淺談如何設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)明確的組織

丁志臣

摘 要：如果崗位具備清晰明確的職責(zé)和決策權(quán)，人們就會(huì)積極主動(dòng)，承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，并在必要的時(shí)候創(chuàng)新。如果責(zé)任能清晰地落實(shí)到崗位層面，并且組織內(nèi)部崗位互相協(xié)調(diào)，那么一個(gè)組織就可以成功。然而，許多組織的重組只孤立地看待崗位和職能，沒(méi)能反映出新的復(fù)雜情況對(duì)責(zé)權(quán)的清晰度造成的負(fù)面影響。

本文的目的是陳述崗位和組織設(shè)計(jì)的六項(xiàng)原則，我們認(rèn)為這是改善組織績(jī)效所需遵循的原則。這些原則構(gòu)成了一個(gè)便于操作的理論框架，可以作為組織衡量自身架構(gòu)、崗位和決策過(guò)程有效性的工具。

關(guān)鍵詞：組織設(shè)計(jì)；崗位設(shè)計(jì)；六項(xiàng)原則

責(zé)權(quán)清晰組織的六大原則

原則一： 堅(jiān)持價(jià)值為本

雖然已多次提及，但在此還是需要重申一下：組織的架構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)組織的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，公司需要決定他們的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，他們將要投資的產(chǎn)品和服務(wù)，以及他們將如何在競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。要使戰(zhàn)略能夠成功的實(shí)施，組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就是讓以上這些因素處于最佳的狀態(tài)中。組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵變量是能力/職能的界定、組織架構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)等。這些變量如何設(shè)計(jì)，取決于組織期望如何獲取成功。

（一）恰當(dāng)?shù)穆毮茴I(lǐng)域， 恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

成功實(shí)施的第一步是組織需要深入理解它的戰(zhàn)略所需要的能力/職能，而能力是組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉。這就能讓他們決定哪些業(yè)務(wù)，哪些職能、核心業(yè)務(wù)是它們真正需要建立并且要加以維護(hù)的，哪些是需要摒棄的。比如，許多豪華型汽車(chē)生產(chǎn)商退出汽車(chē)的流水線(xiàn)作業(yè)，因?yàn)樗麄兠靼姿杞⒑途S持的關(guān)鍵能力是汽車(chē)設(shè)計(jì)。

一旦辨識(shí)出這些關(guān)鍵功能，接下來(lái)的挑戰(zhàn)就是決定實(shí)施戰(zhàn)略的最有效的結(jié)構(gòu)。從歷史角度看，多數(shù)組織因?yàn)闃I(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，一般以功能或地域劃分單位。然而，隨著業(yè)務(wù)的全球化，隨著通過(guò)兼并收購(gòu)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，以及快速應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需要，組織需要全新的架構(gòu)模型。當(dāng)今多數(shù)的組織是復(fù)雜的結(jié)合體，代表了不同的業(yè)務(wù)單元及組織聯(lián)盟的動(dòng)態(tài)組合。

盡管如此，種種組織架構(gòu)的目的卻仍然是一致的，就是優(yōu)化協(xié)調(diào)各種崗位的責(zé)任、功能和業(yè)務(wù)單元，通過(guò)增值來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）職責(zé)落到崗位的實(shí)處

一旦高層次的組織結(jié)構(gòu)確定下來(lái)，所有的要求就轉(zhuǎn)化成職責(zé)并在組織中依次逐級(jí)地分解下去。組織必須要確保沒(méi)有責(zé)任的盲區(qū)，每個(gè)職責(zé)都有相應(yīng)的人員來(lái)承擔(dān)。

（三）效率和價(jià)值創(chuàng)造

前述觀點(diǎn)主要討論組織的有效性，同時(shí)也有個(gè)效率問(wèn)題。堅(jiān)持價(jià)值為本要求所有的崗位都要為組織增加價(jià)值。

這就意味著所有的崗位需有一個(gè)清晰而有意義的目的，且組織中每個(gè)管理者在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)需要為組織增加特定的價(jià)值。這就保證了崗位匯報(bào)關(guān)系有實(shí)在的意義，崗位不是因?yàn)闊o(wú)處匯報(bào)了就被隨便劃撥到某個(gè)集體里。新的信息技術(shù)和知識(shí)管理手段使組織幾乎能洞悉業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)進(jìn)展情況，但是有些組織尚未恰當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)他們的中層管理崗位和專(zhuān)業(yè)崗位以?xún)?yōu)化這種信息的價(jià)值。結(jié)果組織結(jié)構(gòu)沿襲不變，而這些崗位所帶來(lái)的價(jià)值卻減少了。

原則二 ： 高度透明的互相依存關(guān)系

盡管有效的組織設(shè)計(jì)要求將戰(zhàn)略分解到各個(gè)具體的崗位職責(zé)之中，但僅此一點(diǎn)還不夠。我們的第二個(gè)原則要求在多個(gè)業(yè)務(wù)單位、職能之間需要聯(lián)系與協(xié)作時(shí)，所設(shè)計(jì)的崗位和流程能夠有助于職責(zé)之間的協(xié)作關(guān)系。這種互相依存關(guān)系需要高度透明并在組織內(nèi)部互相聯(lián)結(jié)，其關(guān)鍵是要消除職責(zé)的重疊和盲區(qū)，保證跨職能、跨流程的崗位職責(zé)明晰。

（一）消除職責(zé)重疊

因?yàn)槎鄶?shù)的崗位設(shè)置是出于功能的考慮，因此在組織中發(fā)現(xiàn)職責(zé)重疊就不足為奇了。比如，一個(gè)消費(fèi)品公司將自己的戰(zhàn)略定位從低成本的供應(yīng)商轉(zhuǎn)為更關(guān)注創(chuàng)新并在高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為支持這一目標(biāo)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)設(shè)置了項(xiàng)目管理一職，專(zhuān)門(mén)協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和推廣。而原先，重大項(xiàng)目管理的擔(dān)子都是落在財(cái)務(wù)和IT部共同負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理辦公室的。畢竟，他們有復(fù)雜項(xiàng)目監(jiān)控實(shí)施和預(yù)算控制的重要經(jīng)驗(yàn)。顯而易見(jiàn)，這種職責(zé)的重疊最終導(dǎo)致了部門(mén)之間的扯皮和和敵對(duì)。

（二）沒(méi)有盲區(qū)

另一方面，如果對(duì)組織進(jìn)行全盤(pán)審視，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)崗位和職責(zé)上的一些盲區(qū)。比如一個(gè)區(qū)域性度假酒店公司為擴(kuò)大地理版圖，積極收購(gòu)對(duì)手的資產(chǎn)。盡管已經(jīng)有對(duì)品牌整合進(jìn)行管理的崗位，然而這個(gè)過(guò)程往往要持續(xù)好幾個(gè)月。在這期間，由于沒(méi)有設(shè)置崗位來(lái)管理被并購(gòu)的資產(chǎn)，這段時(shí)間的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了大幅度下降。職責(zé)的盲區(qū)最終導(dǎo)致在新主人接管財(cái)產(chǎn)時(shí)其價(jià)值已經(jīng)大大折損了。在過(guò)渡時(shí)期設(shè)置支持資產(chǎn)管理的崗位就可以輕松地避免出現(xiàn)上述局面。

（三）運(yùn)作過(guò)程中崗位的明晰性

很多的時(shí)候，作為業(yè)務(wù)流程的一部分，需要跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)地完成工作。這往往會(huì)暴露出崗位之間的重疊或者盲區(qū)。只要盲區(qū)存在，運(yùn)作的過(guò)程往往很低效或者毫無(wú)效率可言。

崗位冗余會(huì)引起混亂或者地盤(pán)戰(zhàn)。在崗位設(shè)置中經(jīng)常被遺忘的是負(fù)責(zé)流程績(jī)效的角色。根據(jù)流程的性質(zhì)，這些職責(zé)可以表現(xiàn)為多樣的形式。有些表現(xiàn)為對(duì)流程中涉及的各個(gè)崗位的管理或協(xié)同管理；有些則表現(xiàn)為崗位之間的協(xié)調(diào)或只是監(jiān)督。在這兩種情況下，流程績(jī)效的職責(zé)和組織中其他職責(zé)都存在著相互的關(guān)系。如果這些相互關(guān)系沒(méi)能充分協(xié)調(diào)，沒(méi)有足夠明確，混亂的局面就會(huì)出現(xiàn)。要讓所有參與流程的人都明白崗位的邊界，這不僅是崗位設(shè)置的問(wèn)題，同時(shí)也是管理上的重大考驗(yàn)。

比如一家金融公司，正處于從內(nèi)向型和流程型向市場(chǎng)導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變過(guò)程中。此前他們的法律部門(mén)是根據(jù)監(jiān)管要求，審核所有發(fā)給客戶(hù)的文件。在審核過(guò)程中，律師們常常會(huì)修改那些對(duì)外溝通文件的風(fēng)格和內(nèi)容。然而，當(dāng)這家公司建立起一個(gè)專(zhuān)業(yè)溝通部門(mén)以使整個(gè)公司加強(qiáng)與客戶(hù)的密切關(guān)系時(shí)，法律部門(mén)仍然沿襲傳統(tǒng)的做法來(lái)修改這些溝通文件的風(fēng)格和內(nèi)容。可以預(yù)料的是，新設(shè)立的溝通部門(mén)的總監(jiān)會(huì)感到非常不舒服，因?yàn)榉刹块T(mén)損害了溝通部門(mén)工作的質(zhì)量和有效性。最后，公司通過(guò)明確定義每個(gè)部門(mén)的職責(zé)，并建立一個(gè)明確的合作流程，從而解決了這一問(wèn)題。

原則三：可操作的崗位

崗位設(shè)計(jì)在一定程度上是一種失傳的藝術(shù)，它遠(yuǎn)不只是簡(jiǎn)單清楚地對(duì)崗位進(jìn)行描述，它要求具體的職責(zé)設(shè)置應(yīng)該由戰(zhàn)略決定并且同組織架構(gòu)中的其它的崗位相配合，而且，它還需要對(duì)一個(gè)典型的任職者在這個(gè)崗位上取得成功的條件十分了解。如果一個(gè)崗位是不可操作的，那么它的設(shè)計(jì)就是不當(dāng)?shù)模⑶以斐梢粋€(gè)個(gè)任職者在這個(gè)崗位上栽跟頭。

（一）圍繞要求進(jìn)行設(shè)計(jì)

這并不是說(shuō)崗位就應(yīng)該圍繞個(gè)人的能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，比如說(shuō)根據(jù)技術(shù)大拿或者具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)的能力來(lái)設(shè)計(jì)。雖然人們的特點(diǎn)和個(gè)性會(huì)影響他們的崗位特性，但崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)該以增加組織的價(jià)值為目的，而不僅僅是去適應(yīng)從事這個(gè)崗位的人的能力。在某些具體的情況下，因人設(shè)崗也許可以，但是危險(xiǎn)的是，當(dāng)對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行考量時(shí)，因人所設(shè)計(jì)的崗位就顯得不那么適合了，而且萬(wàn)一任職者離開(kāi)這個(gè)工作崗位呢？

要知道一個(gè)崗位是不是具有可操作性，需要對(duì)組織、崗位、個(gè)人特點(diǎn)有深入的了解并且擁有大量的經(jīng)驗(yàn)。

（二）崗位形態(tài)至關(guān)重要

我們?cè)谠O(shè)計(jì)崗位時(shí)會(huì)把崗位的大小以及形狀考慮在內(nèi)，即崗位所需的技能、經(jīng)驗(yàn)、解決問(wèn)題能力以及決策能力等。每一個(gè)崗位都應(yīng)該用這些因素來(lái)檢測(cè)。比如說(shuō)，如果對(duì)一個(gè)相對(duì)低層級(jí)的崗位賦予太多的責(zé)任，那么很有可能因?yàn)閺氖略擁?xiàng)工作的多數(shù)人是缺少技能和經(jīng)驗(yàn)的，他們會(huì)變得不知所措。相反，如果一個(gè)相對(duì)高層級(jí)的崗位承擔(dān)很少的責(zé)任，很可能做那個(gè)工作的大部分人會(huì)對(duì)這個(gè)工作產(chǎn)生厭倦，并且公司投資很大而回報(bào)很少。

（三）適當(dāng)數(shù)量的職責(zé)

在過(guò)去幾年中，很多崗位被取消了，而工作量卻沒(méi)有減少，對(duì)那些依舊存在的崗位的高度期望使人們很難取得成功。在取消一些崗位后，那些依舊存在的崗位承擔(dān)著被取消崗位的職責(zé)，并且沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有的職責(zé)合理化，這就導(dǎo)致了在好多情況下崗位是不可操作的。增加過(guò)多的或一些無(wú)關(guān)的職責(zé)會(huì)導(dǎo)致員工的分心，并且影響了有效性。一個(gè)明顯的現(xiàn)象就是員工白天要花許多時(shí)間開(kāi)會(huì)，而必須在晚上加班。

確保工作的可操作性是對(duì)崗位設(shè)計(jì)成功與否的關(guān)鍵檢測(cè)。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)新的CEO發(fā)現(xiàn)公司的市場(chǎng)部有個(gè)空缺，而出于大力發(fā)展業(yè)務(wù)的需要，他又想設(shè)立一個(gè)新的部門(mén)，專(zhuān)注公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。考慮到這個(gè)新部門(mén)的崗位和市場(chǎng)部崗位的相互依賴(lài)性，他認(rèn)為把這兩個(gè)角色合并成一個(gè)是很恰當(dāng)?shù)摹Ｈ欢瑧?zhàn)略部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的主要能力應(yīng)該是高層次的戰(zhàn)略思維能力，同時(shí)是業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)伙伴并擁有深厚的行業(yè)知識(shí)。相對(duì)而言，公司市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)需要具備高深的營(yíng)銷(xiāo)溝通能力、品牌管理能力以及管理部門(mén)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，經(jīng)過(guò)6個(gè)月時(shí)間委托幾家獵頭公司尋找這樣一個(gè)人之后，CEO最后不得不承認(rèn)這個(gè)工作不具可操作性并將其職責(zé)分開(kāi)。期望一個(gè)人既能充當(dāng)促進(jìn)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的內(nèi)部顧問(wèn)，又能管理市場(chǎng)部門(mén)的日常工作，并且在兩方面都有杰出表現(xiàn)，這難免要求太高了。如果需要兩方面兼顧的話(huà)，這個(gè)人要么會(huì)被累垮，要么兩個(gè)工作都做不好。

原則四： 授權(quán)并給予特定的行動(dòng)自由

正如前面所討論的，崗位設(shè)計(jì)的一個(gè)關(guān)鍵方面是在組織中逐級(jí)分解實(shí)施戰(zhàn)略所必要的職責(zé)。這對(duì)于成功的崗位設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)是必要條件，但并非充分條件。具有良好設(shè)計(jì)的崗位必須具備明確的決策權(quán)力，而這種權(quán)利必須和職責(zé)相一致。沒(méi)有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)，人們不能也不會(huì)如工作要求的那樣去理想地工作，這可以被解釋為限制創(chuàng)新和授權(quán)的執(zhí)行。當(dāng)決策的責(zé)任或范圍不明確時(shí)，管理者和員工就會(huì)得到不一致的信息，他們就不愿意冒險(xiǎn)，或只做出簡(jiǎn)單決策。為了確保不存在重疊和缺失，決策需要與某個(gè)職能或多個(gè)職能相吻合。個(gè)人之間以及那些相關(guān)人員之間的職責(zé)明確對(duì)一個(gè)公司解決問(wèn)題并消除摩擦是至關(guān)重要的。

例如一家快速發(fā)展的生物醫(yī)藥公司認(rèn)識(shí)到有必要設(shè)立一個(gè)人力資源高管的職位，他們?cè)O(shè)計(jì)了這個(gè)職位并且成功地招聘了一個(gè)有才能的管理人員。雖然期望該人力總監(jiān)制定出很多新的人力資源政策，但是公司薪酬政策繼續(xù)由公司的創(chuàng)始人制定。由于創(chuàng)始人在不斷地干涉，極大地阻礙了新人力資源總監(jiān)實(shí)施必要人力資源管理的項(xiàng)目。最終，他變得很沮喪，不得不辭去職位。之后，公司創(chuàng)始人承認(rèn)他設(shè)計(jì)的崗位所需的職責(zé)以及相對(duì)的權(quán)力是不平衡的。

原則五：對(duì)于共擔(dān)責(zé)任和仲裁者的清晰定義

許多組織采取更為扁平的架構(gòu)和寬泛的職責(zé)，有可能造成在業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)之間存在著“空白區(qū)域”，這種情況如果出現(xiàn)，決策將會(huì)更為復(fù)雜而且經(jīng)常帶來(lái)諸多問(wèn)題。

原先人們擁有單一的決策權(quán)或者以個(gè)人貢獻(xiàn)者身份協(xié)助決策，而現(xiàn)在很多情況下可以共同制定決策以及分擔(dān)責(zé)任。

各類(lèi)工作崗位可以為決策提供參考，可以全權(quán)行使決策，或者也可以分擔(dān)部分決策的責(zé)任。崗位的決策權(quán)一定要明確，否則，或者會(huì)引發(fā)沖突，或者會(huì)陷入工作上的僵局，或者出臺(tái)一項(xiàng)小局受益而大局受損的決議。不同部門(mén)的經(jīng)理也許認(rèn)識(shí)不到合作的好處，也許沒(méi)有共同工作的動(dòng)力，或者本來(lái)就缺乏合作所需的技能和資源。如果決策過(guò)程事先規(guī)定好，很多沖突其實(shí)是可以避免的。

（一）責(zé)任分擔(dān)的同時(shí)需要有拍板者

責(zé)任分擔(dān)的前提是責(zé)任規(guī)定明確，并只限于幾個(gè)人。當(dāng)一個(gè)決策需由兩個(gè)崗位來(lái)完成時(shí)，他們兩人必須對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。他們須對(duì)所有的想法都進(jìn)行討論并認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策權(quán)力與因此產(chǎn)生的責(zé)任是不可分割的兩方面。

當(dāng)決策涉及到兩方以上，就需對(duì)責(zé)任有一個(gè)清晰的定義和一個(gè)能突破僵局的拍板者，可以迅速并果斷地解決爭(zhēng)議的上級(jí)人員。沒(méi)有這個(gè)外部介入，決策的僵局和意見(jiàn)分歧將會(huì)導(dǎo)致人際糾紛。必須做到共有和獨(dú)有責(zé)任的平衡，而且打破僵局的責(zé)任不能總是交由CEO處理。一般說(shuō)來(lái)，決策的相對(duì)價(jià)值將決定決策責(zé)任的最終歸屬。

尤其是在授權(quán)和參與性的企業(yè)文化里，人人都可以獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這就產(chǎn)生問(wèn)題了，因?yàn)椴荒芙o每個(gè)人同等程度的責(zé)任，沒(méi)有責(zé)任的決策是高風(fēng)險(xiǎn)的。有權(quán)無(wú)責(zé)傾向于冒險(xiǎn)，而有責(zé)無(wú)權(quán)則拒絕行動(dòng)。由于這個(gè)原因，在規(guī)劃重要流程時(shí)，就要將主要的或共擔(dān)的責(zé)任與輔助的責(zé)任清楚地區(qū)分開(kāi)。

（二）互相依存關(guān)系必須明確

理想狀態(tài)下，責(zé)任總是和直接控制下的等量的資源相匹配。然而由于資源的稀缺性和組織內(nèi)的經(jīng)濟(jì)法則，往往存在多種職能必須共享資源的情形，這就產(chǎn)生了互相依存的關(guān)系。

如果一位管理者需要另外一位管理者提供資源以實(shí)現(xiàn)他的責(zé)任，這種相互依存就出現(xiàn)了。這種崗位間相互依存的情形，在設(shè)計(jì)需要資源和掌握資源的崗位時(shí)，應(yīng)該在他們的崗位職責(zé)中交待清楚，同時(shí)也應(yīng)擬定內(nèi)部服務(wù)協(xié)議或備忘錄以使這種依存關(guān)系更為明確。沒(méi)有這些，誤會(huì)就很容易產(chǎn)生，管理者們爭(zhēng)搶資源的情況就會(huì)出現(xiàn)，于是上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)就要出面協(xié)調(diào)，事態(tài)至此往往為時(shí)已晚。一個(gè)大型的機(jī)構(gòu)為了更好地管理一項(xiàng)大型的工程項(xiàng)目，成立了一個(gè)小型的高度專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理辦公室。當(dāng)初設(shè)想的營(yíng)運(yùn)模式是項(xiàng)目管理辦公室的負(fù)責(zé)人能從該機(jī)構(gòu)中的營(yíng)運(yùn)部門(mén)獲取工程資源。但是這些設(shè)想并沒(méi)有在營(yíng)運(yùn)部門(mén)經(jīng)理和工程師的職責(zé)中交待清楚，所以后來(lái)出現(xiàn)項(xiàng)目管理辦公室拿不到工程資源的情況也就不足為奇了。這個(gè)問(wèn)題拖延了該項(xiàng)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)程，直到將互相依存的關(guān)系在營(yíng)運(yùn)部門(mén)的職責(zé)中明確下來(lái)，這個(gè)問(wèn)題才得以解決。

原則六 ：團(tuán)隊(duì)也要承擔(dān)責(zé)任

盡管以上我們主要就個(gè)人的崗位勾畫(huà)出這些原則，但這些原則同樣適用于團(tuán)隊(duì)。最有效率的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是團(tuán)隊(duì)職責(zé)及其價(jià)值明確，團(tuán)隊(duì)中各成員的任務(wù)清晰。盡管如此，不能期望所有的決策都由團(tuán)隊(duì)來(lái)做。很多情況下，決策應(yīng)由團(tuán)隊(duì)中的成員或領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)拍板。的確，如確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模以及團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)模式一類(lèi)的決策應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的職責(zé)。

盡管如此，團(tuán)隊(duì)成員一般還是僅僅對(duì)他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)所做的事情負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)的目的并非僅僅是其中成員各項(xiàng)職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的大小難易要結(jié)合團(tuán)隊(duì)的實(shí)際能力。組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)自然不是為了編寫(xiě)一出偉大的歌劇，要解決某個(gè)方案或者實(shí)現(xiàn)總體的目標(biāo)，需要團(tuán)隊(duì)合作。跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擁有聚焦于團(tuán)隊(duì)成果的目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

改變組織中的工作方式是最困難也是最有決定意義的挑戰(zhàn)。然而一旦工作方式上路，整個(gè)組織將能更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，更快速地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，并能為員工創(chuàng)造更積極的工作氛圍。并且，這種改變能最大限度降低組織運(yùn)行成本。所以，有必要預(yù)先為組織構(gòu)筑全面的框架，將崗位、流程和組織都考慮在內(nèi)，而不是僅僅亡羊補(bǔ)牢的應(yīng)對(duì)。

我們這六大原則的好處在于它可以適用于任何規(guī)模組織的重構(gòu)。無(wú)論是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)還是區(qū)域范圍內(nèi)的變革，這些原則有助于理解這些變革如何影響組織中的其他崗位和流程。運(yùn)用這種方法的組織將會(huì)在推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展的模式中不斷演化，并能在日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中進(jìn)行更有效的競(jìng)爭(zhēng)。

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