關于集團企業財務轉型的思考

嚴存進

【摘要】財務管理不僅是集團企業效益的保障，更是集團企業可持續發展的基石。隨著經濟全球化、信息化、快速化發展，以及日益激烈的市場競爭，對財務職能、業務、從業者的素質提出了新的更高要求，迫使傳統財務由核算型向管理型轉型，以滿足集團企業經濟活動的規劃、分析和評估，本文積極探索財務轉型的意義、方向和措施，為促進財務轉型發展作出積極貢獻。

【關鍵詞】財務發展;轉型目標;轉型建議

一、財務轉型的必要性

隨著集團企業對戰略財務、業務財務和基礎財務工作的區分和整理越來越清晰，以核算型為主的財務已經不能適應企業的發展，加之計算機及各類信息系統大量運用于財務工作中，企業分離核心業務和輔助業務，將易于標準化、流程化的日常核算業務交由統一的會計核算主體處理，企業財務人員可以將更多的精力投入到價值管理中去。而財務共享服務正是將分散于各業務單元的標準化的財務業務集中到一個新的業務單元（共享中心）進行統一處理的新型財務管理模式。可以說，財務共享服務是企業財務轉型的前提和基礎，而財務轉型是企業實施財務共享服務的主要目標之一。

特別是“互聯網+”時代，商業環境帶來的改變，勢必帶來經濟活動的改變，經濟活動的改變勢必對財務管理提出更多更新更高的要求，財務轉型是大勢所趨，需要我們順勢而為。在新時期新形勢下，財務轉型不僅是自身的需要，也是變革的需要。對財務轉型要提高認識，加快步伐，按照“一體兩翼”財務管控架構，堅持以創造價值為導向，逐步細化職能轉型、組織轉型、人員轉型、知識更新、信息技術轉型的具體路徑，要可落地、可執行、有實效，全面構建戰略財務、經營財務、共享財務、專家團隊四位一體的價值管理體系。企業更要深化業財融合，財務部門要把工作重點轉向預測前景、參與決策、規劃未來、控制評價、風險防控等工作，讓財務既成為企業價值的管理者、創造者，也成為業務的最佳合作伙伴。

二、財務轉型的目標

（一）戰略財務屬于決策團隊，是企業智囊團重要成員，運用專業知識，為企業重大生產經營決策提供專業指導意見。要求人員能夠全面熟悉了解企業的生產經營流程，具有前瞻性戰略眼光和全局觀。

（二）業務財務屬于績效團隊，參與業務部門價值鏈管理，著重改善業務部門績效。業務財務人員深入各項業務中，可以利用財務知識推動業務決策的科學化，同時把業務數據轉化成財務信息，將業務發現的問題反饋到財務與風險管理中心，從而讓決策機構得到業務單位的重要信息。業務財務參與業務部門價值鏈管理，據其各自身職責分為：一是采購業務財務，參與到優選供應商、合同訂立等環節，控制采購質量和采購成本，尋求最佳付款方式;二是投資計劃財務，參與投資項目的可行性研究分析，運用專業知識科學評估項目投入產出，對項目作出詳細測算，對經濟效益進行評估。甄別優選項目，科學分配資源，實現經濟效益最大化，并通過對項目過程進行實時監控以控制項目預算;三是生產流程財務，密切跟蹤生產的全流程，發現影響成本的關鍵問題，提出解決措施，有效降低生產成本，通過效益盈利能力分析幫助生產部門合理安排生產計劃;四是銷售業務財務，與銷售部門合作，通過邊際效益分析為銷售部門產品定價提供支持，通過分析應收款項收回情況來甄別優質客戶，為銷售部門制定信用政策提供依據?？傊磥順I務財務人員要各自精通所在部門的業務，能夠為改善業務部門績效出謀劃策。

（三）專家團隊提供會計基礎管理、風險管理、稅務籌劃、資本運作（投融資）等方面的專業管理，為企業平穩運營保駕護航。同時，集合戰略財務、業務財務中的精英，研究和突破管理中遇到的重大瓶頸問題，對實踐工作提供專業指導意見。要求人員具有深厚的財務專業理論功底、豐富的財務專業管理工作經驗、較強的發現問題和解決問題的能力。

三、企業集團財務現狀及轉型建議

（一）加強組織領導

財務轉型絕不僅僅是財務部門的事，更多的是企業管理理念的變化，需要決策層認同財務管理是企業管理的核心這一理念，賦予企業財務更多的職能。實施財務轉型要在決策層和管理層達成共識的前提下，成立由財務領導為核心，其他業務領導參與的工作小組，明確轉型方向，制定轉型方案，穩步推進財務轉型工作。

（二）引進和培養人才

針對財務轉型后不同層面人才的需求實施引進和培養計劃。一是戰略財務和專家團隊的人員是注重價值創造的管理者，作為高層財務與風險管理者必須具有戰略思想與發展的眼光，除了具備財務報告、財務分析、風險管理和成本管理等專業知識，還應有價值管理、戰略管理、公司治理、營銷管理、談判技能和資產管理等相關技能。二是業務財務的人員除掌握傳統財務知識外，還需掌握和具備營銷管理、貿易、融資、風險管理和金融等領域的知識以及良好的溝通能力?？梢酝ㄟ^引進其他專業的人才，或者從各業務部門抽調業務骨干，經過一定的財務專業知識培訓和崗位鍛煉，再作為業務財務人員充實到業務部門。

（三）持續優化流程

首先，重新梳理業務流程，圍繞價值引領、價值管理、財務轉型、業財融合等梳理流程，進一步完善內控節點。其次，優化審批流程節點，在內控制度規定的條件下，適當合并或減少審批流程節點，加快審批流程，提高審批效率。最后，在業務財務到位、各個業務關鍵風險控制節點都有財務事先把關的前提下，可逐步實現由業務部門直接面向共享中心進行業務申請提交，提高運轉效率。

（四）加大宣貫力度

理念轉變是難點也是關鍵，要通過組織學習先進企業轉型經驗等多種方式，提升對財務轉型的認識，要充分宣傳財務轉型的必要性和優越性。如轉型后財務人員能夠在各關鍵崗位更大程度地發揮自身價值，各業務部門也能通過財務的參與改善績效，從而實現企業與員工共同成長。

四、結論

在企業內部還應建立起計量驗收、原始記錄、內部價格、審批與銷核、財產清查、經濟合同等一整套財會基礎工作規范化的程序。其次是培養一支高素質的財會人員隊伍，加強財會人員的職業道德教育，培養他們愛崗敬業、無私奉獻精神及加強業務宗旨，注重知識更新的自覺性，為企業持續發展做出貢獻。

參考文獻：

[1]陳瀟怡，李穎.大數據時代企業集團財務共享服務的創建[J].財會月刊，2017（4）.

[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.