民營企業管培生項目的實踐與思考

倪海玲

摘 要：長三角一體化上升為國家戰略為區域經濟發展注入了新的活力和機遇。長三角區域民營經濟活躍，快速成長中的民營企業對高素質專業化人才的需求越來越高，而傳統人才培育模式難以適應這種需求。管培生項目作為培養企業未來中高層管理者的創新途徑，打破了傳統內部生長型的人才成長模式，為企業人才培養打開一條新通道。文章通過對上海某民營企業A公司實施管培生項目的跟蹤研究，分析管培生項目實施過程中招選標準、培訓考核機制、企業文化等方面的問題，并從細化管培生招選標準、加強企業文化建設、明確部門職責、完善內部培訓考核等方面入手，提出優化民營企業管培生項目的策略。

關鍵詞：民營企業;人力資源;管培生

一、管培生項目實施的背景

當前，上海正加快建設“五個中心”，打響“四大品牌”，全力推進三項新的重大任務落地落實。民營企業和其他市場主體一樣，在上海加速邁向卓越的全球城市的進程中迎來了新的機遇。上海A公司是一家成立于1982年的民營制造業企業，主要致力于提供全系列汽車塑料零配件和總成件的設計開發、制造及服務的整體解決方案，同時擁有制造精密塑料模具能為，獲IATF16949：2016質量體系認證和lS014001：2015國際環境管理體系認證，并通過上海市高新技術企業認定和上海市專精特新企業認定。公司遠景是成為具有國際競爭力的汽車精密塑料“中國智造”領軍企業。企業現有員T工350人，廠區占地面積69畝，同定資產凈值37000萬元，2018年產值20000萬元，年創利潤3500萬元，納稅3600多萬元。近年來，隨著企業的快速發展，人才問題特別是部門經理以上專業人才的缺失和不穩定成為影響業務拓展和企業轉型升級的重要阻礙。對此，公司董事會高度重視，結合企業高管海外工作經歷，吸收借鑒世界500強企業的人才培育模式，由專人牽頭研究管培生項目方案，并于2014年正式落地實施。2014年以來，面向全國遴選了9名管培生，按照培育計劃進行多崗位鍛煉，主要目標是培養部門經理級以上管理人員，為企業未來發展提供人才儲備。

二、管培生項目的實踐

（一）企業人才規劃目標

A公司作為一家在改革開放大潮中成長起來的民營企業，30多年來一直堅守實業，精耕細作，實現了由傳統制造業企業向科創型高新技術企業的轉型。依托自身專業從事汽車塑料零配件設計研發和制造的優勢，圍繞上海加快打造全球科創中心、所在區域打造C60科創走廊核心引擎和區域產業規劃布局，公司把打造“具有國際競爭力的汽車精密塑料‘中國智造領軍企業”確立為企業發展的戰略目標。企業人才發展規劃的目標就是為實現企業戰略目標提供高素質專業化的人才。由此，進一步確立了包括企業高管、部門主管和其他員工在內的整體人才發展規劃體系。

（二）管培生項目啟動

管培生項目是企業整體人才戰略的重要組成部分，指向就是培養未來的企業領導者，重點培育和儲備部門主管以上的中高層管理者。公司董事會通過管培生項目總體方案后，由總經理負責，一名副總經理具體牽頭組織實施。通過校同招聘、暑期實習等途徑，選拔具有“創新意識、執行力、團隊意識和思維能力”的可塑性的大學生，集中企業資源，在相對短的時問內，經過輪崗全方位的培養，使其成為符合預期培養目標的管理人才。在具體操作中，每年同定時間，由人力資源部門根據各部門提出的用人需求，擬定下一年度管培生招選計劃，經副總經理審核，總經理同意后進入招選程序。

（三）管培生輪崗路徑

以該公司的員工B為例，其為長三角某省高校的本科畢業生，2014年8月通過管培生招選進入公司。五年以來，完成了四次輪崗：①第一次輪崗：營銷部服務管理員;項目名稱：服務管理員崗位說明;輪崗階段：2014年8月至2015年4月;項目輸出：《服務管理員崗位說明書》與《服務管理員崗位說明手冊》。②第二次輪崗：營銷部物流管理;項目名稱：物流運輸管控項目;輪崗階段：2015年5月至2015年11月;項目輸出：物流運輸費用控制管理辦法。③第三次輪崗：生產部計劃專員;項目名稱：生產計劃與物料管控項目;輪崗階段：2015年12月至2016年5月;項目輸出：《PMC項目一期資料2015 -12至2016-5》和《BLW-SC-053月度之星活動》。④第四次輪崗：總經辦助理;項目名稱：生產部指標系統;輪崗階段：2016年6月至2016年12月;項目輸出：《A公司生產部指標統計手冊》。目前定崗為營銷部經理助理。其他的管培生也基本按照快速多崗位輪崗的路徑來培養。

（四）項目實施的效果

總體上看，通過管培生項目的實施，進一步激發了企業員工隊伍的活力，拓展了企業人才選拔的路徑，優化了員工隊伍的結構，是企業人才培育方式創新的有益嘗試。

三、實施過程中的問題

（一）知名院校畢業生和高層次人才招選難

由于中小型民營企業自身的特點，在招選管培生的過程中，企業對985、21l、“雙一流”院校的畢業生吸引力較弱。從五年來的實際情況看，9名管培生都是省（市）屬高校的本科及以下學歷畢業生，碩士研究生以上及知名院校的本科畢業生到中小民營企業當管培生的意愿非常低。

（二）招選標準不夠精準細化

企業在設置招選管培生的標準時，主要上從學歷、專業、外語能力、誠信情況、對公司發展理念的認可度等幾大方面進行粗線條的框選。而人的素質能力是多方面，且因為預期崗位的不同對員工的要求也不同。上述幾個方面標準顯得缺乏精準度和全面性。

（三）部門主管對管培生的抵觸

企業的中層管理者55%是從一線生產、采購等崗位上提拔起來的老員工，平均年齡超過40歲，實踐經驗豐富，但學歷層次總體偏低。而新招選的管培生都具備大專以上學歷，午齡以85后、90后為主。這也造成了部門主管與管培生之間在思想觀念、工作理念等方面的沖突。有的部門主管因為害怕被替代，對管培生比較抵觸，表現在工作上，對管培生放任不管，很少有傳幫帶。

（四）部門之間責權不明確

企業生產、營銷等部門認為管培生項目是人力資源部門的事情，管培生輪崗到本部門，沒有引起足夠重視認真開展教育培訓和幫帶。而人力資源部門認為，其只負責招選管培生，剩余的事情就是各部門自己的事。總體上，管培生招進企業后，后續的培訓還沒有形成系統的機制體系。企業還沒有建立起完善的管培生項目培訓考核和績效機制。輪崗后沒有輸出，即使有輸出也沒有對標，沒有明確輪崗階段是否符合要求，需要達到哪些技能，等等。

四、改進管培生項目的策略

（一）細化招選標準

在管培生招選標準的制定上，除明確學歷、專業、外語水平等基本條件之外，還要針對不同的培養方向，分類制定細化的條件和評估因子。雖然管培生招選之初并不定崗，但總體上要選擇與企業發展戰略相契合、與企業人才規劃方向相一致、與近遠期崗位需求相適應的人才。明確標準后，嚴格按程序進行招選，確保公正性，選出真正需要的人。

（二）加強企業文化建設

通過文化熏陶和引領，在部門主管和管培生之問建立起一種良性互動的關系。一方面使管培生意識到自己的責任，主動承擔：另一方面，讓部門主管充分掌握管培生的具體想法和行動方案，讓他們產生被支持、被尊重的感覺。部門主管獲得實實在在的控制權，管培生也有實實在在的責任感。在此基礎上，將企業發展與員一廠-的職業規劃緊密聯接在一起，為優秀員工提供廣闊的成長空間、鋪就長遠的晉升之路，吸引內部優秀人才進入各級管理層，增強員工的忠誠度與凝聚力。

（三）明確各方職責

人力資源部門負責管培生培養模式、培養體系的建立，工作心態調整，幫助其適應與融入集體;監督指導各用人部門方案執行落地，并就方案實施遇到的問題進行答疑解惑：配合用人部門，篩選導師任職資格并確定管培生的導師人選。組織對導師進行評估，發現問題及時反饋，幫助改進提升。匯總整理培養環節期問的各資料檔案。導師與管培生隨時溝通工作學習進展情況，幫助其完成角色轉換，盡快融入崗位。為其制定相關培訓計劃，并進行定期考核評定，作為后期任用上崗的重要依據之一。總經辦負責宣導企業文化、職業發展規劃和開辟成長論壇，供管培生發表意見和建議，交流見習體會，解決管培生在學習和工作中遇到的困惑。工作直屬負責人負責培訓崗位技能、日常工作指導和工作考核實施。

（四）完善考核績效機制

建立嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“輪崗機制”。為管培生設計豐富的輪崗體驗，先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職，提供充分與上級高管溝通的機會以及快速的晉升路徑。為每一名管培生量身定制培訓計劃：培訓過程中，嚴格按照培訓計劃，并分階段對管培生的表現進行考核。培訓結束后，總經辦依據考核結果，參照崗位與管培生之問的雙向選擇，進行崗位安排。同時，進一步完善相應的考核激勵、績效評估、薪酬待遇等制度，確保管培生招得進、留得住、有培訓、有考核，真正發揮作用。

五、結語

管培生項目作為一種人才加速培養的創新方式，在具體實踐中需要結合不同企業的特點因地制宜、因時制宜。管培生的培養，要立足當前需要，放眼長遠發展，以戰略眼光來對待。完善的管培項目可以幫助企業選拔并培養出符合企業長期發展的戰略性管理人才，降低在人才甄選和培養過程中的風險。特別是在當前長三角更高質量一體化的背景下，區域人才發展進一步走向互利共生的合作關系。A公司作為長三角C60科創走廊的一家高新技術企業，要以管培生項目等為起點，加強在跨企業、跨區域人才合作方面的探索。

參考文獻：

[l]柳林.中小企業人才戰略[N].企業導報，2011（9）.

[2]劉悅.我國企業開展MPT的幾點建議[J].管理觀察，2015（1）：59.