EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用

金海濱

【摘 ?要】EPC模式下的成本控制，在設計、設備材料采購、施工各環節上各具特點，不應采取一刀切的方式，應根據不同的特點采取不同的思路，才能做到整體效益最大化。本文主要介紹EPC管理模式在長輸管道建設中的應用。

【關鍵詞】管道運輸;EPC;管理模式;長輸管道

1 工程項目管理模式的介紹

1.1 交鑰匙工程的主要承包方式（EPC）

交鑰匙工程為總承包商按照具體合同內容完成相應的施工工作，負責工程的所有內容。待工程竣工并完成驗收之后再向業主移交。這種工程的施工工作通常分包的形式，僅需要在施工開始前簽訂工程合同，等到所有項目得到批準后再簽訂總承包合同。

1.2 設計、采購、施工總承包方式（EPC）

總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業設計單位采用比較多的一種工程總承包方式。從調查統計數據分析，這種承包方式約占總合同數量的50%。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術服務，而不象EPC/TurnKey那樣對試運行承擔全部責任。

1.3 設計加采購承包方式（EP）

在EP的承包方式中承包商只負責設計和設備采購。總體工作量相對較小。根據相關調查可知，這種方式在目前承包數量的占有率為6%左右，分布于多個不同的行業之中。

1.4 設計加施工承包方式（EC）

調查中還有設計為主體并施工（EC）一體化承包方式，這種方式與EPC方式相比，是承包商不承擔設備材料采購，它約占總承包合同總量的10%左右。這種方式的出現是由于業主采購能力比較強或者不愿意把采購交給承包商。

2 長輸管道施工工程的基本特點

2.1 線路過長且工程量大

長輸管道施工跨度很大，且工作強度很高，從而增加了施工的工程量。不僅如此，管道的整體線路超過了上百公里，往往需要多個不同地區的施工團隊同時施工，但是不同區域的團隊對于管線的認識差異化較大，導致工作的開展很難有效進行。

2.2 信息傳遞困難，組織協調工作難度大

傳統的建設項目中，管理者都集中在現場，通過每月的策劃會議、每周的調度會議、每天的高峰時段，使整個管理系統工作順利，當天的問題得到了解決。但這條管道在數百或數千公里內同時開工。傳統的管理模式和手段已不適用。如果場地地質條件發生變化，或者規劃有重大變化，必須立即處理。此外，管道基本上是埋地敷設，屬于隱蔽工程，過程管理尤為重要。如果管道埋在地下，存在隱患，后果不堪設想。為了保持信息的流動，靈活的指揮系統和協調的工作到位，設計勘察單位和許多參與管道施工的施工單位必須采用新的方法。組織模式借助大量的現代通訊工具，建立起嚴密的組織指揮體系。

2.3 物流配送難度很高

長輸管道施工工程所使用的管材往往達到了數萬噸之多，而且與其他工程有所區別，長輸管道工程不能將物質集中在一個區域內，而是要通過火車將其運到各個中心站，從而分配到不同的施工區域，整體配送的難度非常高。

3 EPC管理模式在長輸管道中的應用

3.1 在某管道中的應用

我們國家的某管道共經過21個市（縣），整條線路全場1986公里，工程的資金投人超過了160億元人民幣。某管道工程可以算是我們國家應用EPC管理模式的第一個大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。該工程以業主作為核心，將EPC項目作為管理的主體，建設代表業務對于工程本身行駛管理全的全新管理體系，從某種程度上將其歸于PMC+EPC的綜合管理模式。

由于EPC項目首次用于總承包，很多參與施工的團隊對EPC承包模式缺乏足夠的了解。為了加深對新模型的理解，在此基礎上開展工作，經過長期的討論，參與團隊進一步完善和優化了項目協調體系，并將其應用到實際工作過程中。系統明確了本項目的管理模式，明確了建設的具體目標，規范了參賽隊伍的具體職能和工作范圍。它保證了管道產品和原油系統本身的建設。

3.2 在蘭銀線管道建設中的應用

蘭銀線是中石油股份公司的第一個管道EPC項目，委托業主公開招標EPC總承包商，業主、監理、總承包商關系比較明確，是與國際接軌更直接的EPC項目。管道局中標后迅速組建EPC項目部，其人員一半以上來自海外項目和西部管道項目，從而更容易接受新型的項目管理理念，縮短了項目啟動之初的“磨合期”，較好地實現了與PMT（業主）、PMC（監理）方的管理對接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，責任明確，蘭銀管道工程是一個比較純粹意義上的“交鑰匙”工程。蘭銀管道的EPC項目組織原則是：（1）管道局作為法人主體對工程實施EPC總承包，EPC項目部代表管道局履行合同規定的權利和義務。（2）EPC項目部是項目的管理機構，通過分包合同的形式對設計、采辦和施工單位等進行分包管理。在項目實施過程中，不管原來的行政隸屬關系如何，總包商與分包商之間的關系是合同關系。（3）為了充分發揮EPC總承包的優勢，項目部各部門的主要職能是管理，強化各部門之間的溝通與協調。

4 EPC管理模式的建議

4.1 爭取較好的外部環境

建立健全項目管理法律法規，貫徹執行國家有關政策和政策，建立健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。分類齊全，相互補充，避免重疊、遺漏缺失、相互沖突。同時，政府部門應該充分發揮和利用法律法規的方式來培養和發展中國的建筑市場體系，以確保所有活動的建設項目前期規劃、勘察設計、工程承包、施工完成納入法律軌道。

4.2 加強管道局企業自身建設，提高企業核心競爭力

（1）不斷系統總結EPC管理經驗，從經驗型走向程序化。組織召開高層次的專題研討會，對管道局歷年來開展的EPC管理進行系統的總結。對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成管道局比較成熟、有自己特色的EPC管理體系和模式。

（2）調整組織結構，建立合適有效的EPC管理組織機構和管理體系。

（3）吸取國外經驗，培養適合EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

參考文獻：

[1]周海濤.EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用[J].石化技術，2018，25（06）：217.

[2]馬玉琢.EPC管理模式在長輸管道工程建設中的應用[J].建筑工程技術與設計，2017，（3）：850.

（作者單位：遼河油田建設有限公司）