對話拉姆·查蘭：如何找到正確的CEO？

高菁陽 楊懿梅

尋找到合適的CEO，這是一個千古難題。首先，誰去找，“找”的這個人就得對，不是每個人都有能力去尋找CEO的。其次，公司所處的發展階段是什么，要把這個發展階段所需CEO的核心能力和關鍵標準定義清楚。企業到底是要扭虧為盈，還是快速發展，這對人的要求是不一樣的。同樣是快速發展，在現有業務成功的情況下，大規模復制，還是現有業務已發展飽和，要去用新的模式，甚至是去開辟新業務，所需要的能力也是不一樣的。

拉姆·查蘭（Ram Charan，1939-至今），比肩德魯克的全球管理咨詢大師，杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一。在哈佛大學商學院獲得MBA之后，他留校執教數年，1969年獲得哈佛大學商學院工商管理博士（DBA）。代表性著作有《執行》《領導梯隊》《引導轉型》《成功領導者的八項核心能力》等。他與拉里·博斯蒂合寫的《執行》，強調了企業領導人深入參與企業運營實踐的重要性，在美國銷量高達30多萬冊，被列入《紐約時報》、《華爾街日報》、《商業周刊》的暢銷書排行榜。

他的最新作品《識人用人：像管理資金一樣管理人》上市之際，《清華管理評論》有幸與拉姆·查蘭（Ram Charan）進行了深度專訪。一同接受采訪的還有拉姆·查蘭（Ram Charan）的中國業務負責人、全球唯一合伙人楊懿梅女士。以下是對談實錄。

像管理資金一樣管理人

TBR：您的新書名《識人用人：像管理資金一樣管理人》，怎樣去理解副標題“像管理資金一樣管理人”，企業在人才方面的決策真的要和資金決策一樣科學嚴謹？

拉姆·查蘭：企業最重要的兩個資源就是資金和人。這是我們為什么說要像管理資金一樣管理人。是人決定了如何去使用資金，如何去創造業績。也只有人，會想辦法籌集資金。

許多公司，幾乎所有的公司都在看財務業績。因為業績代表著公司的財務狀況，人們通過業績來了解公司是否有發展停滯的跡象。

組建三人核心小組（G3）是CEO，CHO，CFO他們三個人坐在一起，共同診斷這些財務業績。好的業績，壞的業績，它背后的原因是什么，然后再去預測，未來的業績走向如何。怎樣創造良好的業績，怎樣創造更好的業績，始終是G3的意義所在。

業績只是過去的結果，而人是業績的原因。當我們深入到這些業績的背后，99%的原因是人。是人，讓業績表現的良好，是人，讓業績數字表現的更好。這就是資金和人之間的聯系。所以，管理資金和管理人是同等重要的。

TBR：在管理資金的時候，有各種各樣的指標，比如現金凈流入、利潤、周轉率等等指標，來表示這個公司運轉是不是正常的。我們在管理人才的時候，有沒有一些指標說明，這家公司在管理人才方面是做的比較到位的？

拉姆·查蘭：你說的非常有道理，首先從業績指標開始。選擇一些關鍵的業績指標，例如銷售額，銷售額是上升了？還是下降了？與競爭對手比較如何？我們是做的好，還是不好？原因是什么？公司業績指標好，可能是因為產品好，價格好。所以我們比競爭對手做的更好。

然后要將業績和人聯系起來，是哪些人幫助我們達成了業績？誰做出了巨大的貢獻？誰做的可能不夠好？這樣的聯系非常重要，也是成功的CEO所需要做的事情。

TBR：企業在組織與人才方面做的好還是做的不好，它有哪些指標？比如說離職率、幸福感等等。有沒有一種指標來檢測企業在用人方面，到底做的好還是做的不好？

拉姆·查蘭：我們看公司財務業績、以及這些業績是由哪些人創造的，這是一個由財務業績和人組成的二維矩陣。

楊懿梅：可以舉例說明嗎？

拉姆·查蘭：如果公司的財務業績不夠好，那么，很可能就有一小部分人的工作出了差錯，比如CEO、CFO等。他們得對此負責。

所以，用這樣一個二維矩陣來檢測就對了。對大多數公司而言，人們并沒有這樣做。大家都在合適的崗位上嗎？如果人沒有在合適的崗位上，那么，組織就不是一個健康的組織。

在大多數公司里，大概有20%-25%的人沒有在正確的崗位上。

人崗匹配，以人為中心

TBR：說到“人崗匹配”，關鍵點在哪里？是以人為中心，還是以崗位為中心？

拉姆·查蘭：以人為中心。崗位是可以調整的。你可以捆綁或者分拆同一個崗位上的不同工作。

TBR：對所有的人和崗位，都是這樣的嗎？

拉姆·查蘭：對所有的人都是這樣的。要么升職，要么降職。

人崗匹配，以人為中心，對所有的人和崗位都適用。如果人們沒有在合適的崗位上，那么工作起來就會很不開心。

TBR：但是我觀察到有些企業在做人力資源制度改革的時候，就在做著相反的事情——以崗位為中心。

拉姆·查蘭：很多組織都是這么做的。以崗位為中心。在現代化的公司里，我們可以看到，如果人們在錯誤的崗位上，他就會不開心，那他就會離開，因為外面有很多需求在向他們招手。

當然了，你也可以從崗位出發。去想什么是適合這個崗位的人。前提是要找到合適的人。過一段時間再看，它們是不是一個好的匹配。經過時間的檢驗，您再去看人崗是否匹配。

TBR：我個人感覺，實行這個績效制度的時候，我沒有那么熱愛我的工作，但是換一種績效制度，我可能又熱愛我的工作了。所以，也跟激勵制度有關。

拉姆·查蘭：首先是人與崗位之間的匹配度，然后才是激勵制度。

看看籃球隊。首先是每個位置上都有合適的人。棒球也是，管弦樂隊也是，音樂、電影。等等，這些，它們都是由人高度協調的組織。

TBR：這種人崗匹配，您觀察到他們之間到底是匹配還是不匹配，您有沒有一種指標或者方法？也就是說，您怎樣去衡量，人崗是不是匹配？

拉姆·查蘭：每個人都有一個領導。領導會指導我們的工作，會對每一個下屬的表現負責，對業績負責。如果人崗匹配的好，人們就會喜歡他的工作，迫不及待地想要來工作，為工作帶來新的想法，否則的話，他就會拖沓，遲到早退，精力也不是那么充沛。這是領導能夠肉眼可見的。就好像教練在運動中觀看，哪個運動員活力四射，而哪個運動員正在慢慢失去他的能量。

楊懿梅：我想補充一點，關于人崗匹配的問題。很多時候，人崗匹配問題出在我們沒有把一個崗位，要做好這個崗位，需要哪些關鍵的技能梳理清楚。在我和查蘭幫企業家做關鍵崗位面試與評估的時候，很多時候企業沒有特別的想清楚，在這個關鍵崗位上，在企業特定的歷史階段，在企業發展的當前，最需要的能力是什么。這個問題沒有定義清楚，是出很多問題的關鍵的地方。尤其是當企業要去做業務升級、做戰略轉型的時候，一個人過去的成功真的未必代表他未來在新模式下就一定能做好。

CHO跨越鴻溝

TBR：您在書中講到，從綜合素質上看，與CEO相似度最高的，除了首席運營官，就屬CHO，然而“在選擇CEO接班人時候，通常不會考慮CHO”。Why？CHO如何彌補他與CEO之間的短板，實現縱身一躍？

拉姆·查蘭：非常高興你能提到這個問題。這是一個老生常談的問題，也是一個怎么強調都不為過的問題。

對于任何一個有志于成為CEO的CHO來說，首先想象一下，CEO是做什么的，是什么讓一個CEO成為一個偉大的CEO？在中國，以及國外，都有很多成功以及未能成功的CEO的大量信息，這些都可以供我們學習借鑒。

在體育運動中，當一個高中生對某一項體育活動心向往之，那他就會開始學習了解這項體育運動的有關一切。他會觀看視頻，連夜里做夢都會夢到這項運動，甚至會夢想有一天在奧林匹克賽場上，打破世界紀錄。他們閱讀有關該項賽事奧林匹克冠軍的故事。對于任何一個有志于成為CEO的CHO來說，也是如此。這是第一點。

第二點，他們應該會見一些CEO。向他們學習是什么讓這些CEO成功了？什么則讓他們不那么成功甚至失敗了？

第三點，沒有CEO們會平白無故的成功，因此，必須學習企業如何賺錢。

大多數的CHO仍然不了解企業的業務如何賺錢，客戶為何要選擇他們，而不是競爭對手？必須要找出與競爭對手相比，你的優勢在哪里，并且要知道如何去參與競爭，將這些優勢組合到一起，業務和業務間的有機組合，就好像計算機各部件的組成那樣。

想要有所歷練的CHO們，他們應該在職業生涯的早期，比如剛開始工作的前五年，積極嘗試其他職能部門，比如市場營銷、生產、技術等部門，也可以是政府事務，如果他們能夠在這些領域都取得成功，他們將有可能成為CEO候選人。但是他們不能一直在CHO的職位上等待，如果從來沒有過其他職位的歷練，卻想要成為一名CEO，這幾乎是不可能的。

TBR：您的意思是，早期我去做一些其他條線的再來做人力資源工作，我可能更懂業務，或者更匹配，與CEO的距離更小一點。但是，對于從事人力資源工作的人來說，可能我MBA或者本科畢業之后，我就在做人力資源方面的工作，是不是這種路徑就不太好？這是兩種不同的路徑，一個是我開始做業務或者從事其他職能部門的工作，另外一個是開始做的就是人力資源，再做其他的，這兩者之間有沒有什么區別？

拉姆·查蘭：兩種路徑都可以。無論你做什么工作，同一個部門工作兩三年，也就了解了這個部門是如何運作的。而HR的工作，則讓人們學到了很多有關人的知識。緩和了人們工作中的情緒、態度和氣質。

楊懿梅：我可能會有不一樣的看法。非常實際的說，在企業里，一個人力，要跳去做業務，完全小白，我覺得是很難的。尤其你做到一定職別以后。從零開始，如果是短期的輪崗，其實達不到目的。所以我覺得更多的是，將來的人才，他不是一個專業條線的人才，其實是一個全能型的人才。設想一下，作為一個業務領導人，或者作為CEO，其實你要做一個懂組織人才的CEO。

也可以換個角度去想，無論你是在哪個業務領域，其實在人力上花一點時間，花1-2年的時間，去做一些人力工作，對自己的長遠發展是好的。因為當你做到企業的一把手以后，你會發現，你操心的絕大部分不是業務上的事情，都是那些人的事情。

昨天，我和查蘭還在跟一個很大型的企業董事長在聊，他們業務條線的負責人，也就是將要升到集團副總的那一級別的人，都是封疆大吏，每個人手上都是做到幾十億元、上百億元業務的這樣的業務領導人。那什么樣的人會走的更為長遠？什么樣的人也只能停在這里，差距不在“做事”上，差距就在“用人”上。

因此，即便你不想做人力，是不是應該在把多一點精力放在“人力”上？我覺得是可以的。

特別講到雙向輪崗，很多企業都知道，HR要出去輪崗，要有一點業務的感覺，更多的不是培養HR做業務負責人，而是說，HR要懂業務，要不然，人力資源工作怎么能做好呢？

實際上，很多做業務的人是不愿意來做HR的，不如換個角度去想，有一點人力方面的經驗，識人用人方面能夠提升，其實會決定了一個人他將來的量級。這是我的想法。

TBR：CHO與CEO之間的距離，是不是只是說他在業務方面的欠缺，所以導致了他沒有辦法去做CEO？CHO最大的短板就在于業務方面？

拉姆·查蘭：業務是其中一個方面，還有其他方面。比如公司未來制定戰略的能力。

TBR：這種制定未來戰略的能力，只有在做業務的過程中，才能識得？

拉姆·查蘭：不，還有其他方式。比如去學校學習，參加培訓，面對不同的場景，學習怎樣規劃。當然，大多數人也可以閱讀歷史，從歷史中學習，也可以跟不同的人去聊，向他們請教，尤其是向那些思考未來的人學習。

TBR：這種跟不同的人去聊，CHO有一個做CEO的好朋友，但是因為沒有在那個位置，可能真的就不能去感同身受。

拉姆·查蘭：方法嘛，第一，你要找到正確的人去聊，尤其是頭腦里有想法，能創造新知識的人。第二，在工作中去演練。它們被稱之為“戰略規劃”。當你去做戰略規劃的時候，實際上你就是在創造未來、開啟未來。

更重要的是，每一個有志于成為CEO的CHO，必須要有矢志不渝的勇氣，這當中會遇到各種各樣的困難，沒有人會告訴你正確答案，只有你自己去面對，去攻克。

楊懿梅：我不覺得只在人力條線奮斗一輩子的人，就可以做CEO。我也不覺得跟別人聊聊，可以學到很多。包括去做業務戰略，我覺得并不是每個人都適合做CEO，其中有一個能力就是面對不確定性，面對風險做決策的能力，這不是每個人都有的。一方面不是每個人都做得了CEO，另外一方面，這個決策能力是要通過實戰去歷練，有的人，他會想很多，會給CEO提建議，但是他自己做到那個位置上，他沒法決策。那樣的人其實并不適合這個崗位。而這種決策、判斷能力，在很大程度上，需要有實戰經驗的。

TBR：這不會是說，CEO就是天生的？

楊懿梅：不管它是不是天生的，還是要去歷練。什么叫天生？你把一個皇家的孩子放在那里，這就是天生嗎？不是這樣的，還是要去歷練。

比如說阿里，讓做業務的人來做政委，這是雙向流動，彼此加強的。但如果一個只是做人力的人，期望通過剛才查蘭說的這幾點，就能成為一個CEO？我覺得是不太會的，但是如果從人才培養的角度，是不是可以把這樣潛在的好苗子，放在一個小的業務崗位上，讓他去歷練。這是可以的。

很少有企業，會把一個完全沒有業務經驗的人，從來沒有干過業務一把手的人，提拔上來做CEO。這是很少見的。

識別和保留關鍵人才（2%）

TBR：您講到的關鍵人才（2%），并非論資排輩，職位可能又不是那么高，那么我們怎樣去識別這些關鍵人才，什么樣的人，才是關鍵人才？通過什么樣的方式手段可以識別出關鍵人才？線索在哪里？

拉姆·查蘭：首先，我們不能從字面上去看。2%是一個概念，一個虛數，而不是一個絕對值。

實際上，如果是一家大公司，比如一萬人，五萬人，十萬人的公司，我們說的關鍵人才，可能就是100、200、300人這樣。

這些關鍵人才都有很高的抱負。他們尋找新的想法，新的機會，并且他們總是吸引人們的視線。他們想要建立一些東西。他們知道風險，當然也可能失敗，但他們被總被一些偉大的東西和使命驅使著，并立志實現它們。

在企業內部，我們可以做一些內部的識別、選拔，并對他們做追蹤記錄，當然也會犯一些錯誤，定期的去做更新、調整，比如每季度刷新一次就好。

TBR：您講的這種關鍵人才，與我們常常聽到的高潛力人才，是同一個概念嗎？

拉姆·查蘭：高潛力人才是我們講的關鍵人才的子集。

TBR：在現實商業中，可能一些關鍵人才（2%），他到哪里都是被人家搶的。作為領先的企業，掌握了核心技術與關鍵人才，怎樣去保留這些人才？

拉姆·查蘭：說到保留人才，它適合于任何人，而不僅僅是2%的關鍵人才，首先也是最重要的一點，老板對不對？有沒有為他配備正確的上級？人們離職，很多是因為他們對上級領導不滿意，第二，崗位對不對？有沒有把他們放在合適的崗位上。這個崗位既能讓他們雄心勃勃，讓他們成功，也不能一上來就招致失敗。第三，給的錢是否足夠。在競爭對手捕獵到他們之前，給到他們的錢是不是足夠？這三點都很重要。

如何找到合適的CEO？

TBR：剛剛講到CHO可能做不了CEO，俗話說“千軍易得，一將難求”。我們怎樣才能找到合適的CEO？

拉姆·查蘭：這是一個千古難題。我們可能會犯錯誤，當然也應該立即糾正這些錯誤。

找到合適的CEO。首先，誰去找？誰去面試，誰來推舉他們？“找”的這個人就得對。不是每一個人都有能力去尋找CEO的。

另外，怎樣去尋找？首先要從了解公司的背景開始，了解公司所處的發展階段。有些企業需要轉型，有些企業需要成長。有些企業想要改變新技術，有些企業則需要處理政府關系。有些則可能不得不同時做所有上述這些。上周，我們接觸了一個中國案例，就是關于招聘新CEO之后如何采取下一步行動，因為這個公司可能需要做出重大轉型。

所以，首先，公司所處的階段是什么？第二，公司目前所處階段，最重要的關鍵標準是什么。尋找的CEO最需要的關鍵標準是什么？第三，你必須招募一些人來進行面試和比較，然后再去看，他們當中可能誰更合適。第四，尋找到合適的人之后，我們要怎么做，才能幫助新CEO成功。所以，這不是一件容易的事情，非常辛苦。

TBR：CEO需要具備哪些能力，素質，也就是關鍵標準是什么？

拉姆·查蘭：成為CEO的資格？ CEO是一個不需要正規學位的職位，你可以沒有接受正規教育，甚至連高中學歷都不一定要有。世界上每一個國家，都有沒有正規學位，但是又做的非常成功的CEO。中國有，印度也有。為什么是這樣呢？因為要成為一名優秀的CEO，您需要了解客戶，客戶的需求，比其他競爭對手更好的滿足客戶的需求。你必須知道公司如何才能賺錢，如果你是一家大公司，你還必須知道如何建立一個組織，讓流程可規模化復制。

這些都可以去學習，可以通過書本，會議，與其他人交流來學習，但不一定是正式去學校報到、拿學位那種。

TBR：在回答CEO需要具備哪些素質與模型的時候，查蘭的回答比較籠統，楊老師對這個問題有沒有補充？

楊懿梅：我覺得需要看這個企業發展的特定的歷史階段，需要的是什么。比如原來我是做私募投資的，我投了這個大的企業，這個企業面臨的問題到底是要扭虧為盈，還是要快速發展，這對人的要求是不一樣的。比如同樣是快速發展，是在現有的業務成功的情況下，大規模的復制，和現有業務已經發展到飽和，要去用新的模式，甚至是要開辟新業務的時候，或者是擴展新的區域，所需要的能力是不一樣的。

在這個時候，人崗匹配的第一步是要把崗位在這個階段需要的核心能力定義清楚，這是很關鍵的。而不是說這個人好，人品不錯，在組織里也有威信，自然就好了。也不是說因為他是名校畢業，在大公司干過，職位很高，就自然就合適了，不是這樣的。

TBR：您是做咨詢顧問的，跟很多CEO有過接觸，比如杰克韋爾奇之類，在您的職業生涯中，有沒有讓您感覺在CEO選拔和繼任方面做的特別成功的案例，可以跟我們分享一下？

拉姆·查蘭：很多成功的案例。比如中國的阿里巴巴和馬云，就做的非常好。微軟四年前選拔的現任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）也非常不錯。

分拆人力資源部

TBR：人力資源的工作，可以分成兩個部分，一部分是行政事務性的工作，一部分是戰略性人力資源的工作，“人力資源要向戰略性人力資源工作轉移”，這個口號我們喊了很多年，但是在實際工作過程中，人力資源部門也好，人力資源負責人也好，很多的時間配比還是在做前面這部分的工作，后面這一部分沒有時間去做，或者沒有能力去做。是怎樣的原因導致這樣一個現狀，怎樣去改變這樣一個現狀呢？

拉姆·查蘭：首先，行政事務性的HR工作，很多（80%-90%）都已經自動化，或者將要被自動化。

其次，在HR內部創建一個單獨的部門，其工作內容就是是處理行政事務性的工作，讓這些工作自動化，使用機器算法，提高生產力，很多公司正在這樣做。也即數字化的解決方案。

TBR：您曾經在《哈佛商業評論》上有一個文章，“炸掉人力資源部”或者“拆解人力資源部”，張瑞敏先生也有一個論調就是要消滅中層，聽起來都比較危言聳聽。那么，人力資源改革的方向到底是在哪里？

拉姆·查蘭：我必須要澄清一下，無論是“分拆”還是“炸掉”，都是編輯們后來加上去的，并不是我的原旨原意。但是人力資源組織必須分成兩個部分，一部分是領導力、組織等戰略性人力資源工作，另一部分是行政事務性工作。行政事務性工作必須自動化，有些企業正在做這樣的分拆，有些企業即將要這樣去做。這是我想要強調的。

TBR：分拆完了之后，下一步呢？

拉姆·查蘭：人員也做相應的調整。每一個部分，都找到合適的人去做，去管理。

為每個單位設定目標。行政事務性HR工作，為它設定自動化目標。自動化的比例要達到多少？員工的體驗，也是一個目標。

如何吸引外部人才

TBR：現在我們來討論外部人才。我們如何有效吸引外部人才呢？在一些公司中，引進的高層管理人員很多，但是，通常不能很好地生存下去。這些外部人才要怎么才能更好的生存下去呢？

拉姆·查蘭：首先，要問自己，人家在外面干的好好的，為什么要加入我們公司？首先要回答這個問題。如果你不知道答案，你就無法吸引到外部人才。然后當我們去追蹤這些外部人才時，需要找到他們對現有工作到底有什么不滿意的地方，這些不滿意的地方，來我們這兒能得到解決嗎？這是最重要的。

其次，為什么外部高管進來之后，無法生存？這里有三個原因：

第一，老板沒有花足夠的時間幫助他們在企業內立足;

第二，外部高管會帶來了一些新的觀點，往往與現有的觀點形成對比，因此，沖突就產生了。而老板卻不來解決問題;

第三，外部高管帶來的一些新的想法。如果他們的想法不被接受，他們可能覺得待在這兒也沒有希望，就會自動離開。或者，我們也可能請到了一個錯誤的人，這個人業績能力不行，這也是可能被請走的。

TBR：您剛剛講的是一些失敗的案例和失敗的原因。為了讓這些外部人才進來以后，他能夠留下來，或者我們原來的員工隊伍也好，對外部人才不產生所謂的抵觸情緒，我們的企業領導人，需要去做哪些方面的工作？而不是泛泛去說，提供支持就好？

拉姆·查蘭：老板需要花時間和精力去關注這些外部高管的新想法，然后選擇最有可能成功的，幫助外部高管一起達成。

TBR：如果內部就是有人不合作，就是要跟外面進來的那個人對著干，怎么辦呢？

拉姆·查蘭：老板解決。

TBR：這種所謂的解決，是怎樣解決？是辭退嗎？

拉姆·查蘭：辭退是方法之一。但不是全部。

當一個新人進來時，通常有另外一個人會受到威脅，這個人是能力已經不行了，過時了的，所以沒有被保留，或者他需要以不同方式來完成他的工作。這也正是我們從外面招募人的原因。所以，惡意阻擾的通常也就是那么一兩個人，他因為感覺到了威脅而沒有安全感。所以，也就解決這個問題。辭退是一個方法，但不是說，只能辭人。

TBR：您在書中講到，為了吸引外部人才，甚至是為了挖走對方的CEO，會把對方的公司收購掉，整個團隊都一鍋端。

拉姆·查蘭：是的，這種情況發生時有發生。他們收購一家公司，有時候僅僅是為了得到對方的CEO。

楊懿梅：這是一種趨勢呢，還是說它僅僅是發生了？

拉姆·查蘭：僅僅是發生了。它需要依據具體條件而定。

TBR：怎樣評價這種團隊一鍋端的現象？

拉姆·查蘭：我對它不做評價。依據實際情況而定。

我可以舉個例子，J.P. Morgan當年在美國購買了一家美國俄亥俄州的銀行，為的就是找他們的CEO來擔任摩根大通的CEO。他的名字叫杰米·戴蒙（Jamie Diamond）。在我下個季度的新書《執行2》就會提到這個案例。約翰·克里斯·摩根（摩根家族的長子）擔任了摩根大通董事長，但并不負責任何事務。杰米·戴蒙擔任首席執行官兼行政CEO，負責摩根大通全面戰略。他們過渡的非常成功。

高菁陽：本刊高級編輯

楊懿梅：拉姆·查蘭（Ram Charan）的中國業務負責人、全球唯一合伙人