EPC總承包模式的項目管理要點淺析

李國棟

摘 要：隨著國家經(jīng)濟技術(shù)不斷向前穩(wěn)步發(fā)展，國內(nèi)工程總承包企業(yè)逐步對接國際市場，工程總承包市場競爭愈加激烈。這也就為我國EPC工程總承包企業(yè)提升自身項目管理能力提出了更高的要求，通過不斷分析總結(jié)EPC工程總承包模式的特殊優(yōu)勢，優(yōu)化工程項目管理的方式方法，為EPC工程總承包走向國際市場打下堅實基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;化工項目;管理

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，在國家策略的帶領(lǐng)下，很多國內(nèi)企業(yè)突破重圍向國際工程項目進行了承攬。為了對項目管理的模式和方法有所創(chuàng)新，人們在工程項目管理方面進行了大膽的實踐和探索。而EPC 總承包管理項目的模式也被國際列為了工程項目承包的重要方式之一，近年來，EPC 總承包管理項目的這種新模式被應(yīng)用到了國內(nèi)的許多大型復(fù)雜的工程項目中，從而也在各個相關(guān)方中獲得了高度的認可，創(chuàng)造了豐厚的效益。

1 概述

EPC總承包模式是指在業(yè)主的委托下，公司承包工程項目的設(shè)計、采購以及施工等工作內(nèi)容，在這一過程中，受委托公司應(yīng)具備較強的協(xié)同能力，能夠科學(xué)處理好施工、采購以及設(shè)計等環(huán)節(jié)的關(guān)系，從而實現(xiàn)資源的最大化利用，在縮短工期的基礎(chǔ)上，將工程項目的建設(shè)成本降到最低，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。值得注意的是，EPC總承包模式的實施是以完成滿足委托人需求為基礎(chǔ)的，同時委托人需要從總體上控制工程的投資成本、質(zhì)量、工程進度等。同傳統(tǒng)的工程項目管理模式相比，EPC總承包模式能夠?qū)⒇熑温鋵嵉絺€人，確保施工、設(shè)計以及采購等部門明確自身的工作職責，同時，委托方不需要投入資金構(gòu)建專門的項目管理團隊，因此能夠節(jié)約一定運行成本。但是要想將EPC總承包模式的功能最大程度發(fā)揮出來，相關(guān)工作人員必須深入掌握不同工程項目的管理要點與難點，從而有針對性的采取相應(yīng)措施，提升EPC總承包模式的有效性和全面性。

2 EPC總承包模式中的項目管理發(fā)展

工程總承包模式在20世紀中葉興起于美國，而后在石油、化工、交通、電力等工程行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，到20世紀90年代，EPC總承包模式已經(jīng)成為國際主流工程模式，1999年國際土木工程師聯(lián)合會發(fā)布了EPC總承包模式的合同范本。我國從1984年開始提出實施工程總承包模式，經(jīng)過30多年的變革，已經(jīng)積累了大量總承包項目管理經(jīng)驗，為我國今后的工程總承包發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。由于企業(yè)對EPC模式的認識和體制方面存在的種種原因，國內(nèi)對總承包模式仍然有著不同的爭論。但在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)根據(jù)市場需求、項目實際、結(jié)合自身實際，在進行調(diào)查、分析和評估的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的承包模式，在項目的建設(shè)中獲得成功，不要最好的，只要適合自己的，EPC 總承包模式適用于任何一個有實力的工程企業(yè)。

3 EPC總承包模式中的項目管理優(yōu)勢

相比起傳統(tǒng)的項目管理模式，EPC 總承包模式的優(yōu)點在于工期縮短了，設(shè)計施工總承包模式最大限度的實現(xiàn)了設(shè)計圖紙與施工的合理銜接，執(zhí)行作業(yè)，大大的縮短了施工的周期。實現(xiàn)資源的合理利用，降低施工成本，減少業(yè)主方的工作界面，傳統(tǒng)的項目管理模式，難以實現(xiàn)對人力、材料及設(shè)備資源的有效利用，工程材料的采購也無法得到保證，而EPC 總承包在設(shè)計階段就能實現(xiàn)資源合理利用，提高工程進度，以降低建設(shè)成本為目的進行項目實施。而且還保證了設(shè)計方案的合理性及施工的可操性，在EPC 總承包模式中設(shè)計單位可以考慮施工單位現(xiàn)有的資源狀況，來設(shè)計、提交有效的施工圖，讓設(shè)計文件更有可操性，成為項目建設(shè)中有效的施工圖紙，以減少后期設(shè)計的變更。

EPC模式的特點更加強調(diào)了前期策劃活動中項目目標制定的重要性，甚至可以說對于EPC項目，項目目標的正確理解和正確定義決定了項目的成敗。因為EPC項目的特點決定了只有清晰、具體的目標才能確保項目的可確定性。而在實際中，項目的發(fā)起人或委托人對項目的許多方面往往并不清楚，比如：項目要達到什么目標、需要投入多少資源、要求在什么時候完成、要求什么樣的質(zhì)量，一般只是一個模糊的概念，甚至?xí)嗷_突，彼此矛盾。因此，在項目啟動之前，必須弄清楚項目投資人或委托人對項目變數(shù)如范圍、費用、時間、質(zhì)量、風險、資源、溝通、采購等等的要求，制定項目目標并加以清晰、準確、具體地描述。便于控制費用，EPC 總承包采用總價合同，只要對風險合理劃分，就可以減少施工中對于設(shè)計更改、地質(zhì)條件等各種因素引起的經(jīng)濟糾紛，這樣有利于費用控制。

4 EPC總承包模式中的項目管理要點

隨著改革開放的發(fā)展，EPC總承包企業(yè)日漸增長，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，EPC總承包模式的項目管理在為參建方提高利潤的同時，也暴露出了一些風險和不足。主要表現(xiàn)為：許多企業(yè)對EPC總承包模式的項目管理認識不夠，固守計劃經(jīng)濟時代的落后觀念，一些總承包企業(yè)在開展EPC總承包工作時不具備相應(yīng)的組織機構(gòu)和管理體系，缺乏相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗。依然沿用傳統(tǒng)承包模式的項目管理，加上我國相應(yīng)的管理體系不健全，總承包企業(yè)缺乏與之相適應(yīng)的復(fù)合型項目管理人才。根據(jù)EPC總承包模式的項目管理特點和優(yōu)勢以及面臨的復(fù)雜環(huán)境，提高項目管理能力和風險控制水平，是每一個EPC總承包企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的課題。

4.1 設(shè)計管理

EPC 承包模式的項目管理最大的優(yōu)勢是實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的有效融合。大型復(fù)雜項目中關(guān)系很密切，相互之間存在制約，并且每一個溝通環(huán)節(jié)對項目進展都有重要意義，對下一步工作的開展存在較大的影響，對此必須采取設(shè)計先行指導(dǎo)策略。

4.1.1 充分發(fā)揮設(shè)計的引領(lǐng)作用

工程項目剛開始，在征集方案設(shè)計中，通常中標的方案并不是最優(yōu)的，甚至?xí)嬖诒锥恕Υ吮仨毥M織有關(guān)專家審核并且充分論證方案設(shè)計的合理性、科學(xué)性，以及項目的投資、工期和建造流程等，該工作將對項目的成本、整體質(zhì)量、工期控制、后期運行以及整個項目的成功和失敗發(fā)揮至關(guān)重要的作用。設(shè)計文件不但是采購文件編制、設(shè)備訂貨和安裝的根據(jù)，同時還指導(dǎo)著施工方案的編制、現(xiàn)場施工、成本控制和工程驗收的重要文件。因此，EPC 總承包企業(yè)要對自身的資源實行充分利用，以最快的速度開展設(shè)計工作，并且給以后的采購和施工提供有利條件。

4.1.2 資源整合，深入融合設(shè)計、采購和施工

EPC 總承包模式的管理理念是對總承包企業(yè)的資源實現(xiàn)充分利用，實現(xiàn)外部的被動控制轉(zhuǎn)變成內(nèi)部自主溝通，協(xié)同作戰(zhàn)，達到設(shè)計、采購和施工三者的深度交叉和融合，對三者的優(yōu)勢進行充分發(fā)揮，而且實現(xiàn)優(yōu)勢互補，對工作盲區(qū)實現(xiàn)徹底的消滅，精簡管理層次，提升工作效率。積極采納施工人員對設(shè)計圖的意見，積極使用新技術(shù)、工藝和材料，為后期施工的操作方便性進行考慮，這樣有利于縮短工期，并且減少變更和索賠情況的發(fā)生，充分提升生產(chǎn)效益和生產(chǎn)效率。

4.1.3 優(yōu)化設(shè)計

項目管理實踐證實，設(shè)計費用在EPC總承包項目內(nèi)的占比通常低于5%，并且其中的69%～70%的工程費是被設(shè)計確定的工程量消耗，由此可見，優(yōu)化設(shè)計對整個項目成本控制十分重要。為了對雙方的利益進行維護，針對業(yè)主來講，此處強調(diào)的是總承包企業(yè)為獲得更高的利潤，通常選擇在施工階段開展大量的優(yōu)化設(shè)計，使其變?yōu)榻档统杀驹黾有б婧吞嵘麧櫟拇胧?/p>

4.2 施工質(zhì)量控制

4.2.1 施工質(zhì)量影響因素的控制

影響施工質(zhì)量的因素主要有五大方面，指人、材、機械、方法和環(huán)境。人的控制主要是要發(fā)揮人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性。產(chǎn)生材料控制包括原材料、成品、半成品、構(gòu)配件等的控制，主要是嚴格檢查驗收，正確合理地使用，做好材料收、發(fā)、儲、運等各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免將不合格的原材料使用到工程上。機械控制包括設(shè)備、工具等的控制，首先根據(jù)工藝特點和技術(shù)要求選用合適的機械設(shè)備，其次正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備。方法的控制包括施工方案、大件設(shè)備吊裝方案、施工QHDE管理體系的控制，根據(jù)工程特點、工藝特性和技術(shù)要求制定合適的方案。環(huán)境的控制包括施工廠址的環(huán)境特征、當?shù)氐臍庀蟮刂诽卣骶幹朴嗅槍π缘氖┕し桨浮⒃O(shè)計文件、地方環(huán)境保護相關(guān)要求的控制，根據(jù)項目工程特點、技術(shù)要求和環(huán)境特征制定合適的方案。

4.2.2 以預(yù)防為主

從對質(zhì)量的事后檢查把關(guān)，轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)量的事前控制、事中控制，從對產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，轉(zhuǎn)向?qū)ぷ髻|(zhì)量的檢查、對工序質(zhì)量的檢查、對中間產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，這是確保施工項目質(zhì)量的有效措施。事前質(zhì)量控制是在正式施工前進行的質(zhì)量控制，控制重點是做好施工準備工作。施工準備工作的基本任務(wù)是掌握施工項目工程的特點了解對施工總進度的要求摸清施工條件編制施工組織設(shè)計全面規(guī)劃和安排施工力量制定合理的施工方案，組織物資供應(yīng)做好現(xiàn)場“三通一平”和平面布置興建施工臨時設(shè)施，為現(xiàn)場施工做好準備工作。事中質(zhì)量控制是在施工過程中進行的質(zhì)量控制。事中質(zhì)量控制的策略是全面控制施工過程，重點控制工序質(zhì)量。其具體措施是工序交接有檢查，質(zhì)量預(yù)控有對策，施工項目方案、技術(shù)措施有交底，圖紙會審有記錄，配制材料有試驗，隱蔽工程有驗收，計量器具校正有復(fù)核，設(shè)計變更有手續(xù)，鋼筋代換有制度，質(zhì)量處理有復(fù)查，成品保護有措施，行使質(zhì)控有否決，質(zhì)量文件有檔案。事后質(zhì)量控制指在完成施工過程，形成產(chǎn)品后的質(zhì)量控制，其具體工作內(nèi)容有組織聯(lián)動試車準備竣工驗收資料，組織自檢和初步驗收按規(guī)定的質(zhì)量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程，單位工程進行質(zhì)量評定。

針對化工項目來講，施工環(huán)節(jié)較多，對質(zhì)量的要求較高，因此管理工作開展中，不僅應(yīng)注重各個環(huán)節(jié)施工質(zhì)量，還應(yīng)確保施工的安全性。在應(yīng)用EPC總承包模式的基礎(chǔ)上，總承包企業(yè)通過構(gòu)建專門的施工監(jiān)督管理團隊，加大了對化工項目各個環(huán)節(jié)的把控力度，各環(huán)節(jié)施工中都有專門的管理人員負責，將監(jiān)督管理的責任落實到每一個工作人員身上，這樣一來，實際施工中的不規(guī)范操作、不安全因素等能夠得到及時發(fā)現(xiàn)和制止，一定程度上降低了工程意外發(fā)生的概率。例如，針對混凝土攪拌施工來講，在EPC總承包模式下，攪拌過程中的用水量、攪拌時間都得到了精確的控制，水泥、沙子的使用比例同工程建設(shè)需求一致，因此極大的保證了混凝土施工環(huán)節(jié)質(zhì)量。

4.3 強化采購管理，提升效率

總承包工程項目管理模式中，項目采購主要是由咨詢服務(wù)以及承包企業(yè)和設(shè)備主材組成，在整個項目中，成本最大的采購一般是設(shè)備，因此，提升采購的效率對方案實行優(yōu)化是控制成本的一個有效途徑。國內(nèi)的一些EPC總承包企業(yè)的采購的不完善制度和不健全體系。采購工作牽涉了多個部門，采購部門需要去跨部門協(xié)調(diào)，公開采購項目要提前和當期的交易平臺做好溝通，并且安排好時間，力求和交易平臺之間達成協(xié)議，并且爭取有限的時間，充分給予費用優(yōu)惠。持續(xù)完善企業(yè)采購的程序以及有關(guān)制度，建立完善的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，并建立長期良好的合作關(guān)系。

4.4 加強風險管理

人們十分喜歡EPC總承包模式主要是由于業(yè)主不具備足夠的技術(shù)能力、項目風險管理、項目管理能力，采取該模式，業(yè)主能夠?qū)崿F(xiàn)將全部的風險轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包企業(yè)，進而借助總承包企業(yè)的能力及經(jīng)驗對項目建設(shè)中的各種風險實現(xiàn)預(yù)防、減少和消滅。相關(guān)人員還認為該風險要從宏觀、市場及項目自身層面來分析，針對各層面因素對項目的影響做出綜合考慮，宏觀風險主要是政治經(jīng)濟穩(wěn)定;市場風險主要指的是技術(shù)優(yōu)勢和施工資源等;項目層面的風險主要為設(shè)計、質(zhì)量、環(huán)保、后期保障等。

4.5 建設(shè)高效的項目團隊

工程項目管理涉及技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理等多個領(lǐng)域，因此運用國際EPC總承包模式的項目管理，需要具有良好的專業(yè)技術(shù)背景、豐富的從業(yè)經(jīng)驗以及經(jīng)濟、法律、管理方面的知識，一專多能、一能多職的復(fù)合型管理人才。項目經(jīng)理是項目管理團隊的靈魂，是項目管理的關(guān)鍵人物。他的綜合素質(zhì)對項目成敗起著至關(guān)重要的作用，因此現(xiàn)代項目管理對項目經(jīng)理的要求是僅有技術(shù)能力是不夠的，他要懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營，具備PMI《項目知識管理知識體系指南》規(guī)定的九個方面基本能力。在進行項目管理策劃時，項目經(jīng)理應(yīng)按照項目管理總目標，合理地劃分WBS，根據(jù)每個成員的特點合理分工，確定工作程序和考核機制。在建立制度的同時，還要做好情緒管理，領(lǐng)導(dǎo)和激勵整個項目管理團隊及重要利益相關(guān)者，朝著實現(xiàn)項目總目標不斷努力，同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和愉快的工作氛圍，提高工作績效。

5 結(jié)語

在市場不斷變化的環(huán)境下，如何提高EPC總承包企業(yè)項目管理能力和風險控制水平成為一個重要的課題。對于EPC總承包模式下項目管理要點問題進行科學(xué)分析，有利于我們應(yīng)用科學(xué)的方式對于具體施工項目的安全與質(zhì)量進行管控，使項目工程獲得應(yīng)有的經(jīng)濟效益與社會效益。

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