部也很難發現其中的端倪，盡管娃哈哈有著一套完整的CRM管理系統，也很難阻止上下層級相互隱瞞的狀況。

2.2.3 渠道設計忽視了物流的重要性

娃哈哈并沒有自己的物流平臺，總公司只負責在杭州市內的產品調控、運輸，而出了杭州，則將產品交由第三方物流平臺，而第三方物流則很容易出現產品運輸安全問題，以及貨物到達日期無法保障的問題。并且，在2016年國家發改委出臺了《超限運輸車輛行駛公路管理規定》，對車貨的重量、每軸平均載重量等進行了嚴格的規定，娃哈哈領導人宗慶后在2017年兩會中指出，從2016年至2017年娃哈哈物流成本上漲了近億元。盡管意識到了這些問題，娃哈哈依舊沒能夠解決。

2.2.4 農村市場的優勢逐漸減弱

隨著經濟的發展，城鎮化的建設不斷落實，而當初娃哈哈選擇“農村包圍城市”的道路優勢也不能激起市場更大的波瀾。盡管現在農村市場上，娃哈哈依舊占據大頭，但不可否認，也基本無人為津了。越來越多的人選擇到城市生活，而在大城市中，娃哈哈并不如可口可樂、康師傅一般深入人心，也就無法取得市場優勢，市場競爭能力也逐漸弱化。

2.2.5 線上渠道沖突

隨著互聯網科技的迅速發展，網上購物逐漸成為一種主流方式，但是娃哈哈領導人一直堅守實體經營的方式，不愿做出改變。和同類產品相比，顯得落后很多。銷售終端一直是飲料行業競爭最為激烈的一部分，康師傅、農夫山泉、統一等早已入駐網上渠道，并且投資了大型商店和便利店等一些強勢渠道，以盡快融入年輕市場。而娃哈哈則在前期固守聯銷體模式，盡管在之后開設了OAO模式，將線上網店與線下實體店融合的一體化“雙電”模式，以及和支付寶進行聯合營銷，但卻一直沒有引發巨大的關注。

2.2.6 價格優勢的消弭

其實娃哈哈的價格在同類商品中一直出于較低的階段，現階段的市場需要差異化、個性化的產品和服務，價格對大眾來說并不是影響消費的首要因素。不得不說，娃哈哈的價格優勢再也不能吸引大量的消費者了。當然在一些經濟不那么發達的地區，還是有一些微小的市場。

3 營銷渠道建議

3.1 重視產品的研發，樹立品牌形象

在當前經濟下，我國市場越加飽和，產品同質化現象越加明顯，一般普通類型的產品根本無法吸引消費者。那么如何提供給消費者差異化的產品、個性化的服務一直是當經企業不斷思考的。娃哈哈的產品線雖然比較寬，但卻與市場其他同類型產品并沒有多大區別。而其他企業產品則有著巨大的市場開發能力，他們不斷以優質產品吸引消費者。傳統產品需要進行適當的揚棄，了解現代年輕人的想法，充分的進行市場調研，這樣才能有差異化的產品，吸引年輕消費群體，得到市場的認可，讓大眾對娃哈哈產生改觀，有著一個新的社會形象，為品牌增加新的價值。

3.2 拓寬產品渠道線

另外，娃哈哈一直得不到重視的很大原因就是價格過低。現階段的消費者對于價格并沒有那么的敏感，他們喜歡新穎的，好玩的產品，而價格是次要因素。通過價格的改變，也可以使大眾意識到娃哈哈產品的變革。當然這一切都建立在新品開發的基礎之上，其實娃哈哈完全可以將現有銷量不好的產品進行降價銷售，銷售給一些對價格比較敏感的消費者，這兩年來，中國經濟發展并沒有那么迅速，消費出現了降級的趨勢，低價的產品一定會吸引一部分重視價格的人；同時將一些原本價格較高的產品進行小幅降價，這部分產品主要銷售給那些對價格雖然會注意，但卻沒有那么敏感的消費者；最后，將開發的新品進行高價銷售，滿足那些獵奇心較重，或者對價格不敏感，注重產品差異化的消費者。

3.3 與第三方物流建立長期穩定合作

娃哈哈一直采用第三方物流，但是和這些物流公司的合作并沒有統一，只是在眾多的物流公司中隨意的選擇一個，并沒有從科學、系統方面進行考量，因此成本也就無法控制，甚至逐漸成為負擔。而和第三方物流建立長期合作，可以減少成本的運營，同時也可以在一定程度上減少貨物損壞、無法按時到貨的問題。并且，我并不建議娃哈哈選擇自建物流渠道，一方面是因為娃哈哈現階段沒有那么大的現金流；另外就是，自建物流的運營沒有第三方物流專業，一旦自建物流，現金流不夠就會造成供應鏈的斷裂。

3.4 實行分層責任制

盡管聯銷體給娃哈哈帶來了很多優勢，但它過于僵化的渠道模式還是有待改進，因此實行分層責任制是十分有必要的。總公司可以對省分公司以及特約以及批發商進行管理，而特約以及批發商可以對一級、二級批發商進行管理，一二級批發商對三四級批發商進行管理，這樣不僅減輕了娃哈哈總公司的管理壓力，也可以讓渠道成員再次充滿活力，渠道成員對市場擁有一定的自主權，能夠順應市場的變化，這也間接的提升了娃哈哈的企業形象，更容易吸引新的消費者。

3.5 重視線上渠道的建立和完善

之前娃哈哈領導人宗慶后提出的OAO模式可以進行深入的探討，將線上網店與線下實體店融合的一體化“雙電”模式，可以和阿里巴巴、京東進行合作，另外，也可以選擇自己做電商，但是我必須要指出的是，現在電商行業魚龍混雜，產品的質量問題引人擔憂，如果娃哈哈要進行線上線下的產品渠道的整合，一定到重視質量問題。同時，在這里領導人的領導意志也尤為重要，宗慶后不愿入駐電商平臺很大程度上反映了傳統快消品行業故步自封的思想，他們不愿在固有模式下做出改變，這也是值得深思的。

4 結論

通過以上分析，我們發現，營銷渠道對娃哈哈市場銷量具有重大影響，一方面，它影響著渠道成員之間的相互合作與沖突；另一方面，它也對企業的產品調研，開發，生產等多方面進行了制約，不可否認，如果一個企業無法從根本上掌握它的營銷渠道，就沒有辦法在市場上占據一席之地。因此，企業應該重視其營銷渠道的管理，從源頭上解決渠道的問題，同時渠道的建設要與時俱進，不可以故步自封，如果一味的堅守自己的營銷渠道模式，而不愿改變，只會失去原有的市場份額，被同類競爭對手迅速占領。

5 討論

通過結論，我們發現，很多快消行業不愿改變他們固有的一些營銷渠道，就其原因，很多人認為，線上渠道不會成為現代銷售主流，但是新興的渠道模式出來后，傳統模式就無法適應社會的發展，這些快消品行業的龍頭老大被迫采用線上渠道，但又由于不是首先采用的一批，所以就很難從根本上適應。為此，公司對新興事物的接受程度對企業的發展有著很大的影響。

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