新時代校長能力提升的必答題

劉可欽

今天的學校發展已由原來的單一、封閉、穩定走向了多元、開放、動態，人們不得不面對日益變化的社會以及由此給學校帶來的沖擊。作為學校一把手，校長的工作重點從原來的“吃喝拉撒睡、黨政工團隊、生老病死退”轉向了“學校規劃、文化建設、課程發展”等。隨著社會的發展，對于“校長崗位”的職責表述也在迭代升級。

因而，從封閉到開放、從單一到多元、從有序到動態的變化，正在影響學校的辦學理念、治理結構、課程建設與師生發展等。這些重要領域的實踐制約著學校的辦學效果，也影響著師生的日常行為，是校長必須思考清楚的。

共同價值觀與辦學理念

學校共同價值觀是一所學校辦學的價值取向，是對于立德樹人重要使命的校本表達，是凝聚眾人發展、激勵眾人做事的“旗幟”。價值觀直接而具體地影響著每個人的行為方式，因此校長要重視對學校共同價值觀的凝練。

共同價值觀體現在辦學理念上。辦學理念大多來源于這所學?！斑^去”的故事，以及對“未來”發展的期許。這樣才具有廣泛的認同基礎，具有生長的力量，也更容易進入學校每個人的話語體系之中。

2005年，我在北京中關村第四小學當校長時，正值學校辦學初期。當時學校只有不到30名教師，我們提出了“每個人都是重要的”這樣的口號。對于一所規模尚小的新建校，這句話—方面是傳遞出對個體的尊重，另—方面也希望能夠鼓舞并激發出每個人的發展愿望，形成學校發展的原動力。事實證明，這句話形成了一個能量場，不僅讓一個個教師有了動力，而且傳遞并激勵了一個個學生、一個個家庭，當大家的眼里有了“我的價值”時，學校同時感受到一個個人的力量。

隨著學校的發展，學校的規模在不斷擴大，新的問題出現了：當面對每一個重要的人的時候，總有其他同樣重要的人感到被忽略了。一時間，大家陷入了“誰是最重要的”困惑之中，這說明學校價值觀的表述缺乏全面性和發展性。于是，我們再次開展了一場關于學校發展的大討論，在“成長基于變化”的主題討論中，我們鼓勵大家“講故事”——通過一個個生動的故事，講述在學校發展過程中自己和團隊的責任與作用。

在這樣的集體反思中，我們形成了新的共識：學校的發展不是靠某些人，而是靠每一個人，因為我們要為每一個學生負責，因此學校價值觀需要賦予更深刻的內涵。于是，中關村四小辦學理念的表述從一句話發展成了三句話——“每個人都是重要的，每個人都能發揮作用，每個人都能帶來變化”。這樣的補充不僅走出了“誰才是最重要的人”的困局，而且還將“你的地位有多重要，取決于在學生心中的地位有多高”作為每個教師共同遵循的職業發展導向。

2009年，我們提出了“一所‘兒童站在正中央的學?！钡慕逃軐W表達，鮮明地反映了每天發生且富含創造力的學校實踐場景。這句表達正是源于教師生動精彩的教育創新實踐。

久而久之，我們的辦學理念慢慢進入了學校的發展基因之中，影響著師生的日常行為，大家都以此為“應該”。

我認為，校長對于一所學校的影響主要是通過“人”去影響“人”，即通過干部影響教師，通過教師影響學生，這種影響的發生靠的是學校文化，也就是學校的共同價值觀。

因此，辦學理念的表述不是簡單地去尋找一句人無我有的口號，不是掛在墻上的標語，更不是兩張皮。但無論是怎樣的表述，都應該清晰明確，要與生動、復雜的辦學實踐高度契合，這樣才能夠生長出一所學校獨特的文化。這樣的文化具有生長性，更具有基礎性，能夠使得學校和個人在不斷變化的世界中保持相對的穩定和寧靜，心無旁騖。

共同愿景與發展規劃

發展愿景是學校發展規劃中的“魂”，是關聯學校過去、現在和未來的“連接器”，更是驅動朝向未來各種改革的“發動機”。所以，它首先應該是一個目標表述。

北京中關村三小的發展愿景是“大家三小”，乍聽起來好像不是一個目標，反而像一個稱呼。但這簡單的四個字卻濃縮了我們對學校的熱愛，對學校發展的鐘情，對借助各方力量辦好學校的共同認知，以及對每個人成長的期許。

2011年，我調到中關村三小任校長，遇到的最大挑戰就是如何帶領一個已經成熟且優秀的學校實現超越。優秀的教師隊伍、良好的學業水平、成熟的課程內容……從理論上講，我們只要保持現狀就可以穩步前行。

但是，成績與問題往往就像一對孿生兄弟般并存。盛名之下，一些問題也逐漸顯現：學生多、空間小;負擔重、壓力大;統一性高卻缺乏選擇性，學校進入發展瓶頸期。

走出瓶頸期，需要一個能夠凝聚人心的發展目標，這個目標是來源于每個人內心的渴求以及每個人對未來的期許，所以共同愿景首先是屬于每個人的。

來到中關村三小后，我最深切的感受是這里的教師把學校視為一個大家庭，每個人都在努力維護這個大家庭的“名聲”，每個人都盼望能夠體會到大家庭的溫暖。這是每個人心底的呼聲，于是“大家三小”似乎就成了那個“人人口中無，個個心中有”的目標脫口而出，自然成為我們對于學校發展愿景的共同表達。

隨著時間的沉淀，學校鮮活生動的教育實踐賦予了“大家三小”鮮明的方向感和生動內涵。漸漸地，“為了每個人，需要每個人，成就每個人”成為“大家三小”表述的精神內核，成為新時代每個人前行的價值導向。

正是這個需要每個人為之努力的理想目標，讓我們義無反顧地選擇了一條自我更新、自我超越的路徑，避免了學校陷入“溫水煮青蛙”的困境，實現二次生長。

但是，僅有這一句發展愿景的描述，還不足以支撐一個全面的、系統的、深刻的變革。我們從研究《學校發展行動綱要》的文本著手，開啟了一場超越式的變革。

中關村三小的《學校發展行動綱要》一共是7章35條，從教育價值觀到學校發展戰略，從關鍵群體到物理和人文環境的支持，從課程建設到組織保障……幾乎涵蓋了學校方方面面，但從始至終又都是圍繞一條主線——為更好地改變教與學——開展對未來學校發展重點領域的規劃與設計，提供系統的改進和支持策略。

從想法到現實，從文本到行動，從少數人的行動擴散到眾人行動，需要在實踐中縮短“大腦和腳”的距離。為了能夠集眾人智慧，激發眾人行動，經過一段時間的實踐和思考，我們又在綱要中特別明確了5條共同行為準則：第一次就把事情做對;追求集思廣益的過程;追求共進共贏的目標;追求基于實證的決策;追求穩定的教育信念。

經過一年又一年的實踐、反思、再實踐，我們基本按照發展綱要中描述的愿景，實現了“滾雪球”式的前行。如今，學校開始呈現逐年迭代生長的發展態勢。

課程建設與學習關系

任何一項改革最終都要反映在課堂上。同樣，學校的辦學理念、發展規劃等，首先要進入到學校課程建設中。每所學校環境不同、師資不同、歷史不同，所以任何一所學校都需要對國家課程進行校本化表達和設計，這樣也能夠體現出學校的發展規劃對于學校發展的價值引領作用。

重要的是，“立德樹人”是新時代校長辦學的重要使命。這項任務既沒有考試，也沒有獨立的課程以及單獨的課本，也不是針對某些人和某個學科的要求。正因如此，這項工作才容易“務虛”，而校長的重要使命就是通過有效的管理和課程設計與實施，在師生的日常生活中將其“壓實”。

近年來，中關村三小從教育理念到教學組織形式，從課程改革到教學方式轉變，從空間結構到多樣學習關系的建立等，開展了一系列整體性和系統性變革探索。

一是超越長期以來學校建設的固化模式，將學校的空間設計成可組合的多樣靈動空間。建筑作為課程存在，為師生的教與學變革提供最大的物理空間支持。

有則笑談說，如果100年前的人來到今天，他對很多東西都不熟悉了，唯有回到學校不會感到陌生。這說明，今天的社會已經發生了很大變化，學校卻仍如百年前那樣。事實上，幾百年來我們的學校實行班級授課制，數學、語文等各門課程都是按照分科分年齡設計的學習邏輯進行教學。由于分科過細，學生的動手實踐能力普遍較弱。因而，我們在學校的課程建設中重新設計課程結構，讓跨學科和跨年齡學習走進師生的日常，讓師生在多樣綜合的形態下，通過個體、小組和團隊的不同組合，發生多維度、更多樣的學習。我們稱之為“真實的學習”。

二是重構教育組織生態，豐富學生學習與生活交往的多樣性。區別于傳統學校格子問式的教室設計我們將三問相同的教室整體設計在一個空間內，將四五六三個年級的孩子安排在一起。每問教室的隔斷墻可以根據學習需要打開，既有分科學習的空間，也有更大的用于合作、探究活動的空間，還有人際交往的空間，我們稱之為“班組群”。這種設計超越了上百年來班級授課制的局限，在這個空間里，七八個老師和三個班的孩子在一起，組成一個“師生家庭式的學習生活基地”，既保留了中國傳統分科教學的優勢，又為更多樣的綜合學習提供了可能。當兩位或幾位教師有合作教學時，可以通過隔斷墻的開合，形成大小不同的教室空間，供兩個或三個班級的孩子共同探討和學習。

通過“班組群”的設置，每個學生在小學6年可以與5個不同年齡段的同學交往。每個學生都經歷過學長或學弟學妹的角色，每個人既是他人的榜樣，也可以向他人學習，在這里他們可以看到自己的明天，也可以看到自己的過去。學生在真實的學習環境中，建構多樣的學習關系。

三是通過對學時安排的有機整合，實現時空上的保障。一般的課堂是40分鐘一個學時，我們將90分鐘作為一個大的時間單元，中間沒有鈴聲，給教師留有合作和彈性調整的空間。比如數學和科學課，兩位教師可以一起合作共同為兩個班上課，可以一個班連上90分鐘，也可以數學上60分鐘、科學上30分鐘，還有其他各種組合的可能性。還有的教學是同一個學科內不同年級在一起上課，這樣的安排可以將更綜合的學習任務置于真實情境中，有助于學生在學習問題解決的過程中增長知識和見識，積累直接的學習體驗，獲得持續學習以及解決問題的能力，而這些能力都是未來社會重要且關鍵的能力。

學校治理與管理運行

我們常說，管理者要“眼中有事、心中有人”。做成事、發展人是管理的基本要義，學校管理的終極目標是促進每個人的發展。校長的責任與使命就是如何為一批教師的成長搭臺，在學校發展與教師成長之間建立一種共生關系。此外，如何與師生包括家長平等溝通對話，如何多方求證尋找解決問題的多種途徑，如何通過協商尋找最佳方案等，都將成為新時代校長能力提升的必答題。

本著開放共治的精神，中關村三小形成了多方主體共同參與的治理架構，不同利益方一起出謀劃策，形成合力（見下頁圖）。

從“管”到“治”，代表了校長職責的升級，由過去“眉毛胡子一把抓”式的“管人理事”，升級到“管什么人、理什么事，以及哪些人管，如何管”的層面上。這將更有助于學校當下的發展和長遠的承繼。

畫這個圖并不難，重要的是切實將學校的管理理念從認識走向行動。通過一件件事情的決策過程，落實學校的規劃、愿景，踐行辦學理念，進而影響學校的文化發展。如果我們對學校管理要素之間的組合以及積極互動有了正確的認知，我們在遇到問題時就會主動保持全局思維，自覺考慮到相關各方的訴求，邀請大家共同商議，形成共識，凝聚心智，學校的民主管理也就變成了實實在在的行動。

當然，在多元參與學校治理的總架構下，要盡量縮短信息傳遞的路線長度或層級，即實現管理的扁平化?？梢愿鶕總€人的工作能力和工作內容，把每個中層干部的管理幅度拉寬，而不是變長。讓優秀的人去影響帶動更多人，向著“優秀”前行，形成匯聚優秀團隊共行的驅動力。

每所學校都或多或少成立了一些管理部門，但在具體分工時一般會落在某個負責人身上，所謂“一人一塊兒事，一人管一條線”?？墒?，當每個人只為自己的分工內容負責時，團隊合作、部門協同往往很難實現，個人決策代替了集體智慧。比如一些學校的中長期發展規劃往往被擱置，因為大家都忙著眼前重要緊急的事情去了，忽略了對那些重要卻不十分緊急的事情的謀劃與設計。所以，從這個意義上講，團隊合作、部門協同的價值是把學校引向盡可能的高度。

因此，中層干部的分工既要包括“具體到人，的責任劃分，也要明晰各個職能部門的職責，以及部門問協同的任務要求;既要有人研究如何更好地處理眼前的事情，更要有人思考謀劃未來的發展思路和重點。這樣使得每個干部身處其中，有利于每個人形成“校長思維”，培養全局視野和系統思考的能力。學校的“部門”不再是一個個“文件夾”，而是推動學校發展的助推器，不因人員的流動、流失而中斷規劃，逐步形成“鐵打的部門、流水的將”的良好局面，為學校的持續發展帶來活力和生機。

如何幫助中層干部提升領導力是校長的一門必修課。一般而言，學校干部都是從優秀教師成長起來的，當他們走向領導崗位后，面臨的變化與挑戰是多方面的。校長有責任幫助他們增強勝任力，最終能夠獨當一面。

中關村三小在干部隊伍建設上有一個核心原則，即“帶隊伍，帶思想”，每位干部都要遵守并積極踐行。如何結合日常工作提升干部的領導力？我們的辦法是“問題導向”或者“目標導向”——借助學校實踐中存在的現象和問題，綜合分析找出癥結，進行深度會談，尋求改進路徑，最終形成共識，提出解決方案。比如，針對中層干部如何幫助教師成長的問題，我們通過具體案例分析提煉出六條策略：及時直面問題;最近人原則;第三方力量;集體發力（即協同合力）;價值觀引領;讓其肩負責任。這六條策略成為每個干部影響、干預、引導教師的重要方法論基礎。

校長還有一項重要的基本功就是要“讀懂時代”。每個時代有每個時代的熱點，每所學校發展都會面臨大大小小的矛盾、困擾和障礙。在今天，校長這個“小職務”承擔的“大使命”越發顯得重要而迫切。校長既要保持定力，又要能夠緊跟時代。學校如何走向更加開放的姿態，學校與社會發展怎樣才能有良好的對接，如何創造一個相對安靜和穩定的發展環境，更好實現我們的育人目標，這些都考驗著校長的專業素養。

（作者系北京市中關村第三小學校長）

責任編輯 董筱婷