緊密型集團化辦學，校長如何提升協同育人力

嚴建春

《中國教育現代化2035》提出，到2035年總體實現教育現代化，邁入教育強國行列，主要發展目標之一是“實現優質均衡的義務教育”。我認為，集團化辦學，尤其是“緊密型集團化辦學”，是實現區域義務教育優質均衡的重要路徑。

“緊密型集團化辦學”的首要目標是使名校資源效益最大化、優質教育資源覆蓋面擴大化。“緊密型”集團以名校為龍頭，把新校納入成為新校區，行政上實行“一體化管理”，即集團下轄的各個校區是同一個法人，實行“干部統一調配、師資統一分配、教研統一活動、財務統一扎口、績效統一考核”。這種“緊密型”集團，由于集團內部各個校區價值觀相同，利益相關，資源共享，命運休戚與共，容易把新校區教育質量提上來、品牌樹起來。由于新校區不是一所真正獨立的學校，而是名校集團旗下的一個校區，名校品牌的溢出效應會增加優秀師資的加盟、減少生源的流失，加上集團內部統一管理，新校區的教育質量與老校區相比不會出現難以填平的巨大鴻溝。

“緊密型”集團如何提升協同育人力，考驗著集團領導者的教育情懷、教育理想和教育擔當。我任黨委書記、總校長的蘇州高新區實驗初中教育集團，就是“緊密型”集團。經過6年艱苦卓絕的集團化辦學實踐，現在集團進入了“黃金發展期”，到2019年9月即將形成“一校四區”的辦學規模。在集團化辦學實踐中我認識到，“緊密型”集團就如同一個大家族，校區就是大院內的小院，大院領導小院，小院相對獨立，既要統一指揮，也要充分放權。每一個新校區就像一個新生命一樣，它的孕育、誕生、成長都不是只要有財力投入即可那樣簡單，它需要大院掌舵者的指揮協調，也需要小院領導者的底層探索，更需要集團內部上下左右的良性協同。

黨建與行政協同，提升黨政育人組織力

學校實行校長負責制，一般依靠傳統的各個職能部門進行行政管理。在基層的年級層面，年級組長負責制的局限性決定了年級組長只管教學業務、不管黨建工作。學校的黨建工作無論是在校級、中層還是基層，在“唯分數”“唯升學”的功利思維中，事實上被“邊緣化”了。行政和黨建形成了“兩張皮”，互相脫節，缺乏黨政組織架構上的協同，集團黨委書記與基層黨員之間缺少組織聯系。那么，黨建的“最后一公里”如何打通呢？我既是集團總校長又是集團黨委書記，能不能在組織架構上有所創新呢？

在黨建層面，集團黨委成員全部由集團副校長兼任;在行政層面，集團黨委委員、集團副校長兼任校區執行校長、集團條線校長。這種黨政“一肩挑”的集團校級組織架構，實現了黨政育人協同。精兵簡政，集團校級領導只有一正五副6個人，極大提升了校級層面的黨政協同育人組織力。

在校區年級層面，如何提升黨政協同育人組織力呢？集團現有黨員158人，約占集團教師總數的45%。如何把這樣一支規模較大、比例較高的黨員隊伍組織起來、發揮作用呢？2016年8月，我大膽嘗試“把支部建到年級”。我希望改變以往只抓教學業務的年級組長負責制，建立年級支部，遴選行政部門的中層干部兼任年級書記，建立年級書記負責制，由年級書記領導年級組長開展年級組的各項工作。這樣，黨政協同育人的基層組織架構就建起來了。目前，集團下轄3個校區（第4個校區今年9月啟用），共建立了9個年級支部，每個年級支部建3個黨小組。我們徹底把黨員組織起來，全面點燃黨員的工作熱情，走好“黨建最后一公里”。

文化與教育協同，提升集團育人凝聚力

我認為，文化就是一個地方、一個單位達成共識的價值觀、工作方式、集體人格。學校文化就是一所學校的風氣，黨風正，師風、家風、學風就正。學校文化就是這所學校與那所學校有本質區別的標志。

我們集團的發展戰術路徑十分清晰：以文化引領學校發展，讓學校文化與教育協同發展，努力提升集團育人凝聚力。我們達成共識，概括形成了集團文化體系。集團發揚“實”的精神，秉持“精勤質樸”的校訓，努力踐行“為國所用”的價值觀，著力培養有高度、有力度、有溫度的卓越師生，努力開創五大特色：“把支部建到年級”的黨建特色，“卓越課堂”的教學特色，“學生領導力課程”的德育特色，“足球+籃球”的體育特色，“無伴奏合唱”的藝術特色。

在文化與教育的協同過程中，領導干部就是一面大旗。集團黨委委員、集團副校長，不論是校區執行校長還是集團條線校長，全部上課。9個年級書記中，兩個是集團校長助理，既要兼部門主任，又要兼班主任;還有6個也是部門主任兼班主任，其他中層干部大多兼班主任。黨政干部身先士卒、勇于擔當，集團、校區、年級風氣煥然一新。兩個校長助理評上了蘇州市學科帶頭人，所有中層干部均榮獲區級以上賽事獎項。這就促使全體教師奮勇爭先、干出業績。本學年，在區、市的教學評優課和基本功大賽中，集團第一次實現了所有學科均獲得一等獎的“全覆蓋”。

學校文化對人的影響恰如靜水流深。今年4月，青年教師徐中吳在援疆支教時，母親在蘇州不幸遇到車禍過世。他在處理完后事之后，又重返新疆。他說：“我要化悲痛為力量，把對母親的愛化作對學生的愛，傾盡全力做好支教工作。”7位骨干教師也像年輕人_樣熱血沸騰，先后遠赴貴州銅仁支教，開講座，上示范課，指導青年教師。

金錢買不到卓越教師的教育情懷，文化的力量可以超越制度的剛性管理。正高級語文教師呂新平，不計較名號光環，堅持上足兩個班的課，備受學生愛戴。他還擔任集團語文組組長，滿腔熱情率領學生辦起文學社，開出深受學生喜愛的“新實意揚文學社”微信公眾號。他以魯迅先生為榜樣，熱情幫助青年人。今年上半年，在他精心指導下，有4位青年教師獲得蘇州高新區語文教師基本功比賽一等獎，一位青年教師獲得蘇州市語文教師基本功大賽一等獎，實現了語文組在市比賽中獲得一等獎“零的突破”。

沒有認同，就沒有協同。每年的暑假，集團總要選派一批骨干教師從金山路校區流動到青城山路校區、馬運路校區。金山路校區是集團的根據地，也是集團乃至蘇州高新區的龍頭學校。雖說短暫離別只有三年，仍然有感情上的諸多不舍。可是，每天早晨6點30分，當教師班車從金山路校區向著遠在14公里之外的青城山路校區出發時，班車內總是充滿歡聲笑語。被眾人封為“天師”的物理大咖張文軍，總會傳經布道、妙語連珠。集團第一才子歷史教師王黑鐵，身兼教科室主任、年級書記、班主任多職，不時推薦經典名著，談笑之間，書生意氣，浸潤心田。骨干教師內心懷著對學校文化的深深認同，幫助集團各個校區排憂解難。

校區與條線協同，提升校區育人戰斗力

“緊密型”集團化辦學，關鍵是集團領導要做好校區與條線制度上的頂層設計，確保每一個兩者交匯處的項目落到實處，校區的育人戰斗力就會不斷提升。

校區與集團命運相關，校區有質量，集團就有質量;校區有特色，集團就有特色。所以，作為集團領導者，必然主張各個校區在共享集團品牌、共建集團文化的前提下不是千人_一面，而要百花齊放。校區執行校長希望校區既有教育質量又有辦學特色，所以要向集團分管教學、德育的條線校長申請與之相匹配的骨干師資。在我主持下，雙方要坐下來進行類似于軍事上的“沙盤推演”活動，反復討論、協商，解決師資的匹配、流動、調整等問題。為了兼顧各校區的辦學需求，校區與條線的協同是必然的，也是必須的。我在集團副校長的分工上，搭建了便于協同的組織架構。我們有5個集團副校長，由其中3人兼任三個校區執行校長、集團條線校長，還有兩個集團副校長出任集團條線校長。這種“條塊結合”的模式，使協同育人有序、快速、高效。

青城山路校區是集團的第二個校區，歷經6年的風雨，運作已然成型，教育質量節節攀升，校園足球漸成氣候。青城山路校區的執行校長兼集團體育條線校長，在綜合分析集團所有體育教師專項、各校區學生體育特長等情況之后，統籌兼顧各校區體育特色，決定在青城山路校區發展男足和男籃、金山路校區發展男籃女籃和女足、馬運路校區發展女足。在體育教師調配過程中，他與集團分管教學的校長、其他校區的執行校長一起協商，形成共識，實現共贏。

馬運路校區是集團的第三個校區，辦學3年教育質量開始逐步提升。辦學之初，新校區地處動遷小區，社會普遍不相信新校區辦學水平，生源流失嚴重。其問，馬運路校區因新建筑需要通風暫借金山路校區過渡一學期，金山路校區隨后因為改擴建需要到馬運路校區過渡三個學期，集團決定利用這個機會讓金山路校區對馬運路校區的干部、師資以及學生干部進行全方位培訓，極大提升了馬運路校區的育人戰斗力。現在，馬運路校區的生源流失數量明顯減少。去年，在集團分管教學、后勤條線校長的大力協同下，馬運路校區接連承辦了第九屆“江浙滬長三角論壇”“江蘇省足球評優課”等大型活動，接待了來自全國各地的校長、骨干教師團隊，師生的自信心有所增強，社會美譽度有所提升。

錦峰路校區是集團的第四個校區，即將于今年9月啟用，集團決定從前三個校區中抽調部分干部和骨干教師到該校區工作。校區執行校長與各條線校長多方協同，確保辦好這個新校區。毋庸回避，隨著校區的日益紅火，校區之間競爭與協同的矛盾也會逐漸凸顯。正確的解決之道是，只有百花爭艷，才能春滿人間。

黨建與行政、文化與教育、校區與條線這三個不同維度的協同，恰似陸?？杖娏Ⅲw作戰體系的協同。這種體系化的協同是否成功，取決于集團各個層面的教育者是否上下同心。當“緊密型”集團充分發揮出體制、制度、運作的優勢時，協同育人的組織力、凝聚力、戰斗力—定會得到可持續提升。

（作者系江蘇省蘇州高新區實驗初中教育集團黨委書記、總校長）

責任編輯 劉群