淺談績效管理“三維監(jiān)督”體系下員工收入的增減情況

摘要：本文將以公司實踐經(jīng)驗為根據(jù)，結(jié)合理論依據(jù)淺談績效管理“三維監(jiān)督”體系下員工收入的增減情況，“三維監(jiān)督”即民主監(jiān)督;制度監(jiān)督;稽查監(jiān)督，進(jìn)而得以公司績效考評結(jié)果“去平均化”。

關(guān)鍵詞：績效管理;三維監(jiān)督;員工薪資

隨著公司績效管理制度的不斷深入，進(jìn)而推動公司員工與公司同步發(fā)展，以此觀念為基礎(chǔ)本公司推以“三維監(jiān)督”體系，繼而落實“科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化”的考核體系，最終落實工資分配多元化模式，績效考評結(jié)果“去平均化”，有效提升員工工作積極性，從而公司可落實持續(xù)發(fā)展道路。

一、民主監(jiān)督，以公開督公平，建立績效考核“風(fēng)向標(biāo)”

績效管理是一種可有效調(diào)動員工工作積極性的手段，據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果得知，員工薪酬與績效呈正相關(guān)性，若薪酬與績效設(shè)定不合理，則會給公司利益帶來損失。在公司績效考核中存在著“不公平”的現(xiàn)象，例如，在工作中少部分員工工作懶散、不作為但依舊有著不菲的薪水，而大多數(shù)員工工作勤勤懇懇，薪資待遇與工作懶散的員工相同，這種現(xiàn)象一旦產(chǎn)生會造成蝴蝶效應(yīng)，進(jìn)而讓所有員工都處于一種不作為的工作狀態(tài)中。基于此，本公司則根據(jù)團(tuán)隊工作性質(zhì)進(jìn)行劃分成五個序列：本部部門、管理性支撐機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)性支撐機(jī)構(gòu)、縣級供電企業(yè)、集體企業(yè)等，并給予風(fēng)險系數(shù)評分，之后對每個團(tuán)隊的績效風(fēng)險責(zé)任系數(shù)進(jìn)行評分（分?jǐn)?shù)分為四檔：A、B、C、D），分值的高低決定著績效考核的起評分[1]。此績效考評方式對績效考評本身進(jìn)行監(jiān)督，同時，對所有團(tuán)隊分?jǐn)?shù)給予全員監(jiān)督，進(jìn)而落實民主監(jiān)督。

二、制度監(jiān)督，以外部督內(nèi)部，以上級督下級，開啟收入“能增能減”雙向閥

績效管理過程中存在一個關(guān)鍵性問題，缺乏監(jiān)督管理體系，此問題的發(fā)生導(dǎo)致績效考評體系無法達(dá)到嚴(yán)格審查，無法對員工績效展開定量分析與調(diào)整完善，這是大多數(shù)企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。基于此，公司統(tǒng)一根據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、專業(yè)評價發(fā)布的排名結(jié)果以及排名升降情況對牽頭部門提出考核意見，相關(guān)部門對事項性考核條款、作風(fēng)評價等全方位考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整理與歸納，并提出對配合部門和基層單位的考核意見，并對做出重大貢獻(xiàn)的團(tuán)隊以及個人展開總經(jīng)理專項績效考核。進(jìn)而將績效考評體系，層層落實，真正做到績效考評體系標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，在考評體系中加以對公司發(fā)展有著一定程度的影響、對個人發(fā)展有著一定程度的影響等相關(guān)考評指標(biāo)，確保績效考評能夠可量化、有根據(jù)、數(shù)據(jù)可視化等效果[2]。基于此，本公司將績效考評體系進(jìn)行細(xì)分，除分解專業(yè)部門考核結(jié)果外，根據(jù)所轄變電所的距離、環(huán)境條件、交通條件等因素設(shè)置績效傾斜系數(shù)，并根據(jù)維護(hù)工作量和工作難度，從班組制定積分規(guī)則對個人，從管理指標(biāo)、安全指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、隊伍管理、現(xiàn)場工作、應(yīng)急管理、執(zhí)行等維度入手，逐步建立工作積分體系。

三、稽查監(jiān)督，以“三方”督“雙方”，保障考核結(jié)果“去平均化”

從員工的層面上看，員工所認(rèn)知的目標(biāo)等同于薪資，而員工用薪資去量化一個工作的意義與價值，而若在工作中員工只是盲目的接受上級指派的任務(wù)，而沒有參與對目標(biāo)的制定，員工則會沒有參與感，對工作的積極性會不斷降低，進(jìn)而導(dǎo)致谷倉效應(yīng)。現(xiàn)今，大多數(shù)公司在績效管理上分為兩個模式：一是強(qiáng)制績效比例，二是相對考評原則。強(qiáng)制績效比例主要指，把公司所有員工的工作表現(xiàn)劃分成若干個檔位，每一個檔位都按一定的比例進(jìn)行分布，這屬于末位淘汰制;相對考評原則主要是指公司員工的績效是通過對比得出，對公司內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行工作效率以及工作質(zhì)量的對比，進(jìn)行排序，進(jìn)而得以良性競爭。但是制度在執(zhí)行的過程中，容易出現(xiàn)各類問題，所以需要監(jiān)督者的存在[3]。基于此，公司設(shè)立專項柔性團(tuán)隊--績效考核稽查組，稽查組成員實行任期責(zé)任制，由具有豐富工作經(jīng)驗的助理和基層單位班長組成。聘期為一年，期滿后重新選擇。根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理委員會會議上商定的審計對象和月度績效考核發(fā)現(xiàn)的線索，審計組對績效考核實施情況逐級進(jìn)行月度審計，制定績效管理實施細(xì)則，員工績效指標(biāo)分解、績效合同簽訂、績效考評實施、日常績效管理，稽查組工作效果由公司領(lǐng)導(dǎo)直接考核評價[4]。除此之外，要對員工所提出的建議以及意見進(jìn)行歸納總結(jié)，及時完善相關(guān)制度，進(jìn)而落實績效管理制度的公平、公開、公正，此外，還要建立其薪酬和績效的動態(tài)調(diào)整機(jī)制。

結(jié)語

員工的不斷發(fā)展才能使得公司有著更好的發(fā)展，所以員工與公司的目標(biāo)是一致的，即希望落實績效管理“三維監(jiān)督”體系讓員工的薪酬與工作質(zhì)量掛鉤，進(jìn)而調(diào)動員工的工作積極性，最終實現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。在制定績效考評機(jī)制時需要注意的是考評指標(biāo)應(yīng)考慮諸多因素，進(jìn)而平衡績效與薪酬的正相關(guān)性，實際上，所謂績效考核的難點不僅在于制度建設(shè)，還在于量化指標(biāo)的設(shè)置。基于此，本公司在不斷完善績效管理模式，使得績效改革真正作用于團(tuán)隊內(nèi)部、員工個人，實現(xiàn)收入分配的合理有序，保障績效考核結(jié)果公開透明。

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作者簡介：

伍磊（1983年一），男 ，漢族，大學(xué)本科，研究方向：人力資源管理。