企業并購后財務整合的風險管理淺析

嚴海龍

摘要：企業并購后其中一個重要的內容是要進行財務整合，成功的財務整合是并購整合成功的一個非常重要的影響因素，財務整合風險會影響整個財務整合的成功與否，因此財務整合中的風險管理顯得尤為重要，本文主要論述了企業并購后財務整合的風險管理。

關鍵詞：企業并購；財務整合；風險管理

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02

企業間的并購一直是企業做大做強的一個主要選項，通過并購可以避免成立新公司、培育新市場新客戶的繁瑣流程，可以立即接收被并購企業的業務與客戶，進而迅速擴大市場占有率或進入其他行業。

成功的企業并購才能實現并購的戰略目的，而影響企業并購成功的一項關鍵因素就是財務整合。企業并購后需要對被并購企業組織結構、管理體系、業務模式和財務管理體系等進行全面的整合。企業并購整合策略能否達到預期目的，需要全面考慮并購雙方的財務狀況及外部經濟狀況，但因企業管理層的經營管理理念、計劃運作模式等方面存在差異，在整合過程中不可避免會出現整合預期與實際效果的差異，而整合策略規劃與實施不到位，則整合效果差異可能會非常大，因而在財務整合過程中對財務整合風險的控制顯得極為重要。

一、企業并購后財務整合存在的主要風險

1.缺乏有經驗的財務整合負責人風險

由于對并購缺乏經驗，沒有安排資深的財務整合人員或因財務整合負責人經驗不足，對整合策略沒有妥善溝通或協調，導致被并購企業對整合安排的理解存在較大差異，且為滿足并購企業的快速整合要求，對整合策略規劃不足導致操之過急而影響整體整合過程，進而讓被并購企業員工產生敵對心理，或引發惡意的財務失誤行為，以及對財務行為的監控不力而導致并購企業的財務風險，嚴重影響并購整合的效率及后續工作的開展。

2.沒有盡早制訂詳細整合規劃導致的風險

由于整合負責人沒參與前期的盡職調查與并購過程，對被并購企業的業務情況掌握不充分，導致制訂的整合計劃不適應被并購企業的實際情況，對被并購企業的重要事項、關鍵節點安排可能不妥當，不能按期實現企業整合目標。

3.對財務組織機構、管理制度及管理體系的整合風險

并購企業對被并購企業并購后，前期的首要任務就是對被并購企業的財務組織機構、管理制度及管理體系進行整合，以適應整體的戰略需求，如果并購整合負責人對被并購企業的機構設置、財務管理制度及管理體系的整合措施不妥當，則會影響到并購整體目標的實現，使并購企業通過并購產生的財務收益與預期的財務收益差異較大，甚至遭受嚴重財務損失。

在并購后，并購企業應根據需要調整被并購企業的財務組織機構，由于不同管理層的財務管理理念及管理模式存在差異，在整合期內，如果對被并購企業的財務組織機構的調整不能適應并購企業的戰略發展需要，就有可能導致財務風險的發生。

4.企業文化差異導致的財務整合風險

企業文化作為存在于企業員工潛在的意識形態，對員工的行為有著潛移默化的影響，而企業文化的整合則是通過影響員工的心理與行為來推動其接受新企業文化，以達到企業并購的整體協作能力的提升。由于企業文化整合導致員工以前獨特的文化氛圍被改變，而員工舊的思維習慣與行為不能及時調整，將導致新舊企業文化的沖突，則有可能導致整個財務整合不協調，不能形成財務整合效應，甚至有可能因此導致整合失敗。

5.被并購企業內控風險管理不完善的風險

被并購企業由于處于企業文化、業務甚至組織機構的巨大變化當中，新的管理機制調整與企業原有的內控風險可能不適應，其組織架構設計、內控制度建設方面不完善或受到并購影響，風險控制可能出現新的薄弱環節，如制度沒有及時調整、執行力差，缺乏嚴格的授權審批體系，部門權責調整不清晰，固定資產、存貨的盤點制度形同虛設，甚至出現賬外管理的公司賬戶，脫離了企業的監控，企業的資金管理崗位存在不相容崗位未嚴格分離等情況，因此對于并購方來說，內控風險一旦發生就可能產生不可預計的損失，財務部門作為資產安全的監督管理方，其風險管控的規則與規范的整合風險不容忽視。

二、財務整合風險的影響

1.對財務管理戰略的影響

企業的財務管理戰略通常是服從集團整體戰略而制訂的，是對企業的資產安全管理進行全局性、長期性的規劃，包含的主要內容有融資戰略、資金投放戰略和收益分配戰略。企業財務管理戰略是財務的方向性保證，是對被并購企業財務管理與核算體系的方向性指導，需要集團各成員的整體配合與實施才能實現。

如果被并購企業能有效配合并購企業的戰略目標，則對并購雙方作為一個整體的優勢的發揮產生積極的影響，可以增強企業的核心競爭力。但如果財務整合不力，則會影響到企業財務戰略，進而影響到整體戰略的實現，導致并購企業不得不大幅修正財務管理戰略，從而影響企業整體戰略的實施，降低企業的整體市場競爭力。

2.對財務協同效應的影響

企業并購的動因在財務上主要表現為獲取財務協同效應，并購企業希望通過并購可以提高財務能力、節約資金成本、合理避稅等效應，產生1+1>2的效果，最大限度的實現財務協同效應。

但財務協同效應的有效發揮，是需要在對被并購企業進行充分有效整合的基礎上才能實現，如果不能進行充分有效的財務整合，不但不能達到期望的財務協同效應，反而還有可能產生新的財務風險，影響整合的成敗。

3.對財務管理體系的影響

財務管理體系是指在即定的戰略目標下，企業建立的財務基礎設置，財務預算、財務核算、財務報告和財務管理理念等一系列規定的程序和方法。

并購企業通過對被并購企業的并購，需要將其整合到企業的整體財務管理體系，以完善其財務管理組織機制，協調好總公司與成員企業各層次的財務目標和財務行為，合理劃分財務職責范圍，做到責權分明，并能夠相互制約，使并購企業與被并購企業形成一個完整的戰略實施實體。

但如因對整合規劃不足，各層次的責權劃分不清晰，財務管理體系混亂，就不能達到投資與經營、戰略與戰術的有效整合，從而損害到企業的正常有效運轉，給企業帶來財務風險。

三、財務整合中風險防范控制措施

1.并購前進行嚴格的盡職調查

在并購前，應當安排會計師、律師等專業人士對被并購企業進行詳細嚴格的盡職調查，掌握被并購企業的資產狀況、盈利能力和負債水平，是否存在潛在的稅務風險、訴訟風險，通過正式或非正式的方式對被并購企業進行全方位、系統的管理診斷，以發現被并購企業財務上存在的問題。

通過盡職調查掌握被并購企業的情況后，并購企業能夠結合自身的資源及管理能力，審查是否能夠通過并購達成自身的戰略需求，是否能夠產生財務協同效應，為并購決策及并購后的整合提供有效的決策依據。

2.并購過程中的財務整合規劃

在并購過程中，通過盡職調查掌握的情況，結合并購企業自身的財務戰略，需制訂詳盡的財務整合規劃，包括財務戰略、財務管理制度、財務核算體系及財務組織架構等方面的整合規劃。在并購開始后則應嚴格按財務整合規劃實施，使得各層次、各階段的整合有序、有效且符合規范要求。

3.調整財務組織架構及選拔合適的財務整合負責人

在財務整合規劃時，應結合盡職調查掌握的情況及自身的財務戰略，對被并購企業的財務組織架構進行適當的調整，且應盡早選拔合適的財務整合負責人，讓其盡早地參與并購過程、全方位的了解被并購企業的業務情況、管理現狀、財務狀況及關鍵風險點，才能更有針對性的制定財務整合目標及具體實施計劃，另一方面，財務整合負責人作為并購企業的主要代表之一，除了要有資深的財務管理經驗外，還需要有比較強的溝通協調能務及領導力，需要與被并購企業實現管理對接，有效傳遞企業文化。因此，財務整合負責人的選派對財務整合的影響非常關鍵。

4.并購完成后進行嚴格的財務控制

由于對被并購企業的整合期也是并購雙方新舊企業文化的磨合期，在這一階段，人員、制度、業務整合的不穩定因素影響較大，為保證財務整合的成功，需要對被并購企業進行嚴格的財務控制，并確保有嚴格的財務制度流程，審批授權體系等內控制度。

通過內控制度對財務事項進行嚴格的審查，對不符合企業財務戰略及管理制度的財務行為應予以制止，并及時向管理層反映，以及時發現問題，堵塞管理漏洞。在整合過程中也需要被并購企業全體員工的支持，嚴格執行財務控制措施，以迅速推進財務整合工作的開展，避免因此導致整合失敗，達不到應有財務協同效應。

5.推進制度體系建設，進行財務風險識別，確保風險可控

在并購后，并購企業需要按照預先制定的財務整合規劃，根據企業的財務戰略，有序推進被并購企業的制度體系建設，特別是內控制度建設，并在實施過程中根據實際情況進行適當調整，并通過財務審查對被并購企業的財務風險進行識別，以盡早發現財務風險，提出應對策略。因此，在財務整合階段，需要將識別出的財務風險最小化，以達到財務內控目標，提升整合效益。

在風險識別與風險控制方面，需要重點關注以下幾個風險：

第一，資金安全風險，如對資金的內控制度是否健全，對資金管理的崗位是否符合內控制度。

第二，潛在稅務風險。如是否存在因對非常規業務的稅收政策不了解導致未能如期正常申報納稅風險，對關聯交易定價、成本費用稅前扣除是否合理、是否符合稅收政策要求等潛在稅務風險。

第三，資產安全風險，如對固定資產、存貨的內部控制制度是否健全，對制度的執行是否到位，應收賬款是否存在壞賬風險，是否足額投保財產險等。

四、結束語

研究并購財務整合存在的風險可以提前對財務整合進行規劃，以識別和管控財務整合風險，提前應對可能出現的風險，實現財務協同效應，降低資金成本，合理合法降低稅負，提高并購企業的投資能力、融資能力，以實現企業并購的戰略目的，達到并購的最佳整合效果。

參考文獻：

[1]王小英.企業并購財務風險分析[J].發展研究，2009.12.

[2]企業并購整合風險及其控制[J].合作經濟與科技，2010.9.