BSC、EVA提升與KPI在企業績效評價中的整合分析

魯靜 王珠強

摘 要：績效管理是企業經營管理活動中的一項重要內容，而績效評價又是績效管理的核心。平衡計分卡、經濟增加值與關鍵績效指標這三大績效工具運用于企業績效評價過程中都有其各自的優缺點。如果嘗試將三者有機整合，建立多維度的企業綜合績效評價模型，理論上可揚長避短，最大限度地發揮各自的效用，這樣可促進企業加強績效管理、激發和調動員工積極性，增強創造價值能力。

關鍵詞：BSC;EVA提升;KPI;績效評價;整合模型

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.051

1 引言

所謂整合，就是將組織中的各部門、員工的活動綜合并協調一致的過程，那么對企業績效工具的整合，就是指將這些評價工具及其內在聯系進行有機重組并形成新的一體化過程。目前已經有很多學者將上述績效評價工具進行兩兩整合，并取得一定研究成果。其中將BSC與EVA相整合的研究有：陳正升、曹文岑、朱鵬媛將BSC與EVA相結合構建了一個兼顧國有企業社會責任評價指標的綜合企業績效評價機制，以期更加科學有效地評價企業價值創造的過程和結果，并提出一些優化該績效評價機制的措施。馮套柱、樊鵬珍基于EVA與BSC兩種評價體系，選用相關數據，篩選出具有代表性指標，并使用AHP法對所選指標賦權值，最后采用模糊綜合評價模型對樣本企業進行績效評價。

黃專才分別從BSC與KPI各自的特點出發，探究它們在企業績效管理中的應用，充分認識了這兩種工具有效結合的優勢。財政部最新頒布的《管理會計應用指引第603號——平衡計分卡》第十七條：BSC指標體系構建時，企業應以財務維度為核心，其他維度的指標與核心維度的一個或多個指標相聯系。通過梳理核心維度目標的實現過程，確定每個維度的關鍵驅動因素，結合戰略主題，選取KPI。丁自明借鑒關鍵績效指標法的經驗，完善平衡計分卡模式，以期提高商業銀行績效考核水平。

2 BSC、EVA提升、KPI三者整合

2.1 理論分析比較

從理論上看，BSC以管理學為基礎，從戰略管理的角度分析企業的價值創造，并形成一個完整的指標體系。EVA提升是對原有EVA的升華，依然以契約經濟學為基礎，以實現股東和利益相關者價值最大化為根本目標，建立的一套績效指標體系。KPI是以戰略目標管理思想為理論基礎，通過對企業戰略規劃、關鍵成果領域進行績效分析，識別和提煉出最能有效驅動企業價值創造的指標。

從實施范圍看，BSC從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度評價企業績效，適用于戰略目標明確、管理制度比較完善、管理水平較高的企業。應用對象可為企業、所屬單位（部門）和員工。EVA法要求企業經營管理的核心為持續提升價值，企業具體可以從銷售、生產、管理、研發、采購、投資、融資7個業務板塊或者決策環節對EVA按驅動因素進行分解，并制定相應的價值驅動績效指標和確定責任部門。KPI關注的是企業的主要績效，是在綜合考慮了戰略規劃、歷史水平、標桿差距后制定的需要努力才有可能實現的目標，同時可以反映不同級別考核主體的績效責任。KPI普遍適用于不同性質、行業、規模的企業，應用對象可以是企業、下級單位（部門）和員工。

綜上所述，BSC在在理論與實踐中仍是討論最為廣泛的績效評價體系，在眾多指標體系中仍然占有優勢，而EVA和KPI也各有優劣之處。BSC的戰略管理功能必須與其他績效評價工具相結合才能真正發揮作用，根據企業對層次績效，將BSC視為企業最基本的績效評價工具，根據企業自身因素因地制宜的選擇和設計，與其他戰略評價工具相整合，從而發揮其最大限度的優勢。

2.2 創建模型

根據上述思路，本文設計出了將BSC、EVA提升與KPI三者相整合模型，如圖1所示。

根據圖1，該模型以BSC價值為載體，將財務維度的EVA提升與非財務維度KPI相結合，實現了三者的有效結合，完成對社會價值與經濟價值的雙重體現。并且該模型圍繞組織戰略展開，自左而右形成了具有內在邏輯的目標層、運營層和基礎戰略層。

從模型的框架上看，最左邊是目標層，也就是BSC中的財務維度——EVA提升，該層面是戰略層和營運層的財務體現。最右邊為非財務維度，包含顧客、內部流程、創新與學習、資源與環境，并且這些維度的目標都最終指向財務維度。其中顧客維度與內部流程維度為模型的運營層，體現了企業整體目標的實現的途徑;創新與學習、資源與環境維度構成模型的基礎和戰略層，主要關注企業持續創新、不斷學習發展、和綠色價值創造等問題。資源與環境是本文在平衡記分卡中新增的一個維度。因為目前，隨著市場經濟可持續發展，節能環保的經營理念在企業戰略中的地位越發突出，資源環境績效逐漸成為企業提升競爭力的有效手段。所以，將資源與環境融入進BSC系統，可以要求企業在價值創造過程中，不僅要向消費者提供綠色產品服務，更要維護生態環境的持續發展。綜合以上分析，該模型的目標層確定了企業的經營目標;運營層是企業行動方案和生產經營行為，是取得良好績效的途徑;基礎和戰略層是企業運營的基礎和戰略保證。三者相互聯系、相互影響，把企業中的各項指標聚集到企業戰略與愿景之下，充分體現了BSC的戰略主題。

從工具整合角度上看，本文在闡述EVA提升與KPI的特點基礎上，認為將財務維度的EVA提升與非財務維度的KPI相整合具有較強的可行性，但是要將EVA和KPI相互銜接并且有機結合卻是一個艱難而又關鍵的環節。本文經過對各種績效評價體系與方法的深入分析，利用BSC價值創造理念，可將EVA提升和KPI進行有機整合，完成對社會價值與經濟價值的雙重體現。一方面從財務維度的經營成果出發，層層分解EVA提升目標，選擇關鍵性和敏感性的指標，并落實責任部門;另一方面從非財務維度的管理過程出發，結合企業戰略規劃目標和關鍵成果領域選擇KPI，最后運用BSC系統將兩者重要指標結合，逐級形成評價指標庫。

從具體操作上看，一方面根據企業集團的EVA提升目標，將EVA逐級分解為各層級的EVA提升目標;另一方面將企業在戰略管理活動中最能有效驅動企業價值創造的因素作為重點關注對象，確定KPI;再者，結合企業戰略目標，根據發展需求，將EVA提升作為重點關注內容之一，并通過對自身的診斷分析，找出關鍵價值驅動因素，識別和提煉出最為合適的KPI。

基于上述分析，企業在開展將績效工具相整合與應用活動時，應該提高思想意識，轉變傳統觀念，各層級員工上下齊心，有計劃、有步驟地協同推進管理會計工具方法的成功運用，確?？冃嵤┚哂胁僮餍?、真實性、透明性，充分發揮績效管理“指揮棒”作用，努力推進企業效率效益與管理水平的“提升”。

2.3 模型評價

該績效整合模型體現了三大亮點：一，橫向上借助戰略地圖，將戰略目標分解為目標層、運營層與基礎和戰略層，充分體現BSC的戰略主題，并指導制定行動方案，充分發揮績效管理工具對實際工作的指導意義;二，縱向上，利用BSC價值創造的理念，將財務維度的EVA提升與非財務維度的KPI有機整合，完成企業對社會價值與經濟價值的雙重體現;三，內部橫向協同，基于職責定位，描繪出與企業戰略地圖的關聯程度，確保各部門之間的協同作用，為各部門績效指標的設定提供參考。

3 結束語

企業績效管理是現代企業管理體系中不可或缺的環節，具有十分重要的作用。企業可根據自身戰略目標、業務特點和管理需要，選擇不同的績效管理工具或不同的績效管理工具的整合工具對其進行績效管理，以期達到該企業最終的戰略目的。

本文在嘗試將管理會計績效工具進行有機整合，并設計出了整合模型。它站在企業戰略與愿景的高度，強調以股東價值最大化的經濟目標為前提，充分考慮了企業重要價值驅動因素，最終增強企業可持續發展的能力。本文認為該模型不僅在理論上具有可行性，在實際運用中也具有可操作性。但是，該模型的建立與實施需要企業具有較高的基礎管理水平、企業文化氛圍比較健康、發展戰略清晰、公司上下都具有較強的執行力等諸多客觀條件，所以，該績效工具整合模型的應用并非一朝一夕就可取得成功，而需要企業各級員工統一思想、明細原則、凝聚共識，全面協調各方資源，從而穩步推進績效管理工作的開展。

參考文獻

[1]陳正升，曹文岑，朱鵬媛.基于EVA與BSC相融業務視角下國有企業績效評價機制研究[J].上海商學院學報，2018，4（19）：91-100.

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[3]黃專才.關鍵績效指標與平衡計分卡的比較[J].人力資源，2016，27（9）：110-111.

[4]丁自明.平衡計分卡+KPI：優化商業銀行績效考核的思路探討[J].國際商務財會，2017，10：42-44.