基于醫藥行業現狀的HRBP的角色定位與能力要求

歐陽世媛

摘 要：自戴維·尤里奇1997 年在《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業務合作伙伴”（HRBP）的概念至今已20 年，許多企業已對三支柱體系和HRBP 的職能進行了探索和創新，但在醫藥行業，盡管企業對HRBP 的使命有一定的認知度，但HRBP 的實際工作職責與最初的定位不相符合，并沒有完全轉型，許多HRBP 仍然無法實現自身價值。究其原因，除了企業對HRBP的定位欠缺考慮之外，還受HRBP 個人勝任力和HRBP 與業務之間關系的影響。

關鍵詞：HRBP；能力模型

一、醫藥行業HRBP現狀

醫藥行業一直是發展穩健的傳統行業，但近年來政策頻出，整個行業面臨4+7帶量采購，仿制藥一致性評價，兩票制，醫保目錄調整、新藥審評政策變革等等一系列的的機遇或挑戰。行業內出現了大批小型創新藥公司，而傳統藥企面臨各種各樣的轉型和變革，在如此競爭態勢下的醫藥企業中的HRBP的現狀如何？通過行業內部HR之間的探討和摸排，得出以下幾個要點：

（一）、HRBP并非完全設置在理想三支柱模式中。

從David Ulrich 提出的HR 三支柱理論來講，理想狀態下，HRBP與SSC、COE是一個整體，HRBP 的存在應同時伴隨著SSC與COE的建立。但是從我們醫藥行業的現狀來看，并不是所有的企業都在HR的轉型后設置了三支柱的架構，比較少的企業建立了完整的三支柱，其他并沒有建立SSC或COE，甚至有不占少數的企業在保持原有HR職能部門基礎上設置了HRBP這一崗位。至于原因，不但與企業所處的外部環境有關，同時也與內部的組織問題有關，一些企業是處于轉型過程中――SSC或SOE在逐漸建立的過程中；另一些企業已經完成轉型，但其轉型目標即是建立兩支柱，這種轉型都歸為不完全轉型。不完全轉型可能更適合組織當下的情況，但是也帶來一些問題，例如職責會界定不清，并極有可能導致HRBP不能發揮其真正的價值。

（二）、企業對HRBP的定位均偏向戰略型，但HRBP的實際工作內容與定位卻不相符合。尤其今年來醫藥行業面臨了非常大的政策變化，幾乎每家企業都在做戰略轉型或是在制定戰略，這個時期的組織在變革中，因此更需要HRBP的戰略導向。在認知中，“戰略人力資源規劃”、“吸引優質人才”、“識別業務策略，分析人才實力、“關鍵人才激勵與保留”、“識別和管理高潛人才”是HRBP的主要職責。但在大部分傳統藥企里，“運營管理”、“緊急事件處理”，以及“常規事務”仍是 HRBP花費時間最多的工作。而在新建立的小型創新藥公司中，大部分HRBP招聘的工作就占到70%以上，很難說是真正意義上的HRBP。被“事務性工作纏身”是HRBP面臨的首要挑戰。

（三）、盡管多數企業未建立HRBP勝任力模型，但企業所認為HRBP 應具備的關鍵能力具有一致性。

大部分企業均認為：“業務敏銳”、“人力資源整合”、“問題解決”是HRBP 需要具備的首要三項關鍵能力。但在醫藥行業中，HRBP缺乏對業務的敏銳度是比較突出的問題，例如藥物研發和生產的專業性水平高，相關事業部的HRBP未必對各項業務都有深入了解。公司在組織上設置了HRBP，但是HRBP的個人勝任力是不一定符合職位設定的。

二、HRBP有區分的角色定位及不同階段的組織對HRBP需求的差異

當我們在說HRBP時，我們在討論的是同一個概念嗎？

（一）、從HRBP這個組織群里來看，其實HRBP是有層級之分的，一般會分為三個級別：HRBP Generalist、HRBP Adviser以及HRBP Head。其中，HRBP Generalist 仍主要服務于員工個體，解決員工之間的問題，負責事務性的工作，如基礎性的管理和訂單式工作，被動地解決問題；HRBP Adviser 服務于某個工作群體或管理者，負責策略性的工作，如制定解決某個問題的方案；而HRBP Head 主要服務于業務組織層面，能站在更為全局的層面，與業務領導共同制定人才戰略規劃。以我司為例，我司是一家傳統藥企的研發及國際化生產子公司，我司母公司在中國醫藥工業百強里面排名二十多名，發展歷程30年左右。我司有一位HRVP負責所有HR工作，生產體系有一位副總監級別的HRBP，就屬于HRBP Head，這位HRBP Head就帶領了2個工廠和1個研究中心的一共3名HRBP Manager，這三位就屬于HRBP Adviser。這三位HRBP Manager的下屬就屬于HRBP Generalist。

當然了，一方面三種HRBP扮演的角色和實際工作有所不同，是基于所識別的客戶不同而來，越高層的HRBP定位越偏戰略型。而另一方面即使是同類工作，不同層級的HRBP的具體工作內容、工作難度，以及合作者都可能不同。這意味著，我們在討論HRBP時，是需要進行界定和辨別的。在對HRBP進行定位的時候，企業一般都會結合HR轉型的階段和實際狀況對HRBP進行定位，這里面有一個必經的混沌階段，對HRBP的定位不能操之過急。對完全轉型的企業而言，企業應該考慮在轉型的不同階段，因為SSC與COE的成熟度和實際承擔職責可能會有差異，反過來需要定位HRBP的職責的時候，就需要避免三方職責不清。對未完全轉型的企業，由于三支柱不完整，必定會導致SSC 或COE 的部分職責將由HRBP 承擔，以至于HRBP 的工作內容性質多樣。在這種情況之下，企業應注重搭建HRBP團隊，不妨設置不同層級的HRBP，承擔不同性質的工作，進而使HRBP 團隊的價值最大化。

（二）、不同組織發展階段，對HRBP的需求是不一樣的。

1、針對剛剛成立的全新組織：

還是以我司為例，剛剛成立的時候，必然的會大部分精力花在人員組建上。畢竟組織目前的首要任務是合適的人盡快進來以開展業務。在人手足夠時，HRBP仍可以發揮戰略作用，而在人手不足時，HRBP更像是一個招聘專家了，至少會有50%的工作與人員配置相關。這一階段的HRBP典型主要工作有：

a） HRBP首先會參與組織的設計，崗位的設置及崗位要求。

b） HRBP會與業務經理共同制定人員招聘策略，包括崗位職責的具體描述、崗位級別的確定，向招聘團隊傳遞業務的招聘需求，并協助其制定招聘戰略。

c） HRBP會參與職位的審批。招聘的過程BP會參與面試的過程當中――根據職位的級別，相對應級別的HRBP參與面試。候選人確定之后的跟進由招聘團隊負責，但HRBP會進行輔導。

d） HRBP 需要制定員工融入計劃。

2、針對成熟穩定的組織

以我司為例，經過3年左右的發展，我們的團隊架構完善并初具規模后，企業發展到了平穩期，不再有大批量的人員引進，只會有正常的離職補充。此時，組織層面更重要的是識別與保留核心人才，提升組織績效和組織氛圍等。在此階段比較典型的HRBP的工作內容有：

a） 員工的發展。員工發展包括整個組織的員工發展計劃和員工個人的發展，具體包括每年的人才評估、繼任者規劃、人員的流動或接替的安排、職業發展通道的安排等等。

b） 變革管理。在組織變動的情況下，支持業務領導驅動和應對變革，在這個過程中，會涉及到員工的溝通、人員的安排及員工個人目標的設定。

c） 敬業度調查。識別員工的敬業度，改善組織氛圍。

d） 文化的建立。而HRBP 在文化建設的過程中扮演著“變革引擎”的角色。

e） 企業統一的政策或制度甚至其它HR類別的項目在各業務的執行落地和推行，如薪資調整、員工認可等等也都由HRBP進行落地。

HRBP Generalist HRBP Adviser HRBP Head

三、HRBP基于角色要求的能力要求

透過各企業HRBP 的實際工作職責及勝任力要求我們將現階段HRBP所扮演的主要角色進行了梳理，主要包括戰略伙伴、可信賴的行動派、數據分析與解讀者、人力資源整合者，以及文化與變革倡導者幾大角色，其中戰略伙伴為核心，其他角色滲入其中。

（一）、戰略伙伴雖是多數企業期待HRBP能夠扮演的角色，但實際上，眾所周知，只有當HRBP有了一定的經驗積累和能力提升之后才有可能真正成為業務的戰略合作伙伴。就筆者在醫藥行業中所了解的一些HRBP中，工作內容集中于戰略規劃的HRBP少之甚少，究其背后的原因，主要有兩方面：一方面，許多HRBP 仍無法從基礎性的事務性和運營工作中脫身，以至于在戰略規劃方面所花費的時間和精力較少；另一方面，正是因為這種角色需要HRBP具有相當高的成熟度，對HRBP的勝任力要求較高。因此，HRBP 若想扮演好戰略伙伴的角色，還需要注重自身能力的提升和資歷的積累。

（二）、HRBP是人力資源規劃者的角色，是需要考慮過去、現在、未來的一貫性的，并且是需要全程參與規劃的。在這個過程中，需要HRBP把自己放在一個俯視的角度，站在一定高度去配合業務部門設計出符合實際需求的HR戰略規劃。這方面的能力對宏觀思維的要求非常高。就我們醫藥行業而言，HRBP做人力資源戰略規劃不僅要研究行業政策、公司內部業務流程、業務層戰略還要做到對戰略的分解，這個過程中需要大量的外部信息搜集、內部溝通、訪談才可以制定符合實際的HR戰略規劃。例如：人力資源管理的現狀是如何的？基于業務的要求需要做哪些設計？如何通過人力資源管理實現業務戰略？分步實施的時間進度如何設計？相關體系和規則如何建立？具體而言，作為一位人力資源規劃者，HRBP首先需要從業務的視角出發，系統思考業務所面對的人才問題，具備人力資源整合能力，將業務戰略翻譯成人力資源管理戰略，至于如何將業務目標翻譯為人力資源計劃，以我們行業內某位HRBP 的實踐為例――如業務需要提高產品市場占有率，HRBP 應通過人力資源的哪些行動幫助業務實現目標呢？例如就需要保留現有的高競爭力產品的研發人才；根據市場占有率反推人員需求而補充人才；選拔有團隊管理和領導能力的高素質、成熟人才；選拔應屆大學畢業生，補充現需人才的缺口；提升現有人才的勝任力和競爭力；人才選拔戰略需要向能留住的高潛人才傾斜

（三）、可信賴的行動者往往是HRBP成為業務伙伴的基礎。對于一個HRBP來說，獲取業務部門的信任、與他們建立關系是第一步，同時要具有較強的執行力。而實際上，HRBP建立關系和獲取信任的重要途徑即是幫助業務解決問題，為業務提供指導，根據業務需求，形成解決方案，尤其是面對業務的緊急需求時，HRBP是否能快速給予反饋和指導是其與業務建立關系的重要途徑。這就要求HRBP的專業素質過硬，絕對需要比業務更懂HR。這背后其實因為HRBP與傳統的HR最大的不同之處――HRBP需要對人力資源各個模塊的知識都有所了解，而非只具有一家之長，HRBP面對的業務問題是多樣的，其更應該能看到各問題之間的關聯性，并能為業務提供綜合的人力資源解決方案或建議。實際上，HRBP并不是完全迎合業務，業務在某些時候需要HRBP進行糾偏，這時HRBP就成了最廣泛組織和員工的代言，HRBP的價值可以得到更大化。

（四）、理性的數據分析和解讀者。近年來，受大數據的影響，數據這個概念已經深入人心，數據分析能力也越來越被企業所重視，全球人力資源的5大趨勢中包括“數據驅動人力資源決策”。實際上HRBP 在數據分析與解讀方面的能力整體上較弱，這也是因為在過去，一般企業對數據資料的重視程度不夠，以至于企業相關的人力資源數據缺失，HR在數據分析方面無“材”可用，數據分析的基礎較弱。數據是中立的，當決策時，數據是最能說明問題的，因此這也要求無論原來HRBP的數據分析和解讀能力有多弱，現在是時候重視起來并針對性加強這項能力了。有能力收集和獲取相關數據，并進行分析，習慣用數據說話，追尋數據相關關系，快速識別數據的種類和價值，通過數據判斷和分析決策的正確性，具有基本的統計知識和思維，收集并閱讀信息報告、內外部數據，與數據專家合作、交流進而影響和改善業務決策。

（五）、文化與變革的倡導者。文化和變革管理在企業管理方面的作用已無需強調，為何HRBP在文化建設和變革管理中的作用尤為明顯？就文化建設而言。當一個企業的規模足夠大時，如果仍依賴于制度來管理企業，成本代價以及效果都將不盡如意，此刻便需要企業文化和價值觀的管理，具體可參考阿里巴巴在建立文化型HRBP方面的實踐。而且企業不僅應有企業文化，還應有各業務部門文化、團隊文化，而各層次文化的建設和推進都需要HRBP ，以至于HRBP 除了應該具備業務思維，還應具備團隊思維，所謂的團隊思維，即是通過文化管理使業務單元的所有人成為一個整體，使整個企業成為一個整體。以往HR參與變革都是“被動”而非“主動”的，也就是說都是在業務發生變革之后幫助業務應對，而現在業務更需要HR能引領業務發生變革，而這要求HR需要對業務非常精通。以至于變革管理愈來愈成為HRBP的主要職責，HRBP 需要隨時引導和應對企業的變革和業務部門的變革――當企業發生變革時，能幫助業務部門應對；當業務部門發生變革時，能將變化翻譯成HR的語言，根據變化調整人力資源規劃和戰略。

不難發現，HRBP區別于其它HR職能的又一特點就是業務敏感度，因此也是被HRBP 最為重視的能力，上述的五點中其實都包含了業務敏感度這一點。快速地了解業務的核心價值鏈、業務內部運營情況，以及影響業務的關鍵因子，保持對行業的趨勢的認識，包括當前和新興的競爭對手。具體來講，如何提升業務敏感度方面的經驗和方式呢？主要包括：

1、與客戶直接接觸，參加客戶活動，陪同業務拜訪客戶；

2、評估利益相關者（客戶、投資者、競爭者等）；

3、參加財務報告會議和業務部門運營例會，并表達建設性觀點或問題；

4、收集和分析業務相關數據、資料。

確實有一些HRBP來自于業務本身，其業務敏銳度非常之高，對業務的了解以及在業務中的信任度也相對較高。但需要注意的是，非專業出身的HRBP 要注重提高人力資源專業素養，盡管以技術出身或業務出身的HR 能夠依靠自身過硬的技術能力贏得在業務中的信任，產生一定的影響力，但是遇到棘手的需要人力資源知識的緊急問題時卻不夠專業，管理工作也缺乏系統性。

總體而言，由于在HRBP 成長的不同階段，其所具備的影響力有所不同，能力掌握程度和深度也會有所不同，在初期，HRBP 仍要以自我提升為目標，積累知識、建立關系；在具有了一定的關系和知識積累，以及經驗沉淀之后，在下一階段，HRBP 需要運用自己的技能影響他人――教練輔導他人；在后期，HRBP 則需要關注于組織和業務的整體發展，具備一定的前瞻性。

四、總結

通過前文的介紹，我們會發現許多HRBP 仍停留在傳統的HR事務中，就HRBP 個人而言，應如何糾正職位偏差？以讓自己的工作更具競爭力，體現HRBP 的價值。根據“T”型人才理論，新型人才應該是復合型人才――既要有專業深度，又要有非專業的寬度。透過各企業HRBP 的職責說明及勝任力要求，我們發現，就HRBP 而言，其勝任力要求也需符合“T”型人才理論――專業深度即指HR 的專業技能，而非專業寬度則指企業業務發展的寬度。

參考文獻：

[1]劉松博， 裴珊珊， 梁爽. 我國HRBP勝任力研究[J]. 中國人力資源開發， 2016（6）：34-39.

[2]楊磊， 陳靜. 人力資源業務合作伙伴（HRBP）——HR新角色[J]. 經濟研究導刊， 2011（19）：105-107.