LD公司戰略導向全面預算管理研究

高楊

【摘 要】 本文引入某軍工集團下屬LD公司的預算管理作為案例，分析存在問題，并試應用戰略導向的全面預算管理體系進行修正和完善，構建全面預算管理的循環體系、內容和方法體系、組織體系、調控體系和業績考評體系，實現企業戰略與預算更有效銜接，為我國軍工企業實施全面預算管理提供一種思路。

【關鍵詞】戰略導向 軍工企業 案例研究 體系構建

1 LD公司預算管理現狀分析

1.1 LD公司預算管理現狀

1.1.1 預算管理組織體系

LD公司預算管理組織體系分為兩層，管理層和執行層。管理層是以預算管理委員會為預算管理的最高機構。下設預算管理辦公室。預算管理委員會負責將戰略細化為長期預算，再將長期預算分解為年度總預算目標;預算管理辦公室在預算管理委員會的領導下，展開具體的預算制定、執行、監督和反饋上報等工作，是全公司預算管理日常的管理機構。

執行層包括項目管理、條件保障、質量安全等職能部門和研究室、工程中心和子公司的兼職預算管理員，主責本部門的預算匯集和上報;還包括職能部門和所屬生產單位的每個小組、每個成員對預算的編制、執行以及對偏差的及時反饋和調整。

1.1.2 預算管理循環體系

LD公司的預算管理循環體系同樣包含四個主要環節，制定、執行、調控和考核。

制定：LD公司年度預算編制工作始于上一年度末，由預算管理辦公室負責下發文件《關于編制LD公司年度預算的通知》，含研究室和工程中心編制套表和編制說明、職能處室編制套表和編制說明，明確編制范圍、內容、上報時間和后期安排。

執行與調控：LD公司執行與調控相輔相成，貫穿于年度預算全過程，主要包括考核經濟指標預算執行與調控、成本費用預算執行與調控。并依靠每月的經濟運行分析會和每季度的辦公會對上述兩個指標預算執行與調控展開考核和評價。

考核：預算的考核除貫穿于執行與調控中，對月度經濟運行質量進行考核、對月度資金使用情況進行考核，最關鍵的表現在半年度和年度的科研績效考核。

1.1.3 預算管理內容體系

LD公司的預算管理內容體系按執行單位主要分為三大塊，本部處室、職能管理部門和子公司。本部處室和子公司都是利潤中心，職能管理部門為成本費用中心。子公司預算主要由子公司自身負責，再上報至本部預算主管匯總，因此，子公司的預算編制水平也參差不齊，且一般質量都遜于本部，而本部只對其收入、利潤、EVA和成本費用等重大指標考核，其他事項均有較大的自由度。

LD公司以上預算管理內容需要重點關注的三個要點，也是逐年不斷完善和創新的要點所在。首先，本部處室只對自己能夠把控的直接和間接費用進行預算及其考核，而對于無法把控的管理職能部門費用支出不再進行預測，這樣一方面減輕了基層的壓力，另一方面也是預算精度得以提高，更具科學性和合理性。其次，將戰略采購首次引入到年度預算中，新增了大額材料預算，由各處室提出年度采購需求，再由預算管理辦公室匯總統籌，做出年度的大額材料預算提交預算管理委員會，以期實現統一采購、集中采購，提高議價能力，降低采購單價和儲存運輸等成本。第三，費用分攤的預算精度較以前有進一步提高。由于間接費用采用工時比例法分攤到各個項目和產品中，預算時按照每年每天工作8小時測算，工時比例法實則為人數比例法，按照每個項目上工作的人數分攤該項目耗費的研制費用、管理費用、財務費用，這種方法改變了過去基層憑感覺分攤間接費用的任意性，一定程度提高項目預算的精度，有利于更好實現科研順利進展和生產良好規劃。

1.1.4 預算管理方法體系

LD公司采用的預算管理方法主要是彈性預算、定期預算和增量預算，少部分方面輔助零基預算。LD公司一直采用傳統的預算編制方法，在方法的改進上沒有太大的舉措，近些年慢慢在一些方面和部門實施零基預算。

1.2預算管理存在問題

LD公司預算管理組織體系、循環體系、內容體系和方法體系可以看出LD公司預算管理存在一些弊病，而這些弊病會影響LD公司預算執行效果，達不到預算管控的降本增效的目的，使其流于形式。這些弊病具體表現在以下幾大問題：1 頂層重視不夠，中層和基層認識不足2 預算管理目標分散，與戰略目標鏈接縫隙較大3 預算管理頂層組織疏于預算過程化管理控制4 預算管理沒有做到全面預算管理，缺乏對子公司的預算管控5 預算管理人員匱乏，能力亟待提高6 各部門缺乏充分溝通和配合，沒有達到應有效果7 預算管理方法單一，缺少靈活性。

2 LD公司基于戰略導向的全面預算管理體系構建

針對前面分析LD公司預算管理中存在的問題，建立基于戰略導向的全面預算管理體系，對預算進行全過程管控，從事前計劃到事中控制再到事后監督;并將責任主體明確落實到部門及個人，全面控制預算，加強對各個環節的監管;重視預算的執行情況，實時分析預算進展情況，并檢測預算在執行過程中是否存在偏差，并對各責任主體進行階段性考核，與個人利益和崗位晉升密切相連，實現人本管理，最終確保戰略目標實現。

2.1 LD公司基于戰略導向的全面預算管理體系目標

根據預算目標制定原則，通過三步驟確立預算目標：第一步確立長期有效的戰略發展規劃;第二步，分解戰略規劃發展藍圖，形成年度預算;第三步，將年度預算分解細化到各執行部門。實施是應注意將具體任務目標量化后嵌入崗位聘用方案，全公司在職員工均需簽訂相應的崗位責任書，保證預算目標實現。

結合LD公司實際情況，LD公司更適宜以收入和凈利潤為主，EVA和費用指標為輔進行參考，并加入非財務指標，由于各部門性質不同考核重點也不同，因此需科學地將考核指標賦予不同考核權重。

2.2 LD公司基于戰略導向的全面預算管理組織機構

隨著近幾年LD公司規模地不斷擴大，收入不斷提升，各相關部門之間橫向聯系加大，基于這些特點，純直線制的職能組織結構漸漸不利于日新月異的業務變化，因此，需要對組織結構形式進行一定的調整。建議在職能制組織結構的基礎上，建立多個分管領導指揮下的項目小組，形成H型矩陣式的組織結構，更加適合軍工企業這種以不斷尋求技術創新突破的業務特點。

2.3 LD公司基于戰略導向的全面預算管理體系內容

LD公司基于戰略的全面預算管理體系內容涵蓋各個管理環節，基于戰略的全面預算管理體系至少包含以下四方面的主體內容：

2.3.1 LD公司基于戰略導向的全面預算管理編制

本文設計LD公司基于戰略導向的全面預算管理編制方式使用“三上三下”的方式，通過各責任主體分別編制并集中匯總，由預算管理辦公室進行審查稽核，并綜合全公司情況平衡各項指標來完善預算。

LD公司基于戰略的全面預算管理編制方法由以往的較為固化的預算編制方法轉變為針對不同項目相對靈活地采取合適的預算方法。基本支出采用增量預算法，項目支出是軍工企業不同于其他企業，為特有的工作事項和發展目標，基本都是創新性的任務，需要重新審核和評價支出的合理性，因此使用零基預算編制方法。

2.3.2 LD公司基于戰略導向的全面預算管理執行機制

LD公司的全面預算管理需改變過去“一稿定全年、年底大檢查”的模式，建立預算定期檢查制，充分調動預算辦公室的活力，根據實際執行信息反饋和預算對比分析，不僅僅局限于財務數據本身，而是深挖技術層、業務層的深層次原因，找出癥結，總結經驗查出偏差真實原因并采取行動進行修正。

2.3.3 LD公司基于戰略導向的全面預算管理監管系統

LD公司基于戰略的全面預算管理實現必須全員都積極參與全面預算監控的行動中，承擔各自責任，共同完成全面預算的監控工作。本文設計三個方面的監控：

①預算監察管理機構，下設預算監督管理部門對預算的執行全程監控的縱向管理。

②從本部外派子公司的財務負責人對預算執行過程的監控負責，同時給予外派財務負責人更多的獨立性和職權，更好地發揮預算監管的作用。

③各個部門相互間實現預算橫向監管，，建立LD公司的預算管理專家庫，定期選拔聘用專家，定期組織專家進行預算執行評審，試建立橫向監管的長效機制。

2.3.4 LD公司基于戰略導向的全面預算管理考評系統

LD公司的預算獎罰措施改進方面總結歸納有以下幾點：

①做到獎罰并存、獎罰并重，重新梳理所有的獎罰措施，將過去沒有落到實處的處罰措施重新追溯兩年，找出只有獎勵沒有處罰的地方，補充完整相應的處罰措施。

②獎罰制度具備易理解性和高相關性。

③獎罰制度必須以實現戰略目標為導向，要讓每個員工都清楚只有實現單位的戰略目標，他們才能從中獲得最大的獎勵，避免員工短時行為的發生。

2.3.5 LD公司基于戰略導向的全面預算管理保障措施① 全員樹立基于戰略導向的全面預算管理的理念? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ② 發揮基于戰略導向的全面預算管理與整體戰略的協同效應③ 提升人員素質，強化人力建設

3、結束語

通過LD公司的預算管理案例，闡述目前LD公司的預算管理實施現狀，分析存在的問題和癥結，最后再從建立基于戰略導向的預算管理目標、編制方法、體系內容、組織機構、監控體系、執行機制、考評體系和保障措施等方面構建基于LD公司所處環境和生產經營實際的完整體系，希望能夠更好得指導預算工作實踐，讓預算目標和戰略目標聯系更為緊密，為我國軍工企業的預算管理提供借鑒和參考。

后期，LD公司會構建基于戰略導向的全面預算管理信息系統，保證全面預算管理體系更有效率地運轉，將LD公司的預算管理體系轉化為日常行為的可操作系統平臺，讓預算執行更加明晰和可視化。本文研究也將繼續對此進行關注和深入，遵循先進性、實用性、安全性和持續性的原則，參與LD公司基于戰略的全面預算管理信息系統的構建，進一步提高LD公司的預算管理水平。