淺析我國企業并購后的財務整合風險及措施

摘 要：隨著全球經濟一體化的發展，中國的并購市場也迅速加快了發展與壯大的腳步。為了更有效地擴張企業的經營范圍，提高自身市場核心競爭力，大部分企業會選擇并購這一經營戰略方式，來實現產業結構的優化提升。但根據相關研究顯示，現階段我國企業并購的成功率并不高，這就意味著企業在進行并購時風險與收益并存，而財務整合的情況將會對企業并購的成敗和效果造成直接影響。企業在并購后對財務進行及時有效的整合，有利于推動并購雙方在財務方面上協同發展，促進并購業務的完成。

關鍵詞：企業并購;財務整合;整合風險;問題;措施

隨著企業間競爭日趨激烈，并購越來越頻繁，它已成為企業擴大經營規模的一個主要選項，通過并購可以避免開發新的市場和挖掘新的客戶資源，可以方便快捷地獲得被并購企業的人手資源，進而快速地搶占市場份額或者轉型。

一、 企業并購和財務整合概念

企業并購包括兼并和收購，兼并是并購企業通過產權交易來獲得被并購企業的產權，與此同時，被兼并企業原有的法人資格也會隨之消失，從而達到兼并這一資本運作戰略。收購重點體現出一家企業的控制權變化，它具有一定的經濟意義，同時也具有法律意義，如果一家企業被收購，則這家企業便會喪失對該企業的經營控制權。

財務整合廣泛定義為并購企業對被并購企業進行財務制度、會計核算、成本計算等方面的管理和監督。經過財務整合后，企業擁有一套屬于自己的建立健全財務制度體系，達到并購后財務整合的最佳狀態，促使并購雙方各種信息與數據得以全方位的共享和高效利用。但并購的前后風險極大，如：市場經濟風險、操作風險、整合風險，企業文化沖突等等，最影響企業并購是否能夠取得勝利的主要因素就是財務整合方案的全面性與實際可行性。財務整合在并購過程中起著決定性作用，如果財務整合策略與實施不到位，在整合過程中就會出現與預期相差較大的現象，所以在整個財務整合過程中控制出現的此風險非常重要。

二、 企業并購后出現的財務整合風險

（一）外部財務整合風險

外部財務風險的發生一般是由市場變化趨勢、國家對并購方面出臺的財政政策、社會文化環境、資源環境，利率浮動等影響因素引起的。當然，對于這些宏觀的財務整合風險，并購企業是無法進行消除的，但是可以合理的規避、分散此類風險，通過制定科學、合理的財務整合戰略方案，并進行實時調整，就能將此類風險控制到最低。

（二）內部財務整合風險

內部財務整合風險是并購企業可以通過一系列手段進行調整、控制的風險，其主要包括經營上人員控制管理、企業之間的文化沖突和資本市場等的風險。（1）在并購后，人員去留成為企業員工重點關注問題，根據企業經營需要而進行裁員，那么就會導致人員流失，特別是管理層和核心人才的流失。大多數員工在公司出現變故時提前跳槽，帶著手中的資源前往競爭對手的企業，導致本企業的商業機密和客戶資源流失，加大了經營上的風險，也容易被競爭對手吞并;（2）企業之間的文化沖突都具有不可估量的影響，一個成功的企業必定擁有一套深受員工喜愛的企業管理理念和管理風格，它能夠引領員工在鍛煉自己能力的基礎上為企業的發展而奮斗創新。而企業并購會造成不同文化上的沖突，員工不適應、不認同或者抵制并購方的企業文化，將會導致企業經營出現偏差，工作效率低，進而直接影響企業利潤。

三、 阿里集團并購餓了么案例分析

（一）案例背景

眾所周知，我國的互聯網行業正隨著經濟的發展與國家的大力支持不斷發展，且已成為我國經濟的中堅力量。為了滿足消費者各個方面的需求，打造“三公里理想生活圈”，也為了更好地發展自身產業線，阿里集團不再只專注自己原來的領域，它依靠合理的戰略計劃，運用互聯網發達、資金雄厚、企業良好的發展理念等優勢吸引餓了么簽訂并購協議，吞并外賣市場的一半份額，從而可以獲得超額利潤。

（二）并購雙方基本情況

阿里巴巴集團最初創始就是依靠中國互聯網不夠發達，普及度不高而敢于創新嘗試，從此我國電子商務大門打開。阿里集團通過互聯網將自己的業務延伸到世界各個領域，到現在已經經營著多項業務，成為中國經濟市場的巨頭。餓了么是人民生活水平提高后以減輕廣大消費者飲食方面的問題而開發的新市場，各個用戶可以線上搜索周邊餐廳，下單后外賣團隊會在規定時間內將餐食送到用戶手中。截止到現在，該平臺口碑極佳，覆蓋面較廣，深受廣大消費者的喜愛，且占據著外賣行業的一半份額，與美團實力不相上下。

（三）案例分析

2018年4月2日，阿里巴巴集團雖評估了餓了么的商業價值，但卻以超出市場價值進行了全資收購，這不僅體現出阿里集團的資金雄厚、辦事果斷，也體現出阿里集團很看好餓了么的發展前景。阿里集團為何如此看好餓了么的前景？原因有三點：1. 外賣行業的興起，使中國如今的生活方式達到舒適狀態，此平臺正好適合阿里集團拓展業務范圍;2. 餓了么占外賣行業的半壁江山，阿里集團作為電商巨頭也會采取行動進行并購，搶占市場份額，提升自身企業的核心競爭力;3. 通過餓了么的好口碑、客戶資源達到利潤最大化，實現公司發展的戰略。雖阿里耗巨資并購餓了么，但餓了么的現在市場價值遠不止這些，餓了么占據中國外賣市場的一半，營銷利潤高，發展旺盛，并且餓了么需要發展，就需要阿里強大的物流管理，優勢互補，達到雙贏。如若并購后整合不當，將直接影響阿里的經濟運營，即高風險伴隨著高收益。文章將通過阿里集團并購餓了么案例分析對我國企業并購后出現的財務整合問題進行闡述，并提出對應的建議措施。阿里并購餓了么后存在的財務整合問題有以下方面。

1. 缺乏詳細的戰略目標

2016年10月，馬云、雷軍為首正式提出新型零售經營模式，運用電子商務的經營理念，將產品場景化、數字化、智能化等等，通過線上引導大眾消費，線下體驗，實現線上線下一體化的商業模式。2017年又耗巨資并購其他大型百貨商，將新零售從線上走到線下，并購的餓了么也融入“新零售”戰略當中，耗時耗資到2018年4月才成功，成功原因在于并購前詳細了解市場及自身企業發展需求，并購后做好整合工作，尤其是財務整合。但是，部分企業因外部與內部因素影響和制約，沒有明確的戰略目標，也沒有對其進行仔細嚴謹的評估和判斷，更沒有根據自身實際情況，制定長期的經營方案，使得在實際并購后，導致企業在財務整合過程中，容易出現盈虧不平，從而致使并購企業在短時間內根本無法達到最佳運營狀態。

2. 缺乏對財務整合的正確認識

餓了么被并購后，對財務整合極其重視的阿里集團派財務團隊對餓了么進行資產負債表、利潤表、所有者權益變動表等財務報表、內部審計報告進行核查，審查其內部管理制度、財務制度體系是否健全。這一財務整合行為讓阿里集團對餓了么進行了詳細的規劃，制定了一個更加合理、適合餓了么發展的道路。部分企業在進行并購沒有制定合理、可行的整合計劃時，急于推進財務整合進度，盲目推行整合內容，希望可以在短時間內就能達到整合的目的。雖然并購后的企業看似占領了市場，但實則企業經營上容易出現財務問題，資金短缺，債務增加等都易導致企業并購后出現財務整合風險。若并購企業在并購后能重視財務方面的規劃，而不是一味去擴大市場，那么將不會出現較大的財務整合風險。

3. 數據整合問題不明確

餓了么被并購后，將自己的用戶、商戶和合作伙伴分享給阿里集團，達到數據匯總共享，帶來巨大紅利。而大多數并購企業往往在并購后先考慮的是運營狀況、人員流動問題等，在數據整合方面較為粗略，雖并購企業與被并購企業達到資源共享，但未能達到“1+1>2”的效果，只著重看到短期利益，當市場出現波動，整合方案將要一直實時調整，不能穩定，甚至向前一步發展。

四、 對問題采取的措施

（一）制定合理、可行的戰略目標

在快速發展的經濟市場中，要想提升企業水平，就應及時制定合理可行的方案，短期方案解決當前面臨的問題，長期方案則是以降低財務風險、經營風險，提高利潤、擴展市場份額為目標。對于并購后進行財務整合的方案，尤其重要，財務部門作為企業的命脈，在財務整合中充當重要角色，并購前預測資金使用情況、資金流向，為并購后的運營資金、風險問題進行分析解決。所以制定合理、可行的戰略目標對于一個剛并購的企業來講至關重要。

（二）樹立明確的財務目標理念

企業財務的基礎理念直接影響財務管理的整體結構，所以企業在進行并購活動前必須端正自身的態度，表明自己樹立了一個能為企業財務目標奮斗的志向和品德。并且財務整合會隨著并購過程中的決策的改變而變化，故而學會做一個靈活運用且有明確目標的財務相關人員至關重要。在進行并購后，企業根據并購前的財務目標，將重點盤點被并購企業的庫存、流動資金、固定資產、負債、成本控制等財務管理活動，做到清晰掌握被并購企業的財務經營狀況。

（三）精確數據歸集匯總，實事求是發展

財務數據的整合最關鍵的是明確數據匯總方法和邏輯，并購企業應該根據實際情況來制定適合被并購企業的標準、通用的會計科目體系，梳理不同業務下的科目對應關系，不一定要和并購企業同樣的標準和體系，合理可行至關重要，通過并購方式達到“1+1>2”的整合效果，優勢互補，實現共贏。

五、 結論

并購是當前市場經濟條件下企業擴張的重要戰略選擇，對于企業內部擴張戰略而言，并購更能有效地促進企業的成長，快速拓展經營業務的范圍，且在整合得當的同時，迅速搶占市場份額，提升自身企業的核心競爭力。所以在進行并購這一舉措時，要意識到財務整合風險的重要性，并采取相應的措施來減少風險，這樣才能提高并購后運營成功的概率。

參考文獻：

[1]馬宏.企業并購后的財務整合效應探析[J].中國總會計師，2018（4）：110-112.

[2]趙珊.阿里巴巴并購餓了么案例分析[J].現代企業，2016（7）：54-55.

作者簡介：高蘭，女，重慶人，重慶師范大學涉外商貿學院管理學院2017級財務管理專業。