斯隆與德魯克的管理思維在企業管理的實踐啟示

摘 要：通過斯隆與德魯克管理思維的分析和應用，再與企業的實際情況結合實踐，系統研究和探索如何建立中國企業戰略績效管理體系。并以此為出發點，將得到的啟示應用到管理實踐中，提高我國企業的績效與核心競爭力。

關鍵詞：斯隆;德魯克;管理思維

一、斯隆的管理思維

從管理的概念來看，斯隆是第一個在大型公司中設計完整的系統化組織架構、規劃和戰略、評估體系和分權原則的人。斯隆的管理模式以領導者為關鍵，管理層即職業經理人為實踐者、領袖和表率。而且斯隆認為，“管理者的職業化”遠遠超過“管理學科”的重要性。

在斯隆的改革下，事業部制有效地協調了領導者、管理者與員工之間的關系，內部組織也具有靈活性。并且企業業務的成就是通過讓管理者把工作當成自身的事情而實現的，這種方式讓每個參與工作的人主動通過自身能力和水平來實現自我價值，同時讓公司吸引人才、留住人才。

二、德魯克的管理思維

德魯克的管理思維在企業中得以應用的則是：管理理論是以充分的實踐經驗作為基石搭建起來的，而管理實踐能回歸管理理論和企業經營中的精髓便是：創造客戶、卓有成效以及員工認同感。

員工的認同感是企業持久生命力的來源。員工的多元激勵機制和晉升機會不能停留在思想和制度中，而必須付諸實踐并轉化為行動和結果。不斷地讓員工體現自身價值，創造相應的價值，才是企業具有旺盛的生命力的根本源泉。

三、斯隆與德魯克的管理思維在企業的管理實踐啟示

縱觀德魯克的管理學觀點，他始終對斯隆提出的“事業部制”贊譽有加，也對于斯隆的管理思維有著最重要的認同：一是重視企業績效管理;二是重視企業人才儲備、培養及員工的認同感。這也恰恰是兩位大師的管理思維共通點，所以在企業中的組織管理中，得以應用的途徑便是實現扁平化的組織管理和建立健全的績效管理體系。

1、實現扁平化的組織管理

所謂"扁平化"的組織管理，它是企業實施的一種較為有顯著效果的管理模式，用以解決現代環境中分層結構的組織形式所面臨的難題。扁平化的組織管理與等級式管理相比，它解決了"分層重疊、冗余人員多、組織運作效率低下"的缺點，加快了信息流的速度，提高了決策效率。

在信息快速發展的時代，企業的組織管理也在發生變化，當企業規模不斷擴大時，不再是只增加管理層次，而是適當地增加管理幅度。原本的組織形式呈現出金字塔狀的形式，但它隨著管理層次的減少以及管理幅度增加的變化，就會自然被“壓縮”成扁平的組織形式。

2、建立健全績效管理體系

第一，負責企業績效管理的人員應確定企業在下一個績效考核周期中應完成的績效目標。例如，企業的旅游服務質量需要如何改善，營業額和利潤需要提升的幅度，如何提高該企業在旅游行業的競爭地位，等等。

第二，企業績效管理負責人應了解公司當前概況和績效管理現狀。

第三，企業績效管理負責人應確定每個員工下一個績效考核周期的目標。首先，績效管理負責人應該要求每個員工列出下一個績效考核周期希望實現的目標，并根據自己的實際情況討論出合理方式來達成。其次，績效管理負責人應根據他們對員工整體素質，明確其績效和潛能，記錄并定下員工在下一個績效考核周期中應達到的目標。然后，再召集人事部與員工探討這兩個目標清單，力求使雙方的目標基本匹配，商榷最終目標。

第四，具體的績效目標計劃要設計好，企業的績效管理負責人應著重計劃步驟并幫助員工制定具體的措施，以實現預期的計劃目標。績效管理負責人應以雙向的溝通方式來建立和員工的聯系，使員工能夠認真考慮并提出相應的具體措施建議，以達到自身的績效目標;再者，幫助員工思考是否存在與過去不同的具體方法，以及是否可以將其用于實際工作中;然后，調查和分析員工以往的實踐方法并總結;最后，對各種建議進行歸納研究，抉擇出有效可行的具體舉措以應用。

第五，在目前的績效考核周期中，企業的績效管理人員應不斷關注和檢查每個員工的績效目標是否能夠實現。比如，員工與既定績效目標的距離和進度進展情況，以及員工在一個時間段內實際工作后的既定績效目標是否存在弊端，或者有改進的空間。而從目前的情況分析，員工需要什么樣的幫助來推進進度、實現既定的績效目標。

3、建立有效的多元激勵機制

多元激勵機制是指在現有情況下運用各式各樣的激勵形式來增強激勵效果，提高員工的工作熱情和積極性，讓員工的潛力發揮到最大限度。目前企業的薪酬方面競爭也是人才流失的主要原因，構建多元激勵機制需要在物質激勵與精神激勵基礎上，加入發展激勵的形式，即為員工構建個人的未來發展規劃，并以此為激勵手段，使員工自身的能力提升，將其潛在價值不斷地轉化為企業價值。

企業不僅要注重多元激勵機制的有效性，同時還要注重其可持續性，只有長遠有效的激勵機制，才能符合互聯網背景下的企業人資管理需求。因此就要根據旅游行業當前的發展情況，以及同行之間的薪酬水平，制定與自身發展水平相適應的激勵機制及薪酬分配方案。例如可以將績效激勵分為長期與短期激勵，由于短期激勵成效較快，所以比較適合單一事件的激勵，而長期激勵則應該以綜合評價為依據，是員工在某一時期的優秀表現予以相應的激勵，這樣長期與短期激勵相結合，才能促進團隊整體的不斷進步。

此外，精神激勵也是企業應該關注的重點。因為互聯網思維下企業對專業人才的需求會更加突出，而專業人才也是市場需求較大、容易被挖角、人員流失率較高的人才類型，這就需要企業針對內部的專業人才特點，制定適應的精神激勵方案。

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作者簡介：

包久暉（1977-），男，福建屏南人，閩江學院經管學院副教授，從事國內企業人力資源管理工作十余年，本論文來自其企業咨詢項目。