新醫(yī)改形勢下醫(yī)院的績效考核探析

張芳芳

摘要：新醫(yī)改形勢下，多項工作對公立醫(yī)院來說都是一種挑戰(zhàn)。醫(yī)療行業(yè)人才培養(yǎng)周期長，職業(yè)風險高，技術(shù)難度大，責任擔當重等特點，尊重醫(yī)務(wù)人員勞動成果和辛苦付出，合理提高醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。新醫(yī)改實施以來，建立科學、完善、有效的醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配機制一直是我國公立醫(yī)院的重要改革內(nèi)容之一。此階段，如何尋求一套既符合醫(yī)院績效分配改革宏觀政策要求并且有助于持續(xù)提升醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)競爭實力，又不至于引發(fā)強烈的、長期的管理震動的整體解決方案，成為諸多醫(yī)院管理實踐者亟待有效解決的問題。文章就新醫(yī)改形勢下醫(yī)院收入下降財政經(jīng)費供給不足、醫(yī)院管理者多為醫(yī)生出身不懂管理、原考核機制缺失或不健全等問題進行了分析，并給出了解決對策，通過平衡計分卡來構(gòu)建完善的績效評價體系。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療改革;績效考核;平衡計分卡

一、引言

以衛(wèi)生部對醫(yī)療結(jié)構(gòu)績效改革的要求以及北京市醫(yī)院管理局的管理考核辦法為基本依據(jù)，提出“醫(yī)療服務(wù)總量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)難度、服務(wù)滿意度、運營效率等”影響因素，建立針對醫(yī)院臨床、醫(yī)技、行政后勤等部門的價值評估體系，向一線傾斜、向業(yè)務(wù)骨干傾斜，充分調(diào)動員工積極性。把績效管理作為對醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的支持。通過對病人的個體差異、技術(shù)差異、難度差異、創(chuàng)新差異、強度差異進行科學評估，科學公正的對臨床醫(yī)護進行工作價值評價。引導大夫建立正確的診療觀，以“患者利益為中心”，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得。推動臨床一線對技術(shù)價值的尊重，實現(xiàn)特色建科、品牌建院的戰(zhàn)略格局

近期國家衛(wèi)計委、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合頒發(fā)的《加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設(shè)“九不準”》，明確要求各省市衛(wèi)生行政主管部門把“九不準”的各項規(guī)定納入醫(yī)院整體績效考核體系設(shè)計之中，不得逾越“九不準”紅線。

新醫(yī)改形勢下，多項工作對公立醫(yī)院來說都是一種挑戰(zhàn)。醫(yī)療行業(yè)人才培養(yǎng)周期長，職業(yè)風險高，技術(shù)難度大，責任擔當重等特點，尊重醫(yī)務(wù)人員勞動成果和辛苦付出，合理提高醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。新醫(yī)改實施以來，建立科學、完善、有效的醫(yī)院內(nèi)部績效考核分配機制一直是我國公立醫(yī)院的重要改革內(nèi)容之一。此階段，如何尋求一套既符合醫(yī)院績效分配改革宏觀政策要求并且有助于持續(xù)提升醫(yī)院在區(qū)域內(nèi)競爭實力，又不至于引發(fā)強烈的、長期的管理震動的整體解決方案，成為諸多醫(yī)院管理實踐者亟待有效解決的問題。破除逐利機制，保障可持續(xù)、調(diào)動積極性的運行新機制。建立績效考核制度，規(guī)范化管理，有效控制成本，戰(zhàn)略性的引導，從而以績效激勵帶動醫(yī)院的良性發(fā)展。

二、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效考核存在的問題

（一）醫(yī)院收入下降，財政經(jīng)費供給不足

公立醫(yī)院規(guī)模巨大，藥品、醫(yī)療器械，耗材增速非常高，醫(yī)院收入急速下滑，因為醫(yī)保已經(jīng)開始透支，分級診療制度的實施，嚴重減少了三甲醫(yī)院門診的就診量，導致收入降低，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的下沉，成本增速無法下滑，醫(yī)院陷入大面積虧損，醫(yī)療人才會因為無法得到與其工作量和工作難度相符的績效工資而跳槽到薪酬更高的醫(yī)院。絕大多數(shù)的公立醫(yī)院都存在著財政經(jīng)費供給不足的困境， 大部分經(jīng)費都是公立醫(yī)院自行籌款。

（二）醫(yī)院管理者多為醫(yī)生出身，不懂管理

醫(yī)院的管理者多數(shù)情況下是從醫(yī)生中選拔出來的，雙肩挑，既是醫(yī)生又是領(lǐng)導者。這些管理者可能醫(yī)術(shù)較為精湛，但并沒有學過管理，甚至有的對管理知識一竅不通。這樣就導致醫(yī)院整體的管理效率低下，存在成本偏高、浪費嚴重或績效評價不合理的情況。

（三）原考核機制缺失或不健全

有些醫(yī)院是有績效考核機制的，但大多數(shù)醫(yī)院還采取平均的方法發(fā)放績效，沒有建立合理的績效考核機制。就算建立績效考核機制的醫(yī)院，其評價體系也是不完備的，或者不盡合理。有的只考核收入或成本，但每個科室性質(zhì)不同，收入也相差懸殊，導致收入低的科室積極性被大大打擊，或者出現(xiàn)亂給病人開藥、開檢查的情況，使得醫(yī)患關(guān)系遭到破壞。還有些醫(yī)院雖然建立了考核機制，但并沒有完全按規(guī)定去做，考核機制形同虛設(shè)。

三、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效考核存在問題的解決對策

（一）增加醫(yī)院的收入

從醫(yī)院政府的角度看，首先，引導病例結(jié)構(gòu)改變，病人數(shù)上升，其次，病例費用降低，適宜技術(shù)應(yīng)用，同型病例醫(yī)療費用降低，提高競價力。控制費用結(jié)構(gòu)合理和藥占比，檢查費，治療費各費用;增加新技術(shù)新業(yè)務(wù)的開展工作，使整體效益含金量提升，人員績效水平提高。

從患者的角度看，同級病例，費用降低;效率提升;疑難病，急重癥得到醫(yī)護更多的關(guān)注;新技術(shù)的應(yīng)用和適宜技術(shù)以病型為核心，進行有效應(yīng)用;費用透明度提高。

（二）醫(yī)院管理者應(yīng)加強學習

醫(yī)院的管理者除了是醫(yī)生之外，更是管理人員，應(yīng)從醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展的大局出發(fā)，做好各個方面的規(guī)劃。所以，管理人員要加強先進的管理理論和理念的學習，并將其應(yīng)用于實際工作中。特別是績效考核工作，關(guān)系到每位醫(yī)生的切身利益，以及醫(yī)院的長遠發(fā)展，所以必須合理、合情，能夠調(diào)動醫(yī)生的積極性。而目前醫(yī)院管理者的責任，就是正義績效的價值觀，運用管理者的智慧，平衡醫(yī)院效益與患者利益，為醫(yī)務(wù)工作者創(chuàng)造一個有尊嚴的工作環(huán)境。

（三）選擇有效的績效評價工具

績效管理體系是一套實用、靈便、功能完備的醫(yī)院績效管理信息系統(tǒng)，提升管理層在信息化條件下，對醫(yī)院績效的考核管理及控制決策能力。通過績效管理不斷引入新的科室發(fā)展理念，增強科室內(nèi)涵和持續(xù)發(fā)展能力。建立績效管理標準流程，通過流程公開和規(guī)范逐步降低管理中的人為因素。明確高、中層管理者所承擔的責任范圍和考核要素。績效管理的落地執(zhí)行需要具體的指標去衡量。通常來講，它源自醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展要求，它是職能科室對于業(yè)務(wù)科室實行管理的通路;再者它源于上級部門監(jiān)管要求。

在眾多的績效考核工具中，平衡計分卡（BSC）可以有效的描繪戰(zhàn)略，分解目標。它可以從財務(wù)、患者、內(nèi)部運營及學科發(fā)展等四個相互關(guān)聯(lián)的維度來平衡定位和考核醫(yī)院各個層次的績效水平。

2004年，荷蘭啟動了借用平衡計分卡制定全國衛(wèi)生系統(tǒng)績效評價體系活動。至今，世界上著名的醫(yī)院MAYO CLINIC及全球大型醫(yī)院、醫(yī)療集團都是運用BSC。

四、應(yīng)用平衡計分卡構(gòu)建績效評價體系

運用平衡計分卡的指導思想，通過對醫(yī)院內(nèi)部的相關(guān)數(shù)據(jù)進行設(shè)置、采集、測算、分析、衡量流程績效的管理指標，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標。醫(yī)院績效評價指標體系分四個維度。

（一）財務(wù)維度

收入：收支比、人均年業(yè)務(wù)收入、每床年業(yè)務(wù)收入、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比率、檢查費用占業(yè)務(wù)收入比率。

成本：人員經(jīng)費支出比、管理費用率、衛(wèi)生耗材支出占總支出比率;

發(fā)展能力指標：業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)增長率、總資產(chǎn)增長率。

（二）患者維度

患者信任度：患者滿意度、費用知情率、每門診人次平均費用、每住院人次平均費用。

零缺陷服務(wù)： 無有效投訴、無醫(yī)療糾紛。

（三）內(nèi)部流程維度

醫(yī)療質(zhì)量：出入院診斷符合率、住院重癥患者搶救成功率、住院患者治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)并發(fā)癥率、無菌手術(shù)“甲級”愈合率。

醫(yī)療效率：平均住院日、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、人均完成門（急）診人次、人均完成出院病人數(shù)、人均手術(shù)數(shù)、人均完成住院床日。

（四）學習與成長層面

人員結(jié)構(gòu)：衛(wèi)生技術(shù)人員高級職稱比例、臨床醫(yī)師碩士以上學歷比例、醫(yī)護比例。

開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)能力：研究開發(fā)費用率、新技術(shù)應(yīng)用率、人均課題數(shù)量、人均發(fā)表論文量、學術(shù)講座參加率、每百人獲科技成果獎項數(shù)。

五、總結(jié)

績效是一個組織的發(fā)動機、指揮棒，是最重要的管理工具。如何幫助公立醫(yī)院兼顧政策、發(fā)展、道德等多維度，解決績效考核與分配的難題，這是我們的使命，我們一直在努力。

醫(yī)改是為了讓我們自己20年后病有所醫(yī)。醫(yī)改，醫(yī)院既是執(zhí)行者，更是當事人。堅持正義利益的能力，設(shè)計正義利益制度，管理利益與技術(shù)、利益與道德相平衡的能力。推動績效利益帶動技術(shù)發(fā)展，進而提升臨床診斷能力。

參考文獻：

[1]梁勁松.新醫(yī)改形勢下縣級公立醫(yī)院績效考核的實踐與思考[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2016（03）.

[2]費玉玲.新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效考核探析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2017（19）.

[3]齊艷.新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效考核探究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2017（08）.

[4]孫志強，李久民，宋秀梅，等.新醫(yī)改形勢下縣級醫(yī)院檢驗科績效考核與薪酬分配的研究[J].財會學習，2017（19）.

[5]韋艷琳.新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院加強績效管理的探討[J].中國現(xiàn)代醫(yī)生，2017（18）.

（作者單位：河南省周口市中心醫(yī)院）