DJ公司人力資源管理系統建設管理的研究
——從項目管理角度出發

文/劉菲，中電建（北京）基金管理有限公司

DJ 公司為中央直屬國有企業，主要從事水利水電工程，為國家基礎設施建設貢獻力量。公司主要的職能部門由董事會辦公室、辦公廳、工程部、人力資源部、財務管理部、安全與環保部、投資管理部、市場經營部以及基礎設施事業部等近 30 余個部門構成，公司在中國各大區域設有 63 個全資子公司，8 個控股公司，1 個參股公司，在世界各國家設有 79 個駐外機構。員工總數近 18 萬人。

DJ 公司目前人力資源仍然使用手工收集需求、處理業務、匯總數據的傳統方式進行。所有文件都使用紙質方式進行記錄和簽批，部分公司使用了 Excel 方式進行電子化匯總，雖然一定程度上加快了業務辦理速度，但對于總部人員來數，處理各個公司電子化文檔數據仍然需要耗費大量時間。從目前最突出的幾個業務來看，DJ公司面臨以下問題，組織機構設置復雜、層級管理混亂；培訓無序化、重復化；薪酬差異化；數據匯報效率低下四個突出問題。

針對上述突出問題，DJ 公司決定開發建設一套適合企業需求的人力資源管理系統。并重點從組織機構與崗位設置、薪酬管理、培訓管理、統計分析四個模塊進行開發建設。如何進行系統建設管理并保障系統建設的順利推進，確保系統交付的有效性與及時性，是系統建設的重點問題。本文將把 DJ 公司的人力資源管理系統建設作為一個項目，并從項目管理的角度進行研究分析。

1 項目組織保障

1.1 項目組織機構設置

組織保障是項目實施成敗的關鍵，是項目正常運行的基礎。只有建立合理規范有效的組織機構，提供有力的組織保障，才能順利推進項目的實施。DJ 公司高度重視人力資源管理系統建設項目，成立項目組，項目組采用矩陣式的組織結構。項目的最高領導機構為項目領導小組，領導小組下面由人力資源部與信息管理部共同牽頭組織人力資源管理系統開發建設工作，同時聘請專業人員成立咨詢顧問質量控制小組，負責項目質量監控，系統開發公司成立開發小組與實施小組，最后支援小組是從各子企業抽調的人員，以上人員須了解各企業人力資源現狀及管理目標，同時具備一定的信息化知識水平。矩陣式的組織架構目標明確，責任清晰，資源可以有效利用，且工作靈活性較強。

1.2 項目人員職責劃分

根據上述組織機構圖，將職責分配如下：

領導小組：由人力資源部、信息化管理部各分管領導及咨詢顧問和質量管理專家組成，全面負責項目實施質量、進度和成本的控制和管理。

人力資源部：項目具體的使用部門，負責整個項目的建設過程，參與項目討論和決定，同時人力資源部副主任為本項目的項目經理，負責整個項目過程的組織與協調工作；人力資源部下設支援小組：支援小組為各成員企業抽調的負責該項目的支援人員，作為項目后備力量為其它小組提供技術指導和咨詢，在人力緊缺情況下提供機動支援。

項目經理：制定開發計劃制定正確計劃的前提是理解用戶需求，理解項目目標。有全局觀和系統觀。組織實施組建項目團隊，為項目團隊成員分配任務，有效調動每個人的能力項項目控制監控項目的運行，積極預防問題的發生，糾正偏差。

信息化管理部：本項目與軟件開發公司的直接對接部門，是負責技術主要部門，下設需求分析小組、開發小組、實施小組，分別抽派人員至各個小組，負責與軟件開發工作溝通協調系統各過程事宜。其中需求開發小組負責監督指導系統的需求調研及需求說明書的編制；開發小組根據需求調研的確認結果，在成熟產品基礎上進行定制開發，保證系統的安全、穩定、高效運行；實施小組，按照實施計劃進行系統部署和用戶培訓工作，其中又可以分為部署組合培訓組。

咨詢顧問質量控制小組：負責 HR 軟件應用的管理咨詢及 IT 規劃咨詢，該小組會派出多名質量管理員，全程跟蹤監控項目實施，發現問題及時向質量控制小組匯報，確保問題得到及時解決。

2 項目進度管理

2.1 項目進度計劃編制

項目進度計劃編制是項目管理特別是信息化項目管理的重要內容。是項目是否能順利開展的首要因素，項目計劃的編制是一個復雜的過程，需要項目小組全體成員的共同參與，要確保計劃編制的合理性、有效性，必須經過各小組的多次反復討論，計劃的實際性往往是很多公司忽略的問題，很多公司為了趕工期，將計劃草草制定，忽略各項工作之間的聯系及完成先后關系，工期的判定也與實際相差較大，最后導致計劃偏差較大并且毫無可參考性，對工期的把控及實際工作造成不利影響。所以計劃的制定至關重要，本項目的項目計劃編制方法采取了工作分解結構法 WBS、工作列表法及甘特圖法，并動員全體項目成員經過反復討論論證逐步確定項目的范圍及所需時間，再根據所需時間編制項目工作計劃表，最終制定出項目進度計劃。

2.1.1 確定項目的目標與范圍，繪制工作分解結構圖

項目范圍確定也就是項目管理中范圍管理的內容，可以通過項目描述先確定項目的大致目標和主要節點。如下表為項目描述表。

DJ 項目描述表

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范圍管理的確定需要不斷討論和詳盡的研究，將整個系統逐步分解并與公司的需求相結合，相對比分析，明確功能的取舍及增加，保證系統的實用性和易操作性，為項目開發人員提供一個清晰的、有借鑒意義的系統框架，指導項目開發人員，為開發人員明確方向。項目范圍確定的最終結果就是系統的工作分解結構（Work Breakd own-Structure-WBS）。

2.1.2 確定項目的關鍵路徑和里程碑事件

工作計劃表使項目計劃更加清晰明了，工作計劃表中資源，可以將各項工作的職責劃分明確，分工到崗，到人，各部門各司其職，甘特圖中的任務及時間可以計算出從項目計劃到項目驗收最短工期需要 76 天，工期進度條可以看到需要較長工期的幾項工作分別是系統需求分析、系統設計、系統開發、系統測試，基本符合系統建設項目中需求分析占 20-25%，設計占 20-25%，開發占 15%-20%，測試占 30%-40%的時間比例劃分，是一個比較合理的系統開發計劃安排，這可以有助于項目經理對各個節點進度的把控，幫助項目經理掌握系統的具體進展及關鍵事件節點，我們可以從甘特圖中的關鍵路徑項目的幾個關鍵節點也就是項目的里程碑時間。

里程碑事件：項目計劃、系統需求分析、系統環境分析、系統設計管理、系統開發、系統測試、部署、運行。如下表里程碑事件表：

里程碑事件表（單位：天）

2.2 項目進度跟蹤

項目進度控制就是將整個項目實際運行與執行過程與計劃相比較，調整、糾正可能出現的偏差，使項目能按照項目計劃中的進度要求及時間節點順利完成的一個過程型、動態型管理工作，他貫穿整個項目過程，是一個不斷循環往復的工作。

信息系統建設工作具有一個不可見性的特點，建設過程無法實際去監控檢測，所以需要項目過程的留檔，留檔的具體做法就是將系統建設過程文檔化，對每個過程節點都形成文檔，用文檔記錄節點成果或是階段性成績，對文檔的跟蹤和必要的測試是項目進度跟蹤的主要做法。

2.2.1 建立系統進度報告周期制，強化進度責任制，形成進度報告

以周為周期召開進度報告會議，并強化進度責任制，參與項目的每個小組都對項目進度負有責任，針對各小組所分配的工作，均須報告項目進度；通過進度報告會議機制，強化項目成員的進度意識，加強項目各成員小組溝通，通過匯總各小組進度報告后，在會議中向項目經理及質量管理員匯報，并將工作中遇到向會議陳述需求解決方案，特殊問題可以直接向領導小組匯報，以確保問題的及時解決和進度的把控。

2.2.2 對比分析與調整

將進度報告與計劃對比，對比找到實際工作時間與計劃工作時間的差距，分析產生差距的問題根源，討論找到解決方法，確認問題解決后實際工作計劃是否能按照計劃要求節點完成，如能在確定的時間內完成整改，則確保工期的如期完成。如遇到不可抗力，無法按工期完成，則調整工作計劃，形成新的計劃。

3 項目質量管理

項目質量控制是檢驗一個產品的屬性及使用價值是否符合用戶的需求，是否能夠達到用戶所要求的標準，這標準包括功能、外觀、性能等。質量管理包括制定質量計劃、實施質量保證及執行質量控制三部分。

3.1 項目質量規劃

3.1.1 確定質量目標

實現對整個系統開發過程的質量管理，首先要確定質量目標，結合項目實際需求及項目本身特點，確定質量目標，再根據質量目標，分解細化至各項工作，確定各項目標或是工作完成標準以支撐項目總體目標的實現。項目經理組織咨詢顧問和質量控制小組、人力資源部、信息化管理部一起討論確定項目總體目標，并討論通過后向領導小組提請審議，審議通過后就可以確定項目總體目標。如下：

項目總體目標表

根據項目質量規劃總體目標，分解形成項目質量目標分解表，如下表：

項目質量目標分解表

3.1.2 成立質量小組

成立質量小組，確定質量小組成員的職責，是質量保證的關鍵，質量小組成員肩負著整個項目的質量保證工作。

3.2 項目質量保證

質量保證是用于有計劃、系統的質量活動，確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望，質量保證貫穿于項目所有的過程。在明確的質量規劃目標后，質量保證組以該目標為基礎，在項目組中展開質量保證活動。質量保證組 QA 在整個項目生命周期中定期評審和審核項目工作活動及其工作產品，并通過《QA 周報》、《QA審計報告》等形式，就項目是否遵守已制定的計劃、標準和規程向相關負責人反饋有關評審和審核的結果，以便使各負責人能夠及時的在項目過程中對偏差采取有效的防范和糾正措施，避免在項目管理中因為過程活動中的問題而造成不必要的損失。

3.2.1 項目建設過程中的質量保證

當項目計劃制定初期，由質量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術專家、用戶以及項目組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質量記錄，發送給相關人員，對其計劃中不合理的地方進行修改完善，并由質量保證人員對其結果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進行版本控制。

3.2.2 需求分析

需求分析階段，由質量保證小組跟蹤檢測用戶提出的意見是否納入需求規格說明書，同時與用戶簽字確認形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。

雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進行中用戶的需求變更請求。對于開發過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發送給項目配置管理員，再通過配置員轉交質保小組，負責組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應的文檔實施同步變更（包括需求規格說明書、詳細設計文、安裝手冊、操作手冊等）。但是對于無法實現或是變更會帶來巨大的影響而將導致進度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進行協調會議，討論變更取舍問題或是項目進度變更問題。

決定變更之后，由項目經理組織實施變更，測試人員檢測變更結果，而 QA 小組成員監督變更實施過程并協助配置管理員對變更后的成果物進行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。

3.2.3 系統設計

系統設計階段的質量保證由 QA 小組組織技術專家、項目組設計人員、開發人員和測試人員對其設計文檔的評審，檢測設計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發現設計中可能存在的錯誤，降低項目開發風險，同時確保設計文檔能為開發人員、測試人員提供切實的指導。對于可復用的設計進行提取作為公共庫設計和開發，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進行設計文檔的版本控制。

3.2.4 系統實現

系統實現也就是代碼的生產過程。這里不僅包括代碼的產生，同時也包括測試用例的產生。針對上一階段提供詳細設計，程序員開始編碼并且調試程序，測試人員則根據設計進行測試用例的設計，設計出來的用例需要得到項目組成員認可由項目經理審核通過才能進入配置庫。同時開發人員調試完程序提交測試人員進行程序正確性檢測。