費迪南德?皮耶希

崔傳剛

企業家，2019年8月25日逝世，享年82歲

大眾集團是當今世界上最大的汽車公司。但就像羅馬并非一日建成，這家已有82年歷史的企業也走過了一段風雨歷程。盡管早在上世紀40年代，大眾的甲殼蟲汽車就開始銷往全球，但直到80年代開始，大眾才啟動全球化擴張，開始在德國沃爾夫斯堡以外生產汽車。真正將大眾推到世界舞臺中心的，是于1993年繼任首席執行官的費迪南德·皮耶希（Ferdi-nand Piech）。通過執掌大眾20余年，勵精圖治和長袖善舞的皮耶希終于將一家效率低下、虧損嚴重的歐洲企業，變成了今日擁有眾多生產線和品牌的行業巨無霸。

2019年8月25日，這位被認為堪與亨利·福特比肩的“汽車沙皇”因意外不幸去世，享年82歲。

瘋狂天才

皮耶希生來注定和汽車有緣。盡管父親只是一名奧地利律師，但皮耶希的母親露易絲卻來自于一個汽車世家，她的父親便是赫赫有名的保時捷公司創始人費迪南德·波爾舍。波爾舍是一個汽車天才，也是一個汽車瘋子，他癡迷于汽車設計和制造，甚至還曾因此與希特勒一拍即合，承擔起為德國設計“國民轎車”和軍用車的重任。

但中學時的皮耶希卻遭遇了人生的第一場打擊。1952年，在外祖父仙逝一年之后，他的父親也跟著離世，世界上與之相伴的唯剩下母親一人。本來學習還不錯的他成績一落千丈，就連老師也直言他太笨，奉勸不要幻想著讀什么大學。好在倔強的母親沒有放棄兒子，而是把他送到了瑞士的寄宿學校，讓他專心學業。皮耶希沒有辜負母親，在嚴苛管教下，他順利考入蘇黎世的瑞士聯邦科技大學，并最終獲得學位，成了整個波爾舍-皮耶希家族首位大學畢業生。

皮耶希的愿望是去研制飛機，但時運不濟，瑞士因為試制飛機屢屢失敗而放棄了飛機工業，而出于二戰的后遺癥，其他西歐企業也不太喜歡招聘一個來自納粹奧地利的孩子。無奈之下，皮耶希只能接受安排回到家族企業，成為一名負責汽車設計與測試的技術人員。在這一時期，他對技術極致追求的一面開始展現。為了制造出性能更優越的賽車，他不僅敢于嘗試新材料，改造汽車構設計，而且完全不顧忌成本問題。這樣做的果是，由他主導的保時捷917型賽車確實成為了賽場上的怪獸，但它高昂的花費也讓家族人士及提供研發支持的大眾公司倍感壓力，他們似乎已經對皮耶希瘋狂的技術沖動失去了耐心。

此時恰逢波爾舍-皮耶希家族內斗升級的關鍵時刻，因為財產分割和管理權分配問題，整個家族陷入混亂。為平息矛盾，家族決定實行職業經理人制度，換言之，家族內部成員必須全部退出公司運營，另謀他就。

皮耶希只得自立門戶，開始給其他汽車公司提供技術顧問服務。他成功為奔馳設計了能夠滿足車身空間要求的5缸柴油發動機，贏得訂單和信譽，但他對技術的追求打消不了汽車老板對研發超支的顧忌，與奔馳的合作也因此很快不歡而散。

皮耶希的下一站是奧迪，大眾汽車的一家子公司。后來的事實證明，在奧迪的20多年變成了他步入人生高峰前的重要鋪墊。初到奧迪的他年過35歲，已經在學習如何通過妥協取勝，這不僅是指他可以接受苛刻的職位和薪資條件，更在于開始懂得如何在研發支出上保持節制，減少對母公司的刺激。為改變汽車容易生銹的問題，他率先引進了全鍍鋅工藝;為讓汽車構更輕質，他推動了奧迪與美國鋁業的合作，開始制造全鋁制車身的汽車;他還讓奧迪率先推出了全時四輪驅動技術以及至今仍讓大眾引以為豪的柴油發動機渦輪增壓直噴技術（TDI）。毋庸置疑，奧迪成了他實踐技術創新理念的平臺，而他也為奧迪打造出了一個以創新為核心特征的品牌新形象。

大眾救星

上世紀80年代，整個汽車行業在經濟增長與油價下調推動下，表現出強盛活力。但是在歐洲的汽車廠商眼中，這場復興的最大受益者既不是它們也不是美國，而是日本汽車制造業。在這一時期，憑借價格優勢和先進工藝標準，日本汽車在全球開疆土。到1987年，日本向美國出口的汽車超過了250萬輛，是歐洲出口汽車數量的近4倍。

大眾汽車在這一階段也加大了全球化進程，其中最重要的事件包括1985年進軍中國成立上海大眾公司，以及收購西亞特和斯柯達等歐洲品牌。盡管看準了風向，但當時的領導人只強調制造和銷售規模增長，對如何整合協同卻考慮甚少，企業的生產效率并不高。大眾高層也曾考慮通過裁員來縮減成本，但無奈工會力量太過強大，雙方一直僵持不下。這種持續混亂的局面導致大眾公司持續經營不善，在1991年和1992年，大眾每年都爆出數億德國馬克的虧損。

在這樣的大環境下，皮耶希被推到了大眾集團新首席執行官的位置。成功打造奧迪的經驗為他積累了信譽，另外他也富有和工會開展斗爭與合作的經驗，這正是大眾所急需的技能。當然最重要的或許是，與他那位崇尚環保概念的職位競爭者相比，皮耶希更關注如何提升汽車本身的性能以及如何賣出更多汽車。

皮耶希改造大眾的首要任務是降低企業成本。裁員當然是優先選項，因為當時在德國國內，大眾人員過剩率已經超過30%。但考慮到工會反對，皮耶希最終采取了一個每周只工作四天，減薪不裁員的創新折中方案。在德國以外的西亞特也同樣存在人員冗余問題，但西班牙人的政府和工會卻擋不住鐵腕的皮耶希，最終這里有超萬名員工被裁。

另外一招可以及時奏效的舉措是在采購端壓價。當時僅輪胎一項，大眾的采購量就要高出第二名8倍。這樣的巨大采購量讓皮耶希看到了成本降低空間，于是他向供應商提出了15%的降價要求，盡管這聽上去極為苛刻，但迫于當時的整體行業環境以及大眾集團的規模，多數采購商還是接受了這一“指令”。

平臺戰略則是又一項被皮耶希發揚光大的管理方法。所謂平臺策略，就是使用通用的零部件，通過不同的組合來制造出不同車型。這種相同零件方案又被稱為

“模塊戰略”，其本質如同搭積木。例如，大眾的同一平臺可以生產10多種旗下不同品牌的車型，其中既包括高爾夫這種低端車，也包括奧迪等高端汽車。這就保證即便某種車型不暢銷，也可以把更多產能投入到賣得更好的車型上。從生產效率的提升角度來說，平臺戰略堪與福特所發明的流水線作業相媲美，皮耶希雖不是這一方法的發明者，但確實將其發揚光大。

21世紀貧富差距的擴大和富人階層的復興則讓皮耶希看到了超豪華車的機遇。他意識到，在家用轎車市場越發擁擠的狀態下，超豪華車可以為大眾創造更多利潤。在他推動下，大眾先后將賓利、布加迪以及蘭博基尼收入囊中，之后更是反向吞并了本打算收購大眾卻陷入財務困境的保時捷。到皮耶希退休時，大眾總共已擁有12個著名汽車品牌。

爭議沙皇

2002年皮耶希卸下大眾首席執行官職務，轉而任該公司監事會主席。德國的監事會相當于美國公司的董事會，因此皮耶希表面上退居二線，實則繼續當太上皇。這也頗符合皮耶希的性格，他從來不輕易放手。

世人敬佩皮耶希的管理，但其風格卻也經常受爭議。喜歡他的人說他雷厲風行，其他公司需要幾年才能解決的流程，在他這里用幾分鐘就可以拍板決定。反對他的人則說他像一個暴君，不但聽不進別人的意見，而且經常把不聽命于他的人趕走。一個典型例子，就是在大眾已經擁有眾多奢華品牌的情況下，皮耶希仍力推超豪華車型輝騰。這項工程耗資巨大，但果卻令人失望，因為沒多少人愿意花十幾萬美元去買一輛帶著大眾標志的汽車。

這種獨斷的個性終于在后期惹出禍患。由于經常對自己親手提的繼任者不滿，皮耶希屢屢發動宮斗，將集團重臣一腳踢走。股東們開始時敢怒不敢言，但雙方積怨卻一直有增無減。2015年，當皮耶希再次試圖逼走首席執行官時，監事會最終站到了他的對立面。這頗讓他有眾叛親離之感，于是很快便明智地卸任主席職位，退出監事會。兩年之后，他更進一步，出售了與大眾有關聯的全部保時捷股權。

皮耶希對大眾集團的貢獻有目共睹，時至今日，大眾的收入規模已是當時他接手時的6倍。但他并非超人，也無法阻止所有隱患。例如，盡管皮耶希早就號召向豐田學習效率，但到2015年時，大眾的員工數仍近乎達到競爭對手豐田的一倍。此外，在皮耶希離任后不久，大眾更是爆出企圖通過安裝軟件以通過尾氣檢測的大丑聞。盡管這些無法撼動皮耶希的成就，但對他已經完的一生而言，這終究都是不完美的遺憾。

（作者為互聯網媒體從業者）