“守、破、離”與企業創新“ba”（場）

丁威旭 李白露

韓都衣舍的互聯網品牌創新孵化器（云孵化+場內孵化）很好地詮釋了創新的虛擬空間和物理空間，為各類品牌提供銷售渠道、促銷經驗和內外部資源。通過研究入駐孵化器的品牌或項目吸取內外部資源完成“守、破、離”的創新過程，我們發現，當品牌成功畢業時，該項目或品牌的經驗和技術又成為了孵化器新的資源。因此，在創新“ba”（場）中，項目不斷地進行“守、破、離”式創新，對于資源來說并不是資源消耗型創新，而是資源再生型創新，即在不斷的“守、破、離”的動態創新中為創新“ba”（場）提供源源不斷的新資源。

據統計，日本壽命超過200年企業的數量位居世界第一，而“匠人精神”又被認為是日本長壽企業的秘訣。在2016 年的中國政府工作報告中，李克強總理指出要鼓勵企業開展個性化定制、柔性化生產，培育精益求精的工匠精神。然而匠人精神并不是故步自封，而是在傳承中不斷改進，并將工藝技術做到極致。有關匠人的創新在很大程度上并不是顛覆式創新，而是循序漸進的改良式創新。這種不斷精進的創新方法用學習日本劍道的三字訣概括為：“守、破、離”。

“守”意味著認真學習老師教授的方法，通過練習達到純熟。“破”表示當基礎夯實后，嘗試突破原有規范。“離”代表自創方法，另辟蹊徑。“守、破、離”是一種從模仿到創新的華麗轉變之路，其同樣適用于中國企業的創新實踐。葉恩華和布魯斯·馬科恩的新書《創新驅動中國》提出，中國企業的創新實踐實現了從模仿到創新的階梯性轉變。那么，對于企業而言又應該如何“守、破、離”呢？

如何“守”？

對于學習而言，很多時候是從模仿開始的。模仿并不代表完全地復制，重點在于深度理解內涵并找出精髓。在周而復始的學習中，關鍵在于深度理解要領和掌握核心技術。“守”在這里強調的不是去探索涉獵面的廣度，而是強調理解的深度，即專注于一門技術或一種方法，將其學透徹。因此，在“守”的階段，“匠人精神”絕不是淺嘗輒止，而是一種專注的深度學習。

如何“破”？

在“破”的階段，更多強調的是去思考，或者說是思變。對一門技術的熟知是基礎，那么為何要思變呢？因為當引入一門技術時，所處的市場環境和客戶需求都會發生變化。即便是將一門技藝做到頂尖的程度，如果沒有市場，那么對企業來說又何以生存呢？所以在“破”的階段，企業應當結合技術在市場應用價值層面的思考，對所掌握的技術進行改良，從而更好適應市場環境的需求。

如何“離”？

“守”和“破”這兩個階段，充分體現了在學習中思考，在思考中學習。在深度學習中掌握技術要領，在思考中去適應環境變化。“離”的階段，是對前兩者的系統性總結。總結是思與學的產物，也是提出更適應環境和市場需求的新型技術和方法。因此，“離”并不僅限于完全去顛覆或者必須去“另立一派”，而是建立完整的獨立體系。匠人的“離”代表“出師”，說明其可以單獨面對不同環境的變化，并能在出現新問題的時候找到新的方法。所以對企業的創新而言，從引用一個技術，到面對不同環境變化，再到可以靈活應變并提出新的解決方法的過程，其實就是實現了企業創新的“守、破、離”。

“守、破、離”與創新“ba”（場）

“ba”（場）的概念，最初是由日本京都學派的哲學家西田幾多郎提出，之后日本管理學者野中郁次郎將這個概念引入其知識創新理論中。野中教授認為“ba”（場）并不僅限于物理空間，也有可能是虛擬或精神上的空間，而所謂的知識轉化的過程均發生在不同空間。隨著現代信息網絡的發展，對于“ba”（場）的概念有了更加廣義上的認知，其中互聯網是典型的虛擬“ba”（場）。舉例來說，傳統會議需要在特定的時間特定的地點舉辦，而這種活動現在完全可以依托互聯網進行視頻在線會議。因此，在互聯網高度普及的背景下，人、事、物的活動所發生的場所“ba”可以簡單地分為線上與線下兩個維度。

創新有很多種類，例如顛覆式創新、開放式創新、整合式創新等等，諸如此類概念的產生應接不暇。本文所提到的“守、破、離”源自日本劍道，這一概念被引入企業創新的最有名的案例是日本豐田。在上世紀50年代，豐田一直停留在對美國福特汽車進行深入的學習、解刨、模仿和改善中。上世紀中后期，豐田才逐漸從最初的模仿轉變為自主創新。豐田的創新發展很清晰地展現了“守、破、離”的過程，從最初的深度學習到尋找突破，再到具備獨立體系，最終實現了在不同環境變化中獨立面對新問題并找出新的方法。

事實上，這種“守、破、離”的創新模式和開放式創新都是在描述如何借助外部的資源，如機會、技術等進行創新。亨利·切薩布魯夫被譽為開放式創新之父，他強調將外部資源（如想法，知識和技術等）結合企業內部的研發，并依靠自身和外部的渠道來開拓市場。企業外部創新的渠道和資源包括合作伙伴、技術伙伴、產業聯盟、學校等。所以，在創新模式上，“守、破、離”與開放式創新都強調對外部資源、技術等創新要素的利用與經驗學習。“守、破、離”是對創新過程的描述，而“ba”（場）的概念是表述創新活動發生的場所。圖一的理論模型展示了“守、破、離”與創新“ba”的關系。

企業創新孵化器與創新“ba”（場）

孵化器的本意是指人工孵化禽蛋的專門化設備，通俗來講是“人造蛋殼”，后來將這個概念引申到經濟服務、創新創業服務等領域。本文提及的創新孵化器是指為企業創新提供物理性場所、資源和服務等，助力與促進企業實現創新。中國第一位研究科技企業孵化器的顏振軍博士認為孵化器的功能是節約企業創新創業成本，提供創客聚集平臺并且提高創新創業效率。因此，從概念上來說，企業創新孵化器是具有服務企業創新創業功能的“ba”（場）。

根據以上推論，企業創新孵化器可以看作為具有提供創新服務、資金支持等功能的“ba”（場）。企業資源可以分為內部資源和外部資源，很多企業在進行創新孵化時都是兼備內外部資源的。創新孵化所借助的外部資源包括利用企業合作網絡、戰略伙伴、供應商等協助進行創新孵化。創新孵化的內部資源包括內部資金分配、孵化器項目內部資源共享等。不管是亨利·切薩布魯夫的開放式創新理論，還是本文所提及的“守、破、離”創新模式都強調了對內外部資源的結合。那么，企業創新“ba”（場）在實際中是如何協調內外部資源進行運作的呢？本文將通過對韓都衣舍的品牌孵化模式進行剖析，以作出進一步說明。

韓都衣舍品牌創新孵化模式

韓都衣舍電商集團是中國最大的互聯網生態運營集團之一，目前運營的品牌已經超過200個。韓都衣舍的創始人趙迎光曾說過：“電商企業的常態就是創新。只有不斷去創新，才能不被這個時代淘汰”。韓都衣舍的發展經歷了四個階段，如表一所示。自2016年開始，韓都衣舍全面開放其品牌孵化和配套的服務系統，企業由單一品牌商轉化為“品牌商+服務商”。2016年7月，“智匯藍海互聯網品牌孵化基地”正式成立，并由政府與企業進行聯合運營，采用GCP（Government-Company-Partnership）的新型創新創業孵化器。依托數字化商業系統，韓都衣舍在騰訊、京東、唯品會等“互聯網基礎設施一級生態”的基礎上建立了“互聯網品牌二級生態”系統。二級生態系統的實質是在“云孵化+場內孵化”的體系下進行電商代運營。目前韓都衣舍運營的品牌已經超過100個，自有品牌22個，云孵化品牌超過80個。場內孵化在“智匯藍海互聯網品牌孵化基地”進行，“云孵化”則由韓都衣舍的全資子公司韓都動力負責。韓都動力成立于2016年，基于韓都衣舍的運營及系統能力，為跨區域、跨國家的各類品牌提供互聯網運營的解決方案。在韓都衣舍創新孵化器（智匯藍海孵化基地+韓都動力云孵化）中進行孵化的品牌大體可以分為三類，一類是企業自主品牌，一類是合資品牌，最后一類是韓都衣舍進行代運營并提供服務的其他品牌。

場內孵化：指進入孵化器的品牌入駐基地內，基地向進入孵化器的品牌或項目導入“政府-韓都衣舍-社會”三方的資源。按照孵化器內部和外部來劃分，可以分為外部資源和內部資源，結合這些資源使品牌和項目快速發展，截至2019年7月，孵化場場內項目累計超過200個，正在孵化項目100余個，在孵化項目總計近50億元。創新孵化基地與畢業項目保持密切聯系。因此，已畢業出孵化器的項目的經驗、知識等又成為品牌創新孵化器的新的資源。

云孵化：前者所提到的場內孵化在智匯海藍的孵化基地的物理空間內完成的，而云孵化的概念是基于互聯網平臺的虛擬空間。對于“ba”（場）的空間概念，野中郁次郎教授延伸到物理空間、虛擬空間和精神空間。和智匯海藍的孵化基地的物理空間不同，云孵化由韓都衣舍的全資子公司韓都動力全權負責，打破了傳統物理空間的地理限制，是基于互聯網平臺的虛擬“ba”（場）。由于沒有物理空間的限制，孵化服務范圍擴大到全國乃至全世界。截至2019年6月，韓都動力已成功為古井貢酒、23區、MVELY、NERDY、makeheal、rosebullet、順清柔等300多家國內及國外品牌提供提供電商整合服務，品牌地覆蓋中、韓、日、意、德、美、英等國。

圖二展示了“云孵化+場內孵化”內外部資源相結合的聯動模式。截至2019年上半年，累計230多個項目入駐智匯藍海互聯網品牌孵化基地，云孵化項目累計280個，其中包含服裝飾品、家居、食品等多個板塊項目。

韓都衣舍已經連續7年榮獲互聯網服裝品牌銷售冠軍。在韓都衣舍的消費側是基于電商平臺如天貓、京東、唯品會等一級基礎設施生態系統，并為孵化品牌提供銷售協助，根據韓都衣舍的互聯網品牌運營經驗為入駐孵化器的品牌提供方案。基于一級互聯網基礎設施生態系統，為入孵化器的各個品牌提供有效的出路保證，并為各品牌如何在互聯網平臺成功運營提供經驗和渠道。

圖三展示了韓都衣舍孵化品牌的供銷模式。“一級互聯網基礎設施生態系統”是進行孵化的品牌或項目的銷售平臺或渠道，而“互聯網品牌二級生態系統”則展現了品牌創新孵化器中，不管是在物理“ba”（場）還是虛擬“ba”（場），為進行孵化的品牌和項目提供服務與資源。入駐品牌經歷了“守、破、離”的創新過程，從最初的模仿學習、賦能升級，到最后項目能夠順利畢業并能在各類環境中獨立高效運營。不管是自主品牌、合資品牌還是其他代運營的品牌，只要進入孵化器中，孵化器就會綜合內外部資源的空間，為其提供發展要素。本文列舉了韓都衣舍的雙重品牌創新“ba”（場），一個是智匯海藍基地主導的場內孵化物理場，一個是韓都動力主導的云孵化虛擬場。因此，品牌或項目在孵化器中完成“守、破、離”，最終到達獨當一面的“離”的階段，在復雜多變的環境中實現獨立運營。而出孵化器的項目的經驗、技術和知識，又為孵化器帶來新的資源。因此，這種模式并不是資源浪費型，相反是不斷地更新并產生新的資源。

結語

“守、破、離”源自日本劍道，這一概念后來被引入到創新中，最有名的案例是日本豐田公司從最初的模仿美國福特汽車到最終實現自主創新。受日本哲學家西田幾多郎提出“ba”（場）的概念的啟發，管理學大師野中郁次郎將“ba”（場）的概念延伸為物理上的空間、虛擬空間和精神空間。本文用“ba”（場）的概念來形容創新活動進行的空間。韓都衣舍的互聯網品牌創新孵化器（云孵化+場內孵化）很好地詮釋了創新的虛擬空間和物理空間，為各類品牌提供銷售渠道、促銷經驗和內外部資源。通過研究入駐孵化器的品牌或項目吸取內外部資源完成“守、破、離”的創新過程，我們發現，當品牌成功畢業時，該項目或品牌的經驗和技術又成為了孵化器新的資源。因此，在創新“ba”（場）中，項目不斷地進行“守、破、離”式創新，對于資源來說并不是資源消耗型創新，而是資源再生型創新，即在不斷的“守、破、離”的動態創新中為創新“ba”（場）提供源源不斷的新資源。

丁威旭：日本立命館大學博士生、加州伯克利大學哈斯商學院訪問博士研究生

李白露：山東職業學院科學技術處講師，創新創業教研室雙語教師